La nueva etapa de Cosmo5 ha cambiado tanto la estructura de ingresos como la relación comercial con sus clientes. Lucía González, CBO de Cosmo5 Iberia, pone cifras y negocio a este nuevo episodio de la compañía tras el rebranding de Grupo Labelium. La directiva explica cómo la integración de capacidades está cambiando los proyectos, los contratos y la relación con los clientes.
Desde el punto de vista de negocio, ¿qué cambios concretos ha supuesto esta nueva etapa de rebranding de Grupo Labelium a Cosmo5 y qué empieza a percibirse ya en la relación con los clientes?
Se nota en el tamaño de los procesos y en la cuenta: prevemos cerrar el año con un 16% más de revenue. Este año hemos incorporado una compañía del IBEX 35 y cuentas de referencia en inmobiliario, educación y SaaS, y en ninguno de esos casos el concurso era de medios: era de negocio.
Con los clientes que ya teníamos, el perímetro se ha ampliado. Cuentas que tenían contratada una sola disciplina nos han abierto data, creatividad o commerce. No hacemos nada que no supiéramos hacer antes; lo que ha cambiado es que ahora se entiende a la primera qué somos: no una agencia que lo hace todo, sino el sistema que conecta lo que antes iba suelto.
Lo más relevante ocurrió antes del cambio de nombre: operar como una sola compañía obligó a integrar equipos y forma de trabajar, que es la parte lenta. El rebranding no crea eso, lo hace legible desde fuera.
Si echa la vista atrás al Cosmo5 Iberia de 2025 ¿dónde diría que se ha producido la mayor transformación del negocio?
En la estructura de ingresos,aunque es el síntoma más que la causa. La activación de medios, que antes representaba la mayor parte del negocio, ha perdido esa hegemonía. Hoy el pastel se reparte entre tecnología, datos, creatividad y commerce.
Detrás de esto hay una realidad más sencilla: hemos dejado de vender disciplinas. Antes el cliente contrataba un servicio y nosotros lo ejecutábamos bien; hoy llega con un problema de negocio y el proyecto se construye a su alrededor. Son acuerdos que tardan más en cerrarse y obligan a que nadie dentro de la casa defienda su parcela.
La tercera es la que más dice de una compañía: la velocidad. Por ejemplo, este año hemos entrado en un canal nuevo, OpenAI Ads, con clientes activos desde el primer día del mercado europeo. Hace dos años eso nos habría llevado meses, porque cada disciplina tenía que dar su visto bueno por separado. Esa es la medida real: no cuántas disciplinas tienes, sino cuánto tardas en ponerlas de acuerdo.
De disciplinas a negocio
¿Qué nuevas oportunidades de negocio ha abierto el rebranding a Cosmo5 y en qué áreas veis mayor potencial para crecer durante esta nueva etapa?
Nos llaman antes. Hasta hace poco entrábamos cuando ya había un brief cerrado; ahora cada vez más se nos pregunta mientras el problema todavía se está definiendo.
De cara a los próximos años veo potencial en tres sitios. Sectores donde todavía queda mucho recorrido, como seguros, salud, educación o B2B. El commerce media fuera del retail: bancos, telcos o aerolíneas tienen audiencia propia y logueada y pueden monetizarla como un retailer. Y la visibilidad de marca dentro de las respuestas de la IA, junto con la medición que hace falta para gestionarla, que es lo que hoy nadie tiene resuelto. Ahí hemos entrado por las dos vías, GEO y OpenAI Ads.
Hasta hace poco entrábamos cuando ya había un brief cerrado; ahora se nos llama mientras el problema todavía se está definiendo
Cosmo5 plantea una oferta que conecta distintas capacidades dentro de una misma compañía. ¿Cómo ha cambiado esto la conversación comercial con los clientes y el tipo de proyectos que os están demandando?
Lo que más ha cambiado es de qué nos hacen responsables. Antes respondíamos del rendimiento de un canal; ahora de que la inversión funcione de principio a fin, con una medición que cruce todas las plataformas.
Y cambia el contrato: acuerdos más grandes, más largos y con parte de la retribución ligada a resultados, no a horas ni a inversión gestionada. Compras y dirección siempre han estado en estas decisiones; lo que cambia es que ya no hay dos ofertas comparables línea a línea, así que deja de ser una conversación de precio y pasa a ser de qué se compromete cada uno.
La razón de fondo es práctica: coordinar a varios proveedores produce lecturas contradictorias del mismo dato, y eso paraliza decisiones. Por eso a una primera reunión ya no acude un responsable de canal, sino el equipo completo.
