Crecer más no siempre significa crecer mejor. Para Javier Piñero, director financiero de Instore, el desarrollo del negocio pasa por combinar cercanía con el cliente, autonomía de los equipos y disciplina en los procesos, pero también por entender qué proyectos generan valor y cuáles consumen más recursos de los previstos.
En esta entrevista con IPMARK, Piñero explica cómo la compañía está trabajando para mejorar su rentabilidad, recuperar peso en la relación directa con las marcas, optimizar los tiempos dedicados a cada proyecto e incorporar tecnología con objetivos medibles. Instore prevé, además, realizar antes de final de año una nueva inversión en sistemas equivalente aproximadamente al 1% de su facturación.
Instore opera en un sector muy vinculado a proyectos y a las necesidades concretas de cada cliente. ¿Cómo se puede crecer de forma sostenible sin perder agilidad ni capacidad de respuesta?
Para mí, crecer de manera sostenible exige combinar tres elementos: cercanía al cliente, autonomía de los equipos y disciplina en los procesos. Además de cuidar mucho la ejecución de cada proyecto, nos centramos en entender bien qué persigue la marca, anticiparnos a sus necesidades y tejer relaciones duraderas.
En Instore estimamos que reforzar esa relación podría ayudarnos a reactivar alrededor del 30% de aquellos clientes con los que hemos trabajado y a incrementar un 20% la cuota de ventas. Son objetivos, no resultados todavía, pero ponen de relieve que una parte importante del crecimiento también puede venir de conocer mejor a quienes ya nos conocen.
La segunda palanca está dentro de la compañía. Queremos que las personas entiendan el negocio en su conjunto, asuman responsabilidades y tengan autonomía para proponer, equivocarse y corregir. Estimamos que una mayor coordinación interna podría reducir inicialmente un 15% los tiempos perdidos por falta de entendimiento entre áreas.
Por último, hay que revisar continuamente la forma de trabajar: planificación, recursos, seguimiento y aprendizaje tras cada entrega. Esa disciplina nos permite mejorar la caja, el aprovechamiento de recursos y la rentabilidad. En ese marco, trabajamos con un objetivo de mejora del ebitda de aproximadamente el 11%. Para mí, crecer no consiste en añadir actividad sin más, sino en hacer que cada proyecto fortalezca al siguiente.
Crecer con rentabilidad
Desde la dirección financiera, ¿qué significa para Instore “crecer mejor” y qué indicadores tienen en cuenta más allá del aumento de la facturación?
Crecer mejor es crecer con planificación. No se trata de vender más, sino de ganar rentabilidad, presupuestar con mayor precisión, organizar bien cada proyecto y construir una cartera de clientes equilibrada. Porque un buen dato de ventas puede ocultar muchas cosas: costes que se disparan, sobrecarga de equipos o tensiones de tesorería.
Por eso, seguimos indicadores como la concentración de facturación por clientes y tipologías, el aprovechamiento de la mano de obra directa, el flujo de caja de los proyectos y, especialmente, la rentabilidad real por tipo de trabajo. Nos interesa saber no solo cuánto vendemos, sino qué proyectos aportan valor y cuáles consumen más recursos de los previstos.
Este análisis también nos ha mostrado un cambio importante en nuestro negocio. Históricamente, aproximadamente el 70% de nuestras ventas procedía de marcas y el 30% de agencias. Tras la pandemia, hoy es justo al revés. Queremos volver a ganar peso en la relación directa con las marcas, dado que nos aporta mayor margen, continuidad y mayor conocimiento del cliente, sin restar importancia a las agencias, que siguen siendo socios estratégicos en numerosos proyectos.
Calculamos que, si reforzamos la captación y recuperación de marcas, podría permitir un incremento de facturación del 20% con la plantilla actual. El desafío es que ese crecimiento sea rentable y seguir dando el servicio que nuestros clientes esperan de nosotros.
¿Qué factores están teniendo actualmente un mayor impacto sobre la rentabilidad de los proyectos de retail y cómo está respondiendo la compañía ante ellos?
El tiempo es probablemente lo que más pesa en nuestra rentabilidad. Y no hablo solo de las horas de fabricación e instalación, sino también de las que dedicamos a entender bien el briefing, preparar presupuestos, coordinar a los distintos equipos y gestionar los cambios que surgen por el camino. A eso se suma el conocimiento de los materiales y sacarles el máximo partido en producción.
Para ganar tiempo, estamos utilizando la tecnología para reducir tareas repetitivas y responder antes al cliente. Hemos puesto en marcha mentorías internas para que los equipos compartan criterios. Ya tenemos un ejemplo concreto: dos personas han podido dedicar un 20% de su jornada a reforzar el área comercial gracias a la reorganización de parte de su trabajo.
La preparación de propuestas es otra prioridad. Hoy conseguimos aproximadamente uno de cada dos proyectos que presupuestamos, así que el tiempo que dedicamos a los proyectos que no salen adelante tiene un coste importante. Nuestro objetivo es reducir un 30% el tiempo de elaboración de los presupuestos y, junto con otras mejoras en el proceso, ganar agilidad en la respuesta al cliente de hasta el 50%. Son dos magnitudes distintas que debemos seguir midiendo para comprobar el resultado real.
Al final, para nosotros la eficiencia no sirve solo para recortar costes, sino para liberar tiempo: tiempo para entender mejor a las marcas, plantear soluciones viables y ejecutar con menos incertidumbre.
Profesionalizar sin añadir burocracia
A medida que una empresa gana volumen, también aumenta la necesidad de profesionalizar procesos. ¿En qué áreas ha tenido que evolucionar más Instore para acompañar su crecimiento?
Destacaría tres áreas: personas, dirección y tecnología. En un negocio como el nuestro, todo depende de que perfiles comerciales, técnicos y equipos de producción trabajen coordinados. Por eso, hemos apostado por la formación en liderazgo y comunicación. También hemos impulsado planes de carrera, nuevos beneficios y un renovado portal del empleado.
Una iniciativa que valoro especialmente es ‘Trae Talento’, que reconoce a los empleados que nos ayudan a incorporar nuevos profesionales. Queremos atraer, entre otros perfiles, carpinteros especializados, y estimamos que esas incorporaciones podrían mejorar nuestra capacidad productiva en torno a un 10%.
También hemos reforzado un comité de dirección en el que conviven la visión de marketing y estrategia, producción, finanzas y comercial, junto a dirección general. Así, cada oportunidad se valora desde todos los ángulos. Esto nos ayuda a evaluar el interés comercial, la viabilidad operativa, los recursos, los riesgos y la contribución económica.
La tecnología, por su parte, mejora la planificación y el control. La liberación de tiempo de dos personas, que ya dedican un 20% de su jornada a apoyar el área comercial, demuestra el tipo de efecto transversal que buscamos. Profesionalizar una empresa no es hacerla más burocrática, sino más capaz de decidir y responder.
¿Qué papel desempeñan la planificación financiera y el control de costes para anticipar desviaciones y proteger los márgenes de cada proyecto?
Me gusta resumir la función financiera con dos verbos: servir y proteger. Servir al negocio con información fiable para decidir y protegerlo de desviaciones que, si se detectan demasiado tarde, comprometen el margen y/o la liquidez.
Un proyecto rentable comienza con una estimación realista de horas, materiales y recursos. Después exige seguimiento: comparar lo presupuestado con lo real, entender los cambios y corregir a tiempo. Y hay algo que nunca perdemos de vista y que es especialmente importante: la caja. Una empresa puede morir de éxito si aumenta la facturación, pero no dispone de liquidez suficiente para financiar su actividad.
No hablamos solo de grandes decisiones. Desde que implantamos un sistema para optimizar los desplazamientos de los montajes, el consumo de combustible de la compañía ha disminuido un 12%, aun a pesar del impacto al alza en el precio del crudo derivado de conflictos bélicos y geopolíticos.
Esta atención a los detalles demuestra que el control financiero no es un freno a la ejecución. Bien entendido, nos permite proteger los márgenes sin renunciar ni a la calidad ni a la capacidad de respuesta.
Tecnología con objetivos medibles
¿Cómo está ayudando la digitalización a mejorar la gestión financiera y operativa de Instore y qué impacto tiene finalmente sobre el servicio que recibe el cliente?
Ahora mismo hay una gran aceleración en torno a la inteligencia artificial y es fácil incorporar tecnología simplemente para no quedarse atrás. Yo prefiero empezar por una pregunta más útil: ¿qué problema del negocio queremos resolver y cómo comprobaremos que la inversión ha tenido éxito?
En Instore combinamos talento y tecnología para conocer mejor a los clientes, mejorar procesos, controlar costes y presupuestar sobre una planificación más precisa. Para una marca, esto se traduce en propuestas más rápidas y fundamentadas, mayor previsibilidad y menos incidencias durante la ejecución.
Para final de año tenemos prevista una nueva inversión en sistemas equivalente aproximadamente al 1% de nuestra facturación. Según nuestras previsiones, la recuperaremos en un plazo estimado de algo más de dos años y con una tasa interna de retorno (TIR) cercana al 40%. Así es como entendemos la transformación digital: como cualquier decisión de índole empresarial.
Al final, la digitalización solo crea valor si libera a las personas para dedicar más tiempo a lo que verdaderamente importa: el criterio técnico, la coordinación y la relación con los clientes.
De cara a los próximos años, ¿cuáles son los principales retos para seguir escalando el negocio manteniendo el equilibrio entre crecimiento, rentabilidad y calidad de ejecución?
Vivimos en un escenario que obliga a las empresas a ajustar decisiones continuamente: aranceles, inflación, tipos de interés, evolución de los costes y cambios en el consumo afectan tanto a las marcas como a quienes ejecutamos sus proyectos. Por eso, nuestro gran reto es seguir creciendo sin perder margen ni calidad en entornos VUCA. Y para eso necesitamos conocer muy bien lo que les sucede a nuestros clientes en cada mercado.
Nuestras prioridades son claras: invertir en talento, utilizar la tecnología con objetivos medibles y mantener una relación estrecha con los clientes. A ellas añadiría una cultura muy clara de responsabilidad sobre cada proyecto, desde el presupuesto hasta su cierre.
Si ejecutamos las iniciativas previstas, nuestra estimación es que la facturación podría crecer en torno a un 20% el próximo año sin una alteración significativa de los recursos actuales. Es un objetivo ambicioso, pero lo importante no es solo la cifra: es que ese crecimiento venga acompañado de rentabilidad y de la calidad que nuestros clientes esperan. Al final, crecer bien es eso.
