Erik Larsson es el director de marketing de Heineken España desde enero del 2012. A la compañía se incorporó un poco antes, en septiembre del 2010, en calidad de director de marketing de cervezas premium. Pero su carrera siempre ha estado ligada al sector las bebidas, con y sin alcohol: trabajó once años en Coca-Cola, de 1993 a 2004, casi tres en Gonzalez Byass-Campari, y un año y medio en Diageo, siempre en el ámbito del marketing.
Hábleme brevemente de la compañía.
Heineken es el tercer grupo cervecero del mundo, pero somos el primer grupo familiar, porque los que nos preceden son dos grandes multinacionales: Anheuser-Busch InBev y SABMiller. Nos consideramos una empresa familiar y eso es nos caracteriza y nos hace diferentes.
Somos una empresa que está en plena transformación, porque llevamos tres adquisiciones en los últimos cinco años, que se dice pronto. Compramos Scottish & Newcastle en el 2009; en el 2010 compramos Cemsa, toda la parte de cervezas mexicanas; y en el 2012 cerramos la operación de APB, que es un gigante asiático de la cerveza.
Es una empresa que sigue siendo fiel a su histórica vocación internacional: queremos crecer en mercados internacionales y ser muy relevantes en mercados en expansión. Dicho eso, Europa sigue siendo muy importante; es nuestra fortaleza. Somos la primera empresa cervecera en Europa, y queremos seguir siéndolo. Para nosotros es un mercado muy rentable por el alto poder adquisitivo de la región.
La empresa está en un buen momento por esa vocación de crecimiento que tiene. Y la evolución de la acción lo está reflejando. Los inversores están confiando mucho en la compañía.
Dentro del contexto mundial, España es un país muy importante en el mundo de la cerveza y muy importante dentro del grupo. Supone el 5% de los ingresos mundiales y el 22% de los de la región. Estos datos son previos a la operación en Asia, con lo cual, cuando se consoliden, pueden variar. Pero encantados: perdemos peso, pero la compañía crece…
España es un país muy rentable por el alto peso de la hostelería, que contribuye de forma significativa al beneficio de la compañía. Y la hostelería, hoy por hoy, en España y en otros países, es más rentable que el canal de alimentación. En el mundo cervecero se suele decir que la hostelería te da el dinero y la alimentación la cuota.
¿Qué posición ocupan en España?
Somos segundos, después de Mahou-San Miguel. La distancia es bastante pequeña, nuestra cuota es del 28,3% y ellos pueden estar un punto por delante.
En el mercado español hay tres grandes players, que son Mahou-San Miguel, Heineken y Damm. En términos de dimensión, Damm está probablemente un escalón por debajo. Luego hay grupos más pequeños, como Estrella de Galicia o La Zaragozana, pero básicamente hay pocos grupos, muy competitivos entre sí. No es como en refrescos, que hay un líder claro. Aquí, al tener los tres cuotas parecidas, ninguno tiene una ventaja competitiva por cuestión de tamaño respecto de los demás. Cuesta mucho destacar y cambiar el statu quo del mercado, porque hay mucho talento y mucha inversión en el sector cervecero.
Pero, entonces, ¿cómo se consigue destacar?
Hay algunas palancas que son comunes y que todos los grupos accionamos. Una es tener marcas más fuertes, por eso el papel del marketing es fundamental. Una marca más fuerte es la que tiene una preferencia mayor. Para logarlo hay que contar con el mejor posicionamiento, las mejores ideas y las mejores ejecuciones posibles. Otra es la estrategia del portafolio, cómo juegas con las marcas en las diferentes categorías. Otra, la utilización de los medios: la empresa que sepa cómo llegar al consumidor con sus mensajes va a ser la ganadora. El mundo está cambiando, el digital ya es casi el pasado, no el futuro. Lo que ocurre es que todos los cerveceros lo tenemos muy claro y estamos apostando por el nuevo panorama de medios.
Otra forma de competir es la innovación. Nunca sabes cuándo ni por dónde va a salir una innovación ganadora. La claves no es innovar mucho sino bien, y dar con lo que el consumidor está buscando.
Competir significa también la forma de llegar al mercado. En tiempos de crisis la ejecución y la excelencia en el punto de venta son especialmente importantes. Es fundamental que tus marcas estén más visibles y mejor presentadas que las de tu competidor.
Como le decía, hay varias palancas, y todos las movemos. Somos un sector que nos miramos mucho los unos a los otros, nos seguimos de cerca. Las ventajas competitivas suelen durar muy poco, porque cuando alguien saca una innovación, algo diferente, se replica rápidamente. Por eso todos dedicamos mucho tiempo a entender bien lo que hace la competencia.
Y a lo que hace el consumidor…
Sí, claro. El consumidor está cambiando sus hábitos. Por efecto de la crisis, se está acelerando el trasvase de hostelería a alimentación. Y no hay que olvidar que también competimos con el canal de alimentación, que tiene sus propias cervezas. Es un cliente y un competidor al mismo tiempo, una curiosidad dualidad que exige mucho equilibrio. Por eso el trasvase no siempre beneficia a las marcas del fabricante, también puede beneficiar a las del distribuidor. ¿Cómo se compite en estas circunstancias? Con marcas más fuertes, una vez más, para generar preferencia. El marketing es absolutamente clave en tiempos de crisis. Ahora más que nunca tenemos que dar valor al consumidor.
¿Cómo se le da valor?
Pues, entre otras cosas, ajustando precios. Toda la categoría está ajustando precios para que al consumidor no le resulte prohibitivo tomarse una cerveza. Pero a la vez que ajustas precios tienes que fortalecer el valor de las marcas. Somos un sector eminentemente marquista, construimos y vendemos marcas, y tenemos que asegurarnos de que nos siguen comprando por el valor de la marca, y porque tenga un precio razonable. Esa ecuación es absolutamente crítica.
Pero ¿el consumidor es fiel a las marcas?
Justo hace poco leí un artículo que decía que España es uno de los países del mundo con mayor ratio de infidelidad a las marcas. En general, en todos los sectores. Pero quizá un poco menos en el cervecero, por varias razones. Primero, porque somos un sector que históricamente ha invertido mucho en las marcas. Segundo, porque la categoría de cervezas es emocional, la gente siente apego por una determinada marca. Y tercero, porque estamos un mercado muy regional, donde Cruzcampo es la marca de Andalucía, Damm es la marca de Barcelona, Mahou es la marca del madrileño, etc., lo que crea un vínculo emocional muy fuerte, y más fidelidad promedio que, por ejemplo, en bienes de gran consumo. Tenemos ratios más altos de fidelidad que otras categorías, pero hay que seguir alimentándolos. Probablemente hemos reducido menos la inversión en tiempos de crisis que otros sectores. También porque la cerveza, comparativamente, cae menos que otras categorías de gran consumo.
¿La cerveza resiste mejor los embates de la crisis?
En comparación con años anteriores, en el 2012 hemos sufrido una ligera caída como sector; pero más baja que en otros sectores, y hay varias razones que lo explican. Una es el apego que siente el consumidor español por la cerveza, que es un producto que sigue siendo muy asequible, y que tiene una altísima penetración. A la gente le cuesta más renunciar a la cerveza que a otras cosas. Y aunque el consumo en hostelería ha descendido, ha aumentado en el hogar, por lo que el total ha bajado muy poco. Seguimos siendo un país muy social y nos gusta juntarnos con los amigos para charlar y tomar algo.
¿Cómo está organizado el departamento de marketing de Heineken España y cuáles son sus funciones?
Somos una empresa con vocación marketiniana; lo que vendemos no son productos, no es cerveza a granel, son marcas, en España y en todo el mundo. Por eso el marketing es una pieza fundamental de nuestro negocio.
En marketing tenemos una misión doble: construir marcas más fuertes para que sean las preferidas de los consumidores españoles y construir marcas que vendan más. La gente dentro del departamento de marketing tiene mucho conocimiento del negocio y mira más allá de los atributos de calidad y preferencia. Nos metemos en muchos temas de negocio, como la rentabilidad, el precio, la distribución, etc., y eso, en tiempos como los actuales, es especialmente importante.
En cuanto a la estructura, es bastante tradicional, en el sentido de que nos dividimos por grupos de marcas: tenemos una unidad para marcas premium, una para marcas generalistas, un departamento de innovación y un departamento de servicios de marketing, que da servicios en medios, en investigación y en digital. Y en España tenemos, además, una unidad de negocio que se llama Beer & Food que gestiona todas las franquicias de cervecerías que tenemos, como Gambrinus, Cruz Blanca o las tabernas irlandesas.
Luego hay mucho trabajo en equipo, cada vez más. Estamos organizando equipos de trabajo cruzados con otras áreas, porque no queremos ver la marca desde un prisma unidimensional. No siempre la solución es una idea de marketing, sino que a lo mejor se puede mejorar por la vía logística. Tenemos que trabajar todos de la mano.
Eso en cuanto a la forma, pero ¿qué destacaría en cuanto al fondo?
La obsesión por el talento. En tiempos difíciles es necesario contar con los mejores y potenciar la formación, porque el marketing tiene mucho de ciencia y mucho también de arte. Además, no estamos en un entorno de inversiones ni de plantillas crecientes, por eso nos tenemos que asegurar de que contamos con personas que destacan en ambas facetas. Las marcas las hace el talento, no el dinero.
Otro de los principios por los que nos guiamos es el poder de las ideas. Hoy no necesitas disponer de un gran presupuesto para destacar en los medios, sino tener la mejor idea. Y si eres capaz de generarla y de que los propios consumidores te ayuden a construirla, es una gran ventaja competitiva. Debemos ser conscientes de que el mundo ha cambiado.
¿En qué medida interviene el grupo en la definición de la estrategia de Heineken España?
Hay mucha autonomía para definir la estrategia. El grupo interviene sobre todo en la fijación de los objetivos, y su implicación varía en función de cada marca. Heineken, por ejemplo, es una marca con un modelo muy centralizado en comunicación, y muy descentralizado en ejecución. El grupo fija el posicionamiento de la marca, los patrocinios o la publicidad, pero luego deja mucha autonomía para operar localmente, siempre y cuando lo que hagamos sea coherente con el posicionamiento global de la marca. Y nosotros encantados, porque en España no nos podríamos permitir los costes de patrocinar la Champions y producir los spots de James Bond. Es una gran ventaja competitiva.
Con otras marcas pasa lo mismo, como Desperados, porque tienen un posicionamiento global. Pero luego hay otras, como Cruzcampo, que disfrutan de una autonomía absoluta, es una marca cien por cien local. Es muy interesante contar con un portafolio tan variado, con marcas de carácter más local, como Shandy, Buckler, Cruzcampo e, incluso, Amstel, porque aunque es una marca internacional no tiene estrategia internacional; y otras más globales, como Heineken, Sol o Desperado.
De todas formas, existe un trasvase continuo de experiencias e innovaciones entre las estructuras globales y locales. Es la ventaja de pertenecer a un gran grupo.
¿Cómo utilizan los medios y cómo reparten la inversión?
Creo que no hay que ver los medios en términos de inversión, sino analizar lo que se debe hacer en cada uno para ser relevante. Hemos pasado del poder de los medios al poder de las ideas. Hay que hacer hincapié en tener buenas ideas, porque si son potentes, y al consumidor le gustan, llegarán. Por eso es tan importante comprender qué es relevante para el consumidor, para que lo vea, hable de ello, lo comparta, lo viva…
Esto supone un cambio radical en la forma de gestionar marcas. Creo que entramos en una era muy interesante, pero mucho más compleja para los profesionales de marketing. La ortodoxia en este campo ha desaparecido. Los medios se mezclan y se consumen al mismo tiempo. Hay que verlos como un conjunto de piezas, analizar los puntos de contacto entre unos y otros. Es un mundo apasionante aún por descubrir, que todavía está en construcción y nadie sabe cómo será la foto final. En esta aventura, las agencias, tanto de creatividad como de medios, que mejor entiendan el cambio paradigmático y se adapten a la nueva realidad serán las ganadoras. Pero no en el futuro, sino ahora.
Pedro Urquidi
