not fool (loc.): dícese de quien hace lo que parece sensato y luego resulta que no lo vio nadie.
En toda empresa hay una reunión en la que alguien dice «vamos a no complicarnos». Nadie se opone, porque oponerse a no complicarse es complicarse. Casi todos los anuncios aburridos empiezan ahí, en una frase sensata que nadie se atreve a discutir.
El anuncio aburrido tiene muy buena prensa interna. No ofende, no abre debates en el comité, pasa el filtro de legal a la primera y genera consenso en la sala. Tiene una sola pega: fuera de la sala de reuniones no lo ve nadie. Y no verlo cuesta lo mismo que verlo, porque los medios se compran por impresión servida, no por recuerdo.
Lo curioso es que se elige por prudencia, y la prudencia tiene sentido: una idea con riesgo puede salir
mal, eso nadie lo niega. Un anuncio que nadie recuerda también sale mal, pero sin hacer ruido: las ventas no se mueven y el coste no aparece en ningún informe como un error. Esto no es solo una intuición creativa. Peter Field, referente internacional en eficacia publicitaria, y Adam
Morgan, experto en estrategia de marca, cruzaron junto a la empresa de investigación System1 los casos de eficacia del IPA, la asociación británica de agencias, con los tests de anuncios de esta compañía. La conclusión, recogida en el estudio The Extraordinary Cost of Dull, es que un anuncio aburrido necesita hasta 2,6 veces más inversión en medios para lograr el mismo impacto que uno interesante.
No es un hallazgo aislado. Field y Les Binet, autores de algunos de los estudios más citados sobre eficacia publicitaria, llevan años mostrando con esos mismos datos que el nivel creativo y la eficacia van juntos. Y Orlando Wood, director de innovación de System1, dedicó su libro Lemon a explicar cómo la publicidad ha ido perdiendo recursos emocionales y narrativos, y el efecto que eso tiene en su eficacia.
Lo aburrido tiene un sobrecoste, y el anunciante lo paga en cada GRP. ¿Por qué sigue pasando, entonces? Porque si una campaña sosa no funciona, el resultado se explica por el mercado, la estacionalidad o el algoritmo, y si falla una campaña con una idea, el error se ve enseguida. Con esa asimetría, es lógico que la balanza se incline hacia lo seguro, aunque lo seguro también tenga un coste en cuota que tarda más en notarse.
Quienes proponemos las ideas también tenemos parte en esto. Es habitual presentar tres rutas: la más ambiciosa, la intermedia y «la segura, por si acaso». Dar opciones tiene sentido, pero cuando la segura es casi siempre la elegida, la marca acaba pagando ese coste que no se ve.
Nosotros intentamos no llevar la ruta del por si acaso, y lo que nos permite hacerlo es el método más que
el valor. La idea nace dentro del plan, en la misma sala en la que se decide dónde y cuándo va a salir, así que antes de enseñarla ya sabemos dónde va a vivir y a quién va a llegar. Después medimos lo que pasa con ella, para llegar a la siguiente reunión sabiendo por qué funcionó o por qué no. Arriesgar con los datos delante da bastante menos vértigo.
Arriesgar tampoco significa hacer cosas raras. Una idea valiente puede ser sencillísima, hablar del producto y pasar legal sin despeinarse. La diferencia está en que alguien, en algún momento, aceptó que una parte del público no la iba a entender o no le iba a gustar, porque es la mejor manera de que el resto se acuerde. Una marca que intenta gustar a todo el mundo acaba como el invitado que lo intenta en una cena: al día siguiente nadie sabe cómo se llamaba.
Para la próxima vez que alguien proponga no complicarse, dos preguntas que salen gratis: cuánto nos va a costar que no nos vean y a quién le va a importar esta idea. Si a la segunda cuesta responder, la respuesta a la primera suele ser «mucho».
Veredicto: Not Fool. El anuncio aburrido ahorra disgustos en el comité y los cobra después en medios.
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