KH7: locomotora y filón de la empresa

Josep Maria Lloreda, presidente de KH Lloreda.

Josep Maria Lloreda, presidente de KH Lloreda.

En pocos años, KH7 ha conseguido desbancar a la competencia y acaparar el 65% de cuota de mercado en España. Este ejercicio se ha puesto en marcha un nuevo plan estratégico (2014-2017) que pretende consolidar su inicial proceso de internacionalización y ampliar la gama de productos.

La historia de Josep María Lloreda (Les Franqueses del Vallès, 1954) está vinculada únicamente con la empresa familiar donde empezó a trabajar a los 16 años, combinándolo con sus estudios químicos. Con la muerte de su padre, en 1994, se vio impelido a tomar las riendas de la compañía que atravesaba serias dificultades, producto de la crisis económica de los años noventa. Un compuesto químico singular (KH) le salvó de la quiebra. “Nuestra actividad principal estaba ligada a la joyería y para limpiar las piezas que nos llegaban en malas condiciones tuvimos que crear un potente desengrasante ya que nada de lo que había en el mercado nos servía. Así nació KH7. Inicialmente para uso exclusivamente interno. Pero pronto empezamos a recibir peticiones exteriores. En un momento determinado (1994), después de mucho meditarlo, y debido a las circunstancias del mercado, apostamos por un cambio radical de la actividad de la compañía. Abandonamos los recubrimientos y nos centramos en producir el mejor desengrasante del mercado”.

Para quién no conozca la compañía, apórtenos cuatro datos fundamentales.

Somos 83 trabajadores, con una única planta de producción en Canovelles (a 30 kilómetros de Barcelona). Facturamos 42,3 millones de euros, en 2013, básicamente en España (95% del total), aunque recientemente hemos empezado a comercializar en 15 países de cuatro continentes. Italia y Colombia son los que mejor nos están funcionando. En 2014 la previsión es alcanzar los 44 millones.

Tengo entendido que las inversiones en I+D+i son importantes en su compañía.

Es uno de nuestros signos distintivos. Representa el 3% de la facturación y ocupa el 10% de nuestro equipo humano. Por otro lado, las inversiones también constituyen un gran esfuerzo para nosotros. En 2010 creamos un centro logístico totalmente robotizado que supuso una inversión cercana a los 10 millones. Este año hemos renovado todos los sistemas de producción automatizada, con una inversión cifrada en 1,5 millones de euros, y acabamos de comprar una nave adjunta a la nuestra. Estamos encantados además con la calidad del servicio que damos, muy por encima de la que las encuestas le dan a nuestros principales competidores que son multinacionales.

En relación con la competencia, observo que la ratio de facturación/empleado es muy buena. ¿Cómo se consigue?

En efecto. Algo más del doble que la de nuestros competidores. Lo conseguimos eliminando todos los puestos de trabajo sin valor añadido. Mover una caja, poner etiquetas o cargar un camión no aporta valor. Hemos delegado esos trabajos en las máquinas y si no existía la hemos creado. En esta empresa el 80% de los trabajadores tienen estudios universitarios.

¿Cómo está formada la estructura directiva?

Es atípica. No tenemos un director general sino un comité de dirección formado por ocho profesionales y tomamos las decisiones por consenso. Cada tema debe ser aprobado por todos. Es lo que nos ha dado solidez a la compañía.

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Texto: Joaquín Marqués
Foto: Christian Ribas

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