En pocos años, KH7 ha conseguido desbancar a la competencia y acaparar el 65% de cuota de mercado en España. Este ejercicio se ha puesto en marcha un nuevo plan estratégico (2014-2017) que pretende consolidar su inicial proceso de internacionalización y ampliar la gama de productos.
La historia de Josep María Lloreda (Les Franqueses del Vallès, 1954) está vinculada únicamente con la empresa familiar donde empezó a trabajar a los 16 años, combinándolo con sus estudios químicos. Con la muerte de su padre, en 1994, se vio impelido a tomar las riendas de la compañía que atravesaba serias dificultades, producto de la crisis económica de los años noventa. Un compuesto químico singular (KH) le salvó de la quiebra. “Nuestra actividad principal estaba ligada a la joyería y para limpiar las piezas que nos llegaban en malas condiciones tuvimos que crear un potente desengrasante ya que nada de lo que había en el mercado nos servía. Así nació KH7. Inicialmente para uso exclusivamente interno. Pero pronto empezamos a recibir peticiones exteriores. En un momento determinado (1994), después de mucho meditarlo, y debido a las circunstancias del mercado, apostamos por un cambio radical de la actividad de la compañía. Abandonamos los recubrimientos y nos centramos en producir el mejor desengrasante del mercado”.
Para quién no conozca la compañía, apórtenos cuatro datos fundamentales.
Somos 83 trabajadores, con una única planta de producción en Canovelles (a 30 kilómetros de Barcelona). Facturamos 42,3 millones de euros, en 2013, básicamente en España (95% del total), aunque recientemente hemos empezado a comercializar en 15 países de cuatro continentes. Italia y Colombia son los que mejor nos están funcionando. En 2014 la previsión es alcanzar los 44 millones.
Tengo entendido que las inversiones en I+D+i son importantes en su compañía.
Es uno de nuestros signos distintivos. Representa el 3% de la facturación y ocupa el 10% de nuestro equipo humano. Por otro lado, las inversiones también constituyen un gran esfuerzo para nosotros. En 2010 creamos un centro logístico totalmente robotizado que supuso una inversión cercana a los 10 millones. Este año hemos renovado todos los sistemas de producción automatizada, con una inversión cifrada en 1,5 millones de euros, y acabamos de comprar una nave adjunta a la nuestra. Estamos encantados además con la calidad del servicio que damos, muy por encima de la que las encuestas le dan a nuestros principales competidores que son multinacionales.
En relación con la competencia, observo que la ratio de facturación/empleado es muy buena. ¿Cómo se consigue?
En efecto. Algo más del doble que la de nuestros competidores. Lo conseguimos eliminando todos los puestos de trabajo sin valor añadido. Mover una caja, poner etiquetas o cargar un camión no aporta valor. Hemos delegado esos trabajos en las máquinas y si no existía la hemos creado. En esta empresa el 80% de los trabajadores tienen estudios universitarios.
¿Cómo está formada la estructura directiva?
Es atípica. No tenemos un director general sino un comité de dirección formado por ocho profesionales y tomamos las decisiones por consenso. Cada tema debe ser aprobado por todos. Es lo que nos ha dado solidez a la compañía.
[level-premium]Hablemos de futuro. Explíquenos el plan estratégico.
Hemos implementado este año un plan estratégico hasta 2017 donde contemplamos como objetivos centrales ampliar la gama de productos y maquinaria. A mediados de 2015 pondremos en el mercado un nuevo producto en otra categoría. Hemos conseguido ser potentes en las categorías de desengrasantes (KH7), de quitamanchas (SinManchas, con una cuota del 44%), y de vitrocerámicas, donde también somos líderes del mercado español. Ahora nos planteamos tener un nuevo producto, muy potente, en otra categoría pero aún no lo puedo anunciar. Actualmente estamos en su fase de desarrollo.
¿Pero nos podría explicar cuáles son las expectativas de este nuevo producto para la empresa?
El objetivo es que aporte un 30% más de facturación a la compañía y conseguir más de la mitad de cuota de mercado en esa categoría al finalizar 2017. Con ello pretendemos superar en esa fecha los 50 millones de euros de negocio. Pero el objetivo no es vender más sino ampliar los márgenes. No queremos crecer por crecer.
¿Qué importancia tiene para ustedes la estrategia de marketing y comunicación?
Es vital. Hemos conseguido superar dos crisis gracias a otorgarle una gran importancia al marketing. Durante unos años invertimos mucho en esa parcela, especialmente en trademarketing, aunque para ello tuvimos que disminuir otras inversiones. Fue una época donde estuvimos presentes en la Fórmula 1 lo cual nos proporcionó mucha visibilidad. Ahora nos estamos volcando en Laia Sanz y el mundo del trial. También patrocinamos el equipo de balonmano de Granollers que está en la Liga Asobal.
¿Por qué la inversión en marketing les ayudó a salir de las crisis?
Apostamos por romper la comunicación tradicional del sector. Decidimos realizar spots diferenciales con directores de cine consagrados como Bigas Luna o, últimamente, Juan Antonio Bayona, y con grupos de teatro como La Fura dels Baus. Ahora estamos buscando cómo crear un spot sorprendente para el nuevo producto que lanzaremos el próximo año.
¿Qué cantidades invierten en marketing y comunicación?
Mucho más de lo que tocaría. En torno a los seis millones de euros. Lo distribuimos principalmente en publicidad en televisión (60%), patrocinio (20%) y trade marketing.
¿Cuál es su máxima preocupación en la actualidad?
No es ni el cliente, ni los proveedores, ni los trabajadores. Es la falta de confianza política del entorno que genera una falta de confianza económica y un retraimiento del consumo. Hay que dialogar para resolver los problemas políticos. La alimentación va aguantando pero hay muchos sectores que están muy débiles.
El sector los tiene por unos buenos expertos en el cambio de hábitos de compra de los consumidores. ¿Cómo lo consiguen?
Es una de nuestras preocupaciones, conocer lo que piensa el consumidor sobre nuestros productos y adaptarnos rápidamente a sus peticiones. Nos esforzamos por buscar la diferencia a través de combinar una mayor calidad con una relación de precio que sea económica. Para ello realizamos muchos estudios. Una vez al año, todos nosotros dejamos el centro y no vamos a hablar con los consumidores para conocerlos mejor.
¿En qué área se siente más cómodo, más implicado?
Antes que nada, como ingeniero químico que soy, en la parte técnica. Otra actividad que desconocía y que me encanta es el marketing. Disfruto muchísimo. Y, en tercer lugar, debería citar la innovación y el desarrollo de productos donde también me siento muy implicado.
En relación al naming, ¿por qué decidieron en su día mantener el nombre técnico KH7, producto de innumerables pruebas, y no apostaron por una marca más comercial?
Porque todos los de la competencia eran muy suaves, muy dulces, con colores muy pastel. Para distinguirnos pensamos que una marca técnica con el naranja como color distintivo.
Lleva en la empresa desde 1972. ¿Ha pensado en la sucesión?
Estoy preparando un consejo familiar. La propiedad es de la familia, pero la idea es que cuando ya no esté la empresa sea dirigida por profesionales externos a la familia. De todas maneras yo seguiré viniendo hasta que me muera.[/level-premium]
Texto: Joaquín Marqués
Foto: Christian Ribas
