“Hemos pasado de 'boutique' creativa a fábrica estratégica”

Hablamos en plena mudanza de la agencia de Madrid, rodeados de cajas y gente moviéndose de un lado para otro, en una situación de provisionalidad que parece encajar muy bien con el concepto de cambio. Luis Cuesta habla tranquilo, relajado, posiblemente acostumbrado a su papel en una permanente “situación de equilibrio inestable”, como la define él mismo. Presidente de SCPF desde su fundación, socio de SCPF Lisboa y Miami, director del Festival El Sol los últimos dos años, acaba de presentar el libro [la entrevista se realizó antes del verano] que resume los diez años que ha cumplido su agencia, en cuya portada aparece en una foto de bebé de 1951.

Un libro que es una auténtica historia de SCPF, con el protagonismo compartido entre los clientes, las campañas, los anuncios y, sobre todo, las personas que han trabajado y trabajan en una de las agencias que sin duda han marcado la publicidad española de finales del siglo XX y comienzos del XXI. Están las campañas y anuncios más relevantes que ha hecho la agencia, desde luego, pero sobre todo están las personas, que aparecen divertidas, profesionales y casi todas plenamente involucradas en el proyecto de una agencia cuya imagen global queda como mucho más que una empresa en la que trabajar. Una idea que transmite plenamente Luis Cuesta, desde su papel que él mismo define como “anciano de la tribu”.

IPMARK. ¿Cómo definiría su papel como presidente de SCPF desde la fundación de la agencia? ¿Es sobre todo gestor, estratega, director?
Luis Cuesta. Diría que se trata de manejar el equilibrio inestable. Algo que además es un concepto físico. Vivimos en una tensión constante entre extremos, y debemos ser capaces de mantenerlos en equilibrio. No renunciamos a ser muy creativos y tener la máxima frescura posible, pero somos muy estratégicos y rigurosos. A mi me toca el papel de jefe tradicional, pero sin las connotaciones clásicas de jefe. Incluso generacionalmente, tengo once años más que Toni e Ignasi, es casi una generación y me ha dado el rol de anciano de la tribu.

IP. ¿Se lleva bien lo de ser jefe en un sector donde las jerarquías no suelen estar muy marcadas?
L.C. Realmente tenemos estructuras muy planas, nada jerarquizadas. Los socios estamos muy activos en el negocio. Hacemos de directores de cuentas ilustrados, que es lo que nos gusta y sabemos hacer.

IP. ¿Cómo definiría la situación actual de la agencia, con el proceso de expansión a Latinoamérica?
L.C. Estamos en tránsito. Toni Segarra es el motor, el líder espiritual y al tiempo el visionario. Es muy poco conformista, siempre está pensando en el próximo paso, nos estimula para mantenernos en marcha. Tenemos la sensación de estar ante una nueva etapa. Diez años marcan un periodo de madurez en una agencia, que difícilmente se alcanza antes de ese tiempo. También está en cambio la situación del mercado, las nuevas tecnologías y la evolución de la comunicación nos empujan a tomar decisiones de cómo ser en el futuro.

IP. ¿Tienen claro algo sobre cómo serán las agencias?
L.C. Nadie sabe el modelo a seguir. Quizás en agencias como Crispin & Porter se ve un modelo más estructurado y avanzado, pero no creo que esté definido. Estamos en tránsito, buscando nuevos escenarios y comprometidos a seguir avanzando. Al tiempo tenemos nuevas aventuras como las agencias en Miami, Lisboa, de marketing directo e Internet. Y para eso hemos invitado también a subir al barco a gente nueva, como Julio Wallowitz, José María Piera, Antonio Núñez y más que vendrán.

IP. ¿La expansión se plantea más hacia Latinoamérica que hacia Europa?
L.C. Estamos en Miami, pero si tenemos oportunidad también generamos trabajo hacia Europa. Por eso necesitamos gente con perfil mucho más internacional, adecuados a esta estrategia. Vamos a contracorriente: cuando todos contratan trainnes con sueldos bajos, nosotros apostamos por gente de cierta altura. La palabra que usamos es ambición, en sentido prudente. Hay que ser ambiciosos, las agencias españolas en general podían haber sido más ambiciosas.

La imposibilidad de seguir solos

IP. ¿El equipo directivo sigue siendo socio de SCPF o sólo empleados del grupo JWT WPP?
L.C. Somos socios en las nuevas agencias, SCPF Miami y Portugal y Mr. John Sample, vendido el 100% de SCPF España. Tomamos la decisión de tener un socio internacional porque nos dimos cuenta de que era imposible ir solos. Nos ha ido muy bien con JWT y WPP, nos respetamos y nos dejan hacer nuestro trabajo. Lo bonito y elegante es que desde que éramos los dueños a ahora como empleados tenemos el mismo cargo, funciones, responsabilidad y derechos, salvo los económicos. Nunca hemos tenido presión ni exigencias.

IP. ¿El proyecto internacional se dirige a establecer una red o sólo unas pocas oficinas en lugares claves?
L.C. Claramente se dirige a tener pocas oficinas e intentar mantener el estilo, la manera de trabajar y la filosofía, algo que depende de las personas. Por eso en Miami está Ignasi Puig y vamos todos de vez en cuando. Creemos que debemos construir nuestro modelo.

IP. ¿Cuentan con anunciantes internacionales que les apoyen en el proyecto?
L.C. Tenemos buenos clientes, como Vodafone, BMW, Ikea, Diageo, Procter & Gamble, y llevamos años con ellos. Con el más reciente, Vodafone, trabajamos desde hace tres años, y con el resto, casi todos, desde ocho o más años. Ya hemos trabajado con estrategias internacionales para más de una marca, como Ikea. En casi todos hay demanda creciente de respuestas más globales. Y ya contamos con clientes en Miami, como la telefonía móvil del grupo Cisneros.

IP. ¿Le ha resultado complicado vencer la idea de SCPF como boutique creativa?
L.C. Es cierto que hace diez años fuimos catalogados como boutique creativa, pero ahora habría que sustituir el concepto por el de fábrica estratégica. Muchas de nuestras campañas son de gran rigor y coherencia estratégica. En Ikea tuvimos muchos años de camino sólido con Redecora tu vida, funcionando muy bien, y cuando vimos que debíamos cambiar hemos hecho otra estrategia que estoy seguro de que durará otros diez años, Bienvenido a la República independiente de tu casa. Son campañas que nos gustan y nos hacen felices. Es cierto que no tienen nada que ver con los premios de Boulevard Rosa de los comienzos, cuando nos decían que sabíamos hacer cosas divertidas con clientes pequeños, pero a ver lo que éramos capaces si tuviéramos un coche. Ahora tenemos clientes en casi todas las categorías, desarrollando estrategias interesantes y a largo plazo.

IP. ¿Son estrategias desarrolladas desde la agencia o parten del departamento de marketing del cliente?
L.C. Las estrategias son fruto de todos los que tienen cerebro y ganas de trabajar. Toni es un extraordinario estratega. Se ha hecho mucho desde la dirección de la agencia, y también compartido con el punto de vista de marketing, planners y creativos.

La comunicación a largo plazo

IP. ¿Hasta qué punto una estrategia de este tipo ayuda a fidelizar a los clientes, al alargarse durante muchos años?
L.C. Nosotros siempre preferimos clientes que piensen a largo plazo. Tengo dudas de que la comunicación pueda obtener frutos a corto plazo. Hay que trabajar poco a poco, pasito a pasito. Quizás hace 20 años se podía cambiar más un mercado, ahora es mucho más difícil. Incluso hemos perdido algún cliente por hacer las cosas demasiado bien.

IP. ¿Cómo?
L.C. Para ING diseñamos toda la estrategia de lanzamiento y comunicación durante los dos primeros años. Cuando ya estaba hecho el posicionamiento, nos plantearon: ¿por qué pagaros tanto, cuando podemos pagar un fee más razonable? Parece prudente y lógico, y cambiaron de agencia. Y los cinco años restantes, con otras agencias, ha habido cambios tácticos, pero no estratégicos.

IP. ¿Quiere decir que SCPF es una agencia cara?
L.C. Sí, porque somos exigentes. Creo que lo que damos es superior a la media y debemos exigir más que la media. Claro que una campaña barata que no funciona, resulta cara. Nos encanta trabajar a resultados. Prácticamente con todos los clientes una parte de la retribución es a resultados, y no sólo de pura responsabilidad nuestra, como el recuerdo, imagen o notoriedad de marca, sino también de ventas, pues si a una marca le va bien, o mal, es lógico que también nos vaya a nosotros lo mismo. Algo así pasa con los restaurantes de 150 euros. Depende de lo que te den y cómo te lo den. No creo en el precio único para productos distintos. Hay anunciantes dispuestos a pagar un poco más a una agencia que le da lo que vale.

IP. ¿Qué opina sobre la polémica permanente acerca de la transparencia en la remuneración de las agencias?
L.C. La famosa transparencia es un invento. La mayoría de las agencias son transparentes, actúan claramente con sus clientes. Cuando un anunciante acepta unas condiciones del 0% para comprar algo, sean medios o creatividad, imagino que es consciente de que la remuneración debe venir por otro camino. Es cierto que lo ideal sería que los planteamientos transparentes triunfasen. El problema es cómo implantarlos: de dónde venimos, a dónde queremos ir, que parte estamos dispuestos a cambiar cada uno.

La lotería de los concursos

IP. ¿Suelen acudir a concursos?
L.C. El concurso es como una lotería, porque no se compra una agencia, sino una idea. Y quizás es la última idea buena que tiene esa agencia. Es preferible comprar una agencia que ha tenido muchas ideas en los últimos diez años, aunque pudiera fallar alguna vez. De nuevo hay que hablar de remuneración. Si no es justa, es cuando aparecen las cosas raras, se rebaja el nivel de atención, las agencias van a concursos abandonando a sus clientes habituales porque necesitan ingresos

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