“El cambio ya no es una opción, sino una necesidad”

Y de cómo su grupo ha afrontado el cambio, que se ha plasmado en una nueva aproximación al mercado ibérico.

Y de cómo su grupo ha afrontado el cambio, que se ha plasmado en una nueva aproximación al mercado ibérico.

Isabel Ontoso se incorporó a Leo Burnett Iberia en julio de 2009, en calidad de presidenta, el puesto que había dejado vacante Marta Aguirrezabal a principios de ese mismo año. Dos meses después, en octubre de 2009, se marchó Rafa Antón, máximo responsable creativo de la compañía, cuyas funciones fueron asumidas por Chacho Puebla, a la sazón director general creativo de Leo Burnett Portugal. Los nombramientos de Ontoso y Puebla coincidieron con la configuración de Leo Burnett como una operación conjunta, creativa y financiera, en la península Ibérica.

Ha pasado un año desde su incorporación a Leo Burnett Iberia. ¿Cuál es el balance?
El balance es sin duda muy positivo, a pesar de haberme incorporado al puesto justo en medio de una crisis que está afectando muy especialmente a este sector. Esto se debe a que he tenido la suerte de encontrarme con una marca muy interesante para trabajar, como es Leo Burnett, y a una red con unos hábitos de trabajo muy serios y rigurosos, que cuida de forma exhaustiva el seguimiento del servicio al cliente y en la que prima el reconocimiento del ser humano como valor esencial para la empresa. Además, existe una excelente relación entre las distintas agencias de la red, lo que hace que el trabajo sea tremendamente enriquecedor.

Cuando llegué me encontré con dos agencias con muchísimo talento, tanto en Lisboa como en Madrid, con equipos extraordinarios y una gran capacidad para la innovación. Tengo que destacar especialmente la labor del comité de dirección, compuesto por Chacho Puebla, director general creativo ibérico, Clara Marchan, directora general de la oficina de Madrid, Ana Simoes, directora financiera y de RR. HH. ibéricos, y Miguel Simoes, director general de Lisboa y director de desarrollo de negocio ibérico.

Concretamente, el trabajo de Chacho Puebla ha supuesto un claro elemento diferenciador, ya que la creatividad marca la personalidad de una agencia. Precisamente por el carácter de Chacho, en Leo Burnett Iberia ofrecemos una creatividad multicultural, basada en las herramientas digitales y que parte de un pensamiento integrado. Todo esto en unos tiempos muy duros en los que resulta especialmente difícil sacar proyectos adelante.

Por otra parte están nuestros clientes –como Kellogg’s, Procter & Gamble y Fiat, entre muchos otros– cuyo nivel profesional es envidiable. Son compañías dispuestas a innovar y a seguir invirtiendo en la mejora de su propia imagen, incluso en un momento en el que la publicidad se está centrando en la promoción y en la venta a corto plazo. Y eso, además de ser una postura muy inteligente y admirable, hace que nuestro trabajo valga aún más la pena.

Al igual que nos encontramos en un momento difícil económicamente hablando, también es un momento complicado para las estructuras de la agencias de publicidad. ¿Cree que, con los nuevos tiempos, es necesario redefinir el modelo de agencia?
Ahora mismo no queda más remedio que reinventarse, reestructurarse y adaptarse a las nuevas necesidades de un consumidor cada vez más exigente e interactivo. Por lo tanto, es esencial revisar el modelo de agencia y transformar los hábitos de trabajo, algo que ya hemos hecho en Leo Burnett Iberia. La búsqueda del cambio ya no es una opción, sino una necesidad, y en Leo Burnett Iberia ya se trata de una realidad. Hemos incorporado nuevos perfiles para las nuevas áreas de trabajo, todo ello sin mermar el desempeño en la publicidad más tradicional. Es decir, hemos procurado mantener la calidad del trabajo en above the line (ATL), pero poniendo bastante énfasis en las nuevas disciplinas. También hemos incorporado un mayor número de profesionales expertos en diseño, relaciones públicas y shopper marketing, entre otras especialidades, ya que todas estas áreas son cada vez más necesarias para poder tener un pensamiento integral.

De hecho, hoy, el área digital de la agencia es un eje transversal que pasa por el resto de áreas de la empresa y que se coordina con todas ellas, para poder ofrecer a los clientes unos servicios de comunicación completos e integrados desde el primer momento de concepción de una campaña. Con este mismo fin, hemos reorganizado la compañía para contar con equipos multidisciplinares. Por ejemplo, en lugar de trabajar en parejas, los creativos lo hacen en equipos de cuatro o más personas, en los que siempre hay expertos de todas y cada una de las áreas. Lo mismo ocurre en el departamento de cuentas, en el que se trabaja con arreglo a una matriz. Así se cruza a los directores verticales que lideran cada cliente, con los directores de cuentas transversales especialistas en digital o en disciplinas offmedia.

Por otra parte, las oficinas de España y Portugal de Leo Burnett Iberia cuentan con profesionales con perfiles complementarios, de manera que ambos equipos trabajan coordinados en múltiples campañas.

Y hablando de Iberia como unidad de negocio, ¿qué ventajas tiene este modelo?
La verdad es que tiene muchísimas ventajas. En primer lugar, hay que tener en cuenta que existen multitud de clientes con estructuras ibéricas, por lo que se está cubriendo una necesidad natural del mercado. Además, el cliente puede contar con un único interlocutor y una estrategia también única, pero con procesos ideados especialmente para cada uno de los mercados, porque, aunque los dos países tienen muchas similitudes, también existen diferencias.

Otra ventaja es la estructura transversal que abarca las dos agencias y aporta una visión única, que hace que el resto del trabajo descienda en forma de cascada, empapando con la misma idea a todas las áreas. Por ejemplo, todo el proceso de formación de una persona recién incorporada tiene lugar entre las dos agencias, de manera que el nuevo miembro del equipo conoce muy bien ambas sedes antes de afrontar el día a día de su trabajo.

De la misma manera, todas las herramientas de recursos humanos son conjuntas, incluyendo las actividades de team building, lo que permite crear sinergias y un muy alto nivel de conocimiento entre todos los equipos. Así, otra de las grandes ventajas es que, en momentos puntuales, se puede duplicar el número de personas implicadas en un proyecto concreto.

¿Cómo surgió la idea de crear Leo Burnett Iberia?
La idea surgió de una forma muy sencilla. De hecho, hay muchas agencias que tienen oficinas en los dos países pero que sólo comparten la figura del presidente o del CEO. Por lo general, estas agencias se limitan a consolidar resultados de explotación o a presentarlos conjuntamente.

Para nosotros, la idea nació con el gran trabajo que estaba realizando Chacho como director general creativo de Leo Burnett en Portugal y cuyo talento se quería aprovechar también en nuestro país. Fue entonces cuando se le adjudicó la dirección general creativa de ambos países y, desde entonces, estamos muy satisfechos con el resultado.

¿Cómo ve el futuro de la publicidad?
Creo que puedo decir, con bastante seguridad, que las agencias de publicidad siempre existirán, ya sea bajo un epígrafe u otro. Es cierto que las barreras entre la comunicación y la publicidad cada vez están menos definidas, pero, aunque evolucione en las formas, la comunicación publicitaria siempre será necesaria para las marcas y seguirá existiendo. Bien es cierto, que los hábitos de los consumidores están cambiando tanto que es absolutamente necesario adaptarse a ellos y conocer muy bien los nuevos medios y soportes, aprovechando todas las ventajas que nos ofrecen. Pero no todas las agencias tienen la capacidad para llegar a ese punto e, inevitablemente, alguna se quedará por el camino.

Usted ha trabajado casi tantos años en la agencia como en el anunciante. ¿Qué ventajas le ha aportado esta experiencia para dirigir Leo Burnett Iberia?
Mi gran suerte ha sido haber dado el salto de agencia a cliente, y viceversa, varias veces, lo que me ha permitido no perderme las distintas evoluciones de los dos lados del negocio. Además, el hecho de haber formado parte del equipo en multinacionales muy complejas ha supuesto un gran aprendizaje. Entiendo perfectamente la problemática de sus procesos de aprobación, las decisiones colegiadas y otras dificultades a las que se pueden enfrentar a la hora de comunicar un producto o servicio, por lo que sé en qué temas puede ayudar realmente una agencia y en cuáles no debe insistir. Aún hoy, soy capaz de juzgar nuestras presentaciones desde el lado del cliente, lo que me permite ver cualquier pequeño desajuste y entender los aspectos que son más relevantes para sus necesidades.

A todos, más que menos, nos ha afectado la crisis. ¿Y en el caso de Leo Burnett Iberia?
Hemos tenido la suerte de no tener que llevar a cabo un proceso de reestructuración tan contundente como en otras agencias, ya que no nos hemos visto obligados a efectuar demasiados recortes e, incluso, hemos tenido la posibilidad de poder contratar nuevos perfiles. La plantilla permanece igual en lo que a tamaño se refiere y no hemos notado un descenso drástico en el número de clientes y proyectos. Esto en buena parte se debe a que tenemos una base internacional muy sólida, que ha reducido menos su presupuesto para publicidad que los clientes locales.

Además, nuestra predisposición al cambio y el hecho de contar ya con una estructura muy adaptada a las nuevas disciplinas nos ha permitido compensar el descenso de la inversión en ATL. Asimismo, a pesar de que cada vez resulta más complicado obtener nuevos proyectos en España, en Leo Burnett Iberia hemos conseguido aumentar el número total de proyectos, entre ellos proyectos con grandes clientes internacionales, como Jeep.

Mientras en España ahora mismo están primando bastante frecuentemente estrategias muy centradas en las ventas de hoy, las estrategias de los clientes internacionales pasan por mantener sus inversiones y han visto esta crisis como una oportunidad para hacerse fuertes en la construcción de sus marcas y para ganar cuota de mercado.

Podemos decir que la clave de nuestro éxito radica en cuidar mucho a nuestros clientes y ganar cuota de participación en distintas disciplinas que antes desarrollaban con otras agencias. Me refiero específicamente al área digital, promocional, punto de venta, eventos, etc.

Ha mencionado a Jeep, para la que acaban de lanzar una campaña internacional centrada en la imagen icónica de la marca. ¿Cree que todas las marcas tienen la capacidad de convertirse en icono?
Lo cierto es que no. Sólo aquellas marcas que, como Jeep, estén dispuestas a pensar e invertir a largo plazo, lo conseguirán. No es casualidad que una marca se convierta en icono. Parafraseando a mi compañero Mark Tutssel, director creativo de Leo Burnett a nivel mundial, no son las agencias las que crean marcas icónicas, sino los propios consumidores. Nosotros con Jeep sólo hemos tenido que reflejar algo que ya estaba ahí, algo que la propia marca ha sabido capitalizar, con mucha profesionalidad y muy a largo plazo.

J. M. U.