Especial IPMARK – Agencias de Medios 2026

Con total convicción sobre la compañía que pilota desde finales de 2023, Jaime López- Francos, CEO de Dentsu Iberia, asegura a IPMARK que el grupo goza de buena salud como para consolidarse como una de las grandes agencias de medios. Tras su 50 aniversario en 2025, Dentsu crece a un ritmo del 5% en España e invierte en equipo y tecnología con una oferta integrada de media, creatividad y CMX.

TEXTO PATRICIA FERNÁNDEZ

FOTOS DENTSU IBERIA

En agosto de 2025 conocimos que Dentsu estudiaba vender su negocio internacional y en febrero de 2026 el grupo publicitario cambió de presidente y nombró a Takeshi Sano en sustitución de Hiroshi Igarashi. ¿Cómo se vivió todo este proceso desde Iberia? ¿ Qué están haciendo bien desde España, con crecimientos del 5%, que no están consiguiendo replicar en otros mercados?

Tranquilidad es la palabra. En España llevamos muchos años de liderazgo, en un mercado altamente competitivo y cambiante; es un logro habernos mantenido así. El crecimiento ha sido sostenido y es de lo que más orgulloso estoy porque las expectativas para este año también son buenas.

La reorganización del grupo Dentsu obedece a una necesidad de optimizar la actividad en los diferentes mercados, es un claro ejemplo de que hay que dar pasos decididos para adaptarse y crecer. En España se están haciendo bien las cosas porque contamos con un equipo senior con una gran trayectoria en la compañía. La industria nos conoce y conocemos la industria.

¿Ha sido un periodo de incertidumbre o, por el contrario, ha servido para alinear mejor a la organización en torno al modelo One Dentsu? 

En Dentsu Iberia hemos trazado una hoja de ruta clara con un modelo de éxito integrado en nuestra organización desde hace varios años. Nos permite ir un paso por delante aprovechando las sinergias de todas las marcas que operan en España hacia un objetivo común: afrontar juntos los retos de nuestros clientes y partners.

Prioridades estratégicas

¿Dentsu España está más centrada en defender rentabilidad, en crecer o en redefinir su propuesta de valor? ¿Qué líneas de negocio son prioritarias en el próximo ejercicio? 

En esta profesión no puedes estancarte. La exigencia es máxima, el crecimiento es una obligación y para ello hay que disponer del mejor talento y capacidades. Nuestra propuesta de valor está en constante revisión y la tecnología cada vez ocupa un lugar más importante. Poder combinar datos, innovación, medios y creatividad no está al alcance de cualquiera, es una fórmula que da resultados. Esas soluciones son cada vez más necesarias y una parte importante del papel que tiene Dentsu en España para hacer crecer el negocio de nuestros clientes.

¿Con qué titular resumiría la evolución de Dentsu Iberia entre 2025 y abril de 2026? 

Dentsu refuerza su liderazgo con un crecimiento superior al mercado.

Relación con clientes 

Cuando una multinacional entra en una fase de revisión estratégica a nivel internacional, los clientes suelen preguntarse por estabilidad, continuidad y foco. ¿Qué inquietudes detectaron desde Dentsu Iberia entre los anunciantes en estos meses y qué mensajes han tenido que reforzar para trasladar confianza? 

Nunca se ha puesto en duda la continuidad del negocio en Iberia. Cuando se habló de evaluar los negocios internacionales que no ofrecían los resultados esperados estaba claro que no se referían a nosotros. Somos uno de los tres países con mejor performance en los 145 mercados en los que está presente el grupo; nos sitúan como ejemplo de buenas prácticas. Tenemos una gran fortaleza, un equipo único y un futuro prometedor por delante. Esa confianza que tienen en nosotros también nos la transmiten nuestros clientes. Hemos sido transparentes, el negocio no ha estado nunca en riesgo.

Somos uno de los tres países con mejor performance en los 145 mercados en los que está presente el grupo; nos sitúan como ejemplo de buenas prácticas”

En la entrevista concedida a IPMARK en 2025 ya defendía una Dentsu cada vez más integrada entre medios, creatividad y tecnología. Un año después, ¿en qué punto real está esa integración en Iberia? ¿Qué parte del modelo ya está consolidada y qué sigue costando más hacer converger? 

Somos el único grupo con las prácticas más desarrolladas y estamos ofreciendo soluciones de futuro a nuestros clientes desde hace tiempo. Tenemos una cultura de colaboración extrema entre todas las personas, marcas y áreas que nos hace diferentes al resto. El mundo evoluciona hacia esa integración de medios, tecnología y creatividad, algo que supimos ver con perspectiva. Los resultados están ahí.

IA más allá del relato

¿En qué punto cree que está hoy la madurez real de los anunciantes españoles para trabajar con IA más allá del relato y llevarla de verdad a la planificación y a la toma de decisiones? 

En Dentsu llevamos años trabajando con la IA, no es algo que hayamos escondido. Nos ayuda a mejorar procesos y optimizar resultados. Pero delante están las personas, es algo que tenemos muy claro. Sin ellas, la tecnología no es efectiva. Los anunciantes entienden esta realidad y estoy seguro de que piensan lo mismo que nosotros. La toma de decisiones, al final, debe ser supervisada por humanos.

Viendo el contexto de consolidación de la industria y las especulaciones sobre posibles operaciones corporativas, ¿cree que el sector se encamina hacia un nuevo mapa de grandes alianzas y grupos más integrados? ¿Qué tipo de modelo cree que saldrá reforzado de esta etapa? 

La industria y los grupos viven momentos convulsos. Adicionalmente la llegada de la IA también coloca a las consultoras en grandes dificultades. No espero muchos movimientos corporativos. Estamos viendo más integración, pero estoy convencido de que el modelo que funciona es el que aporta soluciones end-to-end desde una perspectiva que ponga a los clientes en el centro con, insisto, el mejor talento y las mejores capacidades.

El modelo ganador combina talento, tecnología y soluciones end-to-end con las personas en el centro de la toma de decisiones”

Marta Ruiz-Cuevas rebaja el brillo de las fusiones y desplaza el foco hacia la utilidad: “no todas las estrategias pasan necesariamente por la fusión entre grandes holdings”. La CEO de Publicis Groupe Iberia reivindica un modelo que huye de la escala por la escala y defiende adquisiciones selectivas, integración real y un crecimiento medido por capacidades, no por músculo corporativo

TEXTO ANA EGIDO

FOTOS PUBLICIS GROUPE IBERIA

Reconoce Ruiz-Cuevas que el tablero se estrecha y que la presión inversora en tecnología, datos e inteligencia artificial empuja a algunos grupos a ganar tamaño. Pero Publicis no quiere jugar solo a sumar tamaño. La ambición del grupo, afirma, no es ocupar más espacio, sino pesar más en las decisiones de negocio.

Publicis cumple 100 años bajo el lema “Adelantándonos al futuro”…Desde su rol como CEO de Iberia, ¿cuáles son las claves para gestionar una estructura de más de 1.700 empleados y balancear el peso de la historia (y burocracia de los grandes holdings) con una mentalidad challenger? 

Gestionar una organización como Publicis Groupe Iberia, con más de 1700 profesionales, exige precisamente vivir nuestro legado como una ventaja competitiva. Cien años con solo tres CEOs a nivel global demuestran que la estabilidad, la coherencia estratégica y la visión a largo plazo pueden convivir perfectamente con la capacidad de cambio que siempre ha sido parte de nuestro ADN. Hay un hilo conductor en la gestión de los tres CEOs: cada uno de ellos preserva el legado del anterior y lo mejora. Se trata de una visión compartida que permite transformaciones profundas sin perder identidad.

Para mí, la clave está en operar con una mentalidad de futuro: liderazgo claro, una única dirección de negocio y equipos multidisciplinares integrados para resolver cualquier reto de nuestros clientes. El modelo Power of One nos permite eliminar burocracia innecesaria y trabajar con agilidad, conectando creatividad, datos, tecnología y negocio bajo un mismo modelo organizativo, creando una cultura única.

La verdadera mentalidad challenger no viene del tamaño, sino de la capacidad de anticiparnos al cambio y de cuestionarnos constantemente el status quo con el objetivo de generar más valor para el negocio de nuestros clientes.

El grupo arranca 2026 un crecimiento del 6,4%…¿Qué papel juega la operación España y Portugal en este escenario? ¿Con qué cifras ha iniciado el ejercicio Publicis Groupe España y Portugal?

Publicis Groupe ha iniciado 2026 con un crecimiento orgánico de los ingresos del 6,4% en el primer trimestre, confirmando la solidez de su modelo en un contexto macroeconómico marcado por la volatilidad. 

Este arranque de ejercicio se sustenta en una base muy sólida en mercados como España, donde Publicis Groupe cerró 2025 con un crecimiento del 10,5% en revenue y del 15,3% en net revenue, prácticamente duplicando el tamaño del negocio en los últimos cinco años. Estos resultados reflejan la fortaleza estructural del modelo en el mercado español y su capacidad para generar crecimiento rentable de forma sostenida, apoyado en el buen comportamiento de las capacidades de mayor valor añadido, especialmente Connected Media y los servicios impulsados por inteligencia artificial. La diversificación hacia nuevas disciplinas, como CRM, Commerce o Influencer Marketing, donde Publicis Groupe ha llevado a cabo importantes inversiones, tanto en compañías especializadas como tecnológicas, nos permiten mantener niveles de crecimiento altos año tras años.  

Aunque el grupo no desglosa cifras de inicio de ejercicio por país, el comportamiento de Europa y la evolución reciente de España y Portugal ponen de manifiesto el peso específico de Iberia dentro de la región, en un grupo que vuelve a crecer por encima del mercado, con amplia distancia frente a sus competidores y reafirmando su previsión de crecimiento orgánico de entre el 4% y el 5% para el conjunto de 2026.

¿Qué áreas de negocio explican que Publicis Groupe España lidere la captación de cuentas dentro del holding? 

España lidera la captación de nuevas cuentas gracias a la fortaleza del modelo Power of One y su evolución: una integración real de creatividad, medios, datos y tecnología bajo una única dirección y con equipos multidisciplinares, consolidándonos como un partner estratégico diferencial. 

En España llevamos más de cinco años trabajando bajo este modelo, lo que nos ha permitido acumular una experiencia real y operativa en integración, única en el mercado. En este contexto, Publicis Connected Media no es un elemento más dentro de Power of One, sino su expresión más tangible aplicada a los medios, que refleja cómo ha cambiado el papel de los medios en el ecosistema de marketing y negocio. 

Publicis Connected Media se apoya en un enfoque de datos e identidad conectada que permite identificar, entender y activar al consumidor de forma consistente a lo largo de todas las actividades de media, CRM, ecommerce e influencers, convirtiéndose en una oferta única en el mercado. Todo esto es posible gracias a nuestra fuerte inversión en datos, que nos permite trabajar con segmentación y activación a nivel de IDs (data determinística). Esto nos permite redefinir el proceso de planificar y activar medios: una planificación basada en la persona y no en los canales. 

En 2025, este enfoque se tradujo en 24 nuevos clientes y conseguimos extender el contrato de clientes que representan un 25% de nuestra facturación sin necesidad de concurso, lo que demuestra no solo nuestra capacidad de atraer, sino también de generar confianza y valor a largo plazo.

Los concursos también han cambiado: hoy se decide en función de quién es capaz de responder con consistencia en todo el ecosistema, desde la estrategia y la idea hasta la activación y la medición del impacto en negocio. Ese listón más alto exige integración real y equipos que trabajen como uno solo, no como una suma de disciplinas.

En creatividad, el desempeño refuerza esa misma lectura. Según el NB Score de SCOPEN 2025, desde la perspectiva de los grupos multinacionales, Publicis Groupe se sitúa en primera posición, concentrando el 29,8% del nuevo negocio creativo. Es un dato que refleja la fortaleza de nuestro modelo de integración y la capacidad de conectar creatividad y negocio con excelencia, donde el trabajo de nuestros equipos de Leo España y Publicis España ha sido determinante.

El grupo cerró 2025 con un margen operativo récord del 18,2%. ¿Qué peso ha tenido la inteligencia artificial en la optimización de procesos y cómo se traduce esa eficiencia en los costes para los clientes?

La inteligencia artificial ha sido un facilitador clave en la optimización de procesos, especialmente en automatización, análisis de datos y optimización de campañas. La IA permite liberar tiempo operativo, acelerar la toma de decisiones y mejorar la eficiencia general del modelo, pero siempre como complemento del criterio humano, no como sustituto.

Esa eficiencia se traduce en propuestas más ágiles, mejor asignación de recursos y mayor impacto en negocio para los clientes. El foco no está en reducir costes de forma aislada, sino en transformar productividad en crecimiento, asegurando que la inversión genera retornos más relevantes y medibles.

No obstante, para Publicis Groupe las personas siguen siendo la prioridad, y en ningún caso aspiramos a convertimos en una organización “agéntica”. Nuestra responsabilidad es la de ayudar a todos nuestros empleados en esta transformación. De este modo, desde nuestra plataforma Marcel, todos ellos tienen acceso tanto a los desarrollos basados en IA globales como locales, capacitándolos y empoderándolos para transformar la forma en la que hoy trabajamos en todas las áreas de la organización. 

 En ningún caso aspiramos a convertimos en una organización ‘agéntica’”

Con más de 1.700 empleados en España, ¿qué avances clave se han logrado en la formación en capacidades digitales y analíticas durante el último año? ¿Cómo se convence al talento joven de que su futuro puede estar en una gran corporación publicitaria?

Durante el último año hemos reforzado de forma significativa la formación en capacidades digitales, analíticas y de inteligencia artificial. El objetivo no es dominar una herramienta concreta, sino construir una mentalidad de evolución permanente: una prioridad para el Grupo, como ha subrayado nuestro CEO global Arthur Sadoun, para que todos estemos preparados para un mundo “AI-driven”. En esa línea, acompañamos a los equipos para integrar nuevas soluciones con agilidad y con el criterio necesario para mejorar y aplicar lo que la tecnología propone. Ese perfil se completa con habilidades transversales apoyadas por un ecosistema de aprendizaje continuo con Marcel como columna vertebral e iniciativas como PL.AI.

Para el talento joven, el atractivo no es solo el tamaño de la compañía, sino la oportunidad de acelerar su desarrollo con experiencias difíciles de encontrar en estructuras más pequeñas: proyectos complejos, tecnología puntera y trayectorias profesionales diversas, en entornos locales e internacionales. Además, trabajar en un modelo colaborativo e integrado, orientado a resultados, facilita asumir responsabilidades desde etapas tempranas y crecer con impacto.

En definitiva, una gran organización puede convertirse en el mejor entorno para despegar profesionalmente si crea las condiciones adecuadas para aprender, equivocarse, evolucionar y aportar valor real.

España, hub de referencia

La apuesta de convertir a España en un hub de excelencia en producción (con la incorporación de Paloma Adrien) sugiere un cambio de modelo. ¿Qué parte de la actividad del hub se destina ya a campañas internacionales y qué objetivos de exportación se marcan para 2026? 

Convertir España en un hub estratégico de excelencia responde a una lógica clara de negocio: pasar de un rol principalmente de ejecución a un modelo exportable basado en talento, craft y tecnología, con una forma de trabajar integrada que conecta creatividad, datos, medios, producción y contenido. Ya participamos en campañas regionales y globales en las que España aporta eficiencia operativa, escalabilidad y optimización del ROI, compitiendo no solo en coste, sino en inteligencia, personalización, velocidad y calidad. De cara a 2026, el objetivo es consolidarnos como hub internacional de referencia, capaz de liderar proyectos globales maximizando productividad, consistencia y retorno para los clientes, con modelos de producción más inteligentes, medibles y sostenibles orientados al crecimiento real del negocio.

Además, más allá de la producción, España ya es un centro de excelencia en capacidades como CRM y en transformaciones globales de clientes como el Banco de Santander, reforzando nuestra propuesta integrada y el posicionamiento de Iberia dentro del grupo.

De cara a 2026, el objetivo es consolidarnos como hub internacional de referencia, capaz de liderar proyectos globales maximizando productividad, consistencia y retorno para los clientes”

Más de un año después del despliegue de CoreAI, ¿qué impacto medible ha tenido en la reducción de tiempos de ejecución y en la personalización de campañas? 

CoreAI ha sido la cristalización de años de desarrollo, inversión e innovación de Publicis Groupe. En 2017, nuestro CEO global Arthur Sadoun realiza nuestra primera apuesta firme por la IA que fue la creación de Marcel, una plataforma que hoy conecta a los más de 110.000 empleados del grupo, desde donde accedemos a los diferentes agentes y herramientas de IA aprobadas o desarrolladas por el grupo.

Mas allá de la plataforma concreta, lo más importante es lo rápido que se ha adoptado la IA en todos los procesos produciendo una mejor en la calidad de los trabajos que realizamos para nuestros clientes. Como se ha publicado en prensa, Sadoun ha dejado claro que nuestro camino no es el de sustituir al talento por agentes de IA, sino empoderarlos de forma y manera que, por supuesto, incrementen su productividad, pero más importante si cabe, que su trabajo sea de una calidad superior. 

En pleno escenario post-cookies, ¿qué grado de adopción están teniendo las soluciones de first-party data entre los anunciantes españoles y qué porcentaje de clientes ha migrado ya a estos modelos?

En el escenario post-cookies, estamos viendo una aceleración clara en la adopción de soluciones de First-Party Data, aunque con ritmos distintos según el grado de madurez de cada anunciante.

Si lo simplificamos, podríamos hablar de tres niveles:

Un grupo de anunciantes más avanzados que ya operan con modelos de identidad, clean rooms y activación omnicanal, donde nuestras soluciones de datos están plenamente integradas. Un segundo grupo en fase de industrialización, trabajando en la unificación de datos y primeros casos de uso en media, CRM y personalización. Y un tercer grupo que todavía está en fase de construcción de sus activos de datos. 

Para garantizar esta evolución y adopción de nuestros clientes, desde Publicis Groupe iniciamos hace años una apuesta estructural y sostenida por la data, la tecnología y la inteligencia artificial, con una inversión acumulada de 14.000 millones de dólares que ha permitido desarrollar un ecosistema propio de identidad y activación.

Lo diferencial es que, mediante nuestra solución de Connected Identity, damos respuesta a los anunciantes con independencia de su madurez digital. Actuamos en todo el espectro, desde profundizar en el conocimiento del consumidor y enriquecer su First-Party Data, hasta aportar la escala y precisión necesarias en la activación, que es donde realmente se está forjando la ventaja competitiva en el entorno post-cookies.

Hablando del modelo Power of One…la eliminación de silos es una aspiración de todas las organizaciones. Pero, ¿no existe el riesgo de que la identidad y cultura propia de las agencias puedan diluirse en una oferta integrada?

Power of One es, ante todo, un modelo operativo: el cliente tiene un único punto de liderazgo y responsabilidad, y a partir de ahí se configuran equipos a medida con las mejores capacidades del grupo (creatividad, medios, datos, tecnología, producción, commerce, etc.) en función del reto. Al trabajar con una dirección de objetivos compartida y una gobernanza unificada, reducimos fricciones internas y aceleramos la respuesta, sin renunciar a la especialización.

Esto no diluye la identidad de las agencias: las marcas mantienen su cultura, su talento y su propuesta específica. Para el cliente, nuestro Power of One se traduce en una experiencia más simple y consistente, donde se eliminan las complejidades; para nosotros, en la capacidad de movilizar el mejor expertise con rapidez y continuidad, evitando duplicidades y enfocándonos en lo que importa: impacto real en el negocio.

Hoy nuestras marcas mantienen su posicionamiento y especialización, pero operan bajo una capa de integración que nos permite ofrecer soluciones transversales y capacidades únicas en el mercado.

Retail Media y televisión conectada se perfilan como grandes motores de crecimiento de la industria… ¿Cómo se están comportando ambos canales en el mercado ibérico?

Tanto el Retail Media como la televisión conectada están ganando protagonismo porque responden muy bien a lo que hoy buscan las marcas: relevancia, contexto, atención e impacto en negocio.

El Retail Media está creciendo de forma constante en el mercado, impulsado por la cercanía al momento de compra, ya que es la única disciplina donde se concentran todas las fases del funnel, y por la colaboración cada vez más estrecha entre marcas y retailers. Muchas compañías ya no lo ven como un canal puntual, sino como una forma más directa de conectar comunicación y resultados.

La televisión conectada, por su parte, está evolucionando el papel tradicional de la televisión. Mantiene su capacidad para construir marca, pero incorpora capacidades digitales lo que le aporta una mayor personalización y una experiencia de consumo más adaptada a los nuevos hábitos. En Iberia, su crecimiento va muy ligado al auge del streaming y a la fragmentación de audiencias, lo que abre nuevas oportunidades para complementar la televisión convencional.

Desde Publicis Groupe estamos desarrollando soluciones exclusivas que nos permiten la activación de nuestros IDs en la televisión conectada, dando una nueva dimensión en escala a las campañas personalizadas de nuestros clientes.

Hace algo más de una década no prosperó una fusión entre Omnicom y Publicis. ¿Qué ha cambiado en el contexto actual para que la integración entre Omnicom e IPG llegase a buen puerto 10 años después? ¿Anticipa nuevas fusiones entre grandes holdings para ganar escala ante las exigencias de inversión tecnológica?

El contexto ha cambiado de manera muy significativa. La industria opera hoy en un entorno mucho más concentrado, con menos actores y con exigencias de inversión en tecnología, datos e inteligencia artificial que son estructurales, no coyunturales. En ese escenario, ganar escala puede ser una vía lógica para algunos grupos.

Es razonable pensar que veremos más movimientos de concentración, porque el mercado ya no premia solo el tamaño, sino la capacidad de ofrecer soluciones completas en un entorno cada vez más complejo. Dicho esto, no todas las estrategias pasan necesariamente por la fusión entre grandes holdings.

En nuestro caso, la prioridad no es crecer en volumen, sino crecer en capacidades. Apostamos por adquisiciones muy selectivas que nos permitan reforzar áreas clave y acelerar la transformación de nuestros clientes, no por operaciones destinadas únicamente a sumar tamaño. En un mercado con menos players, creemos que la verdadera ventaja competitiva no está en ser más grandes, sino en ser más relevantes, más integrados y tener la capacidad de generar más impacto en el negocio de nuestros clientes.

No todas las estrategias pasan necesariamente por la fusión entre grandes holdings”

En la transición del Six al Five, ¿ha percibido cambios en el comportamiento de los anunciantes? En concreto, ¿han aumentado las revisiones de cuentas o variado los niveles de fidelidad tras la creación del nuevo gigante del sector?

Este tipo de movimientos siempre genera cierto contexto de incertidumbre en el mercado, porque los anunciantes observan cómo se redefine el panorama competitivo y evalúan sus relaciones con los distintos partners. Es una reacción lógica en un entorno en transformación.

Dicho esto, en nuestro caso esa incertidumbre no se ha traducido en cambios significativos en el comportamiento de los clientes. Nuestro foco ha sido, y sigue siendo, muy claro: convertirnos en el Most Valuable Partner para cada marca, más allá del tamaño o de los movimientos del sector.

Cuando la relación se basa en el conocimiento profundo del negocio del cliente, en la integración real de capacidades y en la generación de impacto tangible, la fidelidad se construye sobre la confianza, no sobre el ruido del mercado. Nuestro objetivo no es ser un proveedor más, sino un socio estratégico a largo plazo, y ese enfoque es el que refuerza relaciones sólidas incluso en momentos de redefinición del sector.

¿Puede un sponsorship en Prime Video generar ventas medibles de principio a fin dentro de Amazon? Lancaster y Max Factor, dos marcas del portfolio de COTY, han demostrado que sí… y lo han hecho por primera vez en España.

TEXTO LAURA LLOANSÍ, DIGITAL DIRECTOR DE VERITAS MEDIA

Durante años, la estrategia en Amazon de muchas marcas —incluidas ambas— se había limitado al lower funnel: campañas de Sponsored Ads orientadas a capturar demanda existente. Un enfoque eficaz, pero con un techo claro: sin construcción de marca dentro del ecosistema, el crecimiento depende exclusivamente de que el usuario ya esté buscando.

El problema no era solo estratégico, sino también de medición. El modelo de atribución estándar (last-touch) invisibilizaba el impacto real de los formatos de awareness, dificultando justificar inversiones en upper funnel. Sin datos, no hay inversión. Sin inversión, no hay datos.

La solución

La solución llegó con una idea poco habitual: compartir un sponsorship en Amazon Prime Video. Lancaster (tratamiento premium) y Max Factor (maquillaje mass-market) se unieron en torno a “Su Majestad”, uno de los contenidos destacados de la plataforma en España, para acceder conjuntamente a un formato de alto impacto que, de forma individual, habría sido difícil de activar.

Pero la clave no fue solo el formato, sino la arquitectura. Ambas marcas desplegaron una estrategia full-funnel dentro de Amazon: Prime Video para generar awareness, campañas de DSP Display para trabajar la consideración y Sponsored Ads para capturar la demanda. Todo ello medido con Amazon Marketing Cloud, que permitió analizar el recorrido completo del usuario y comparar modelos de atribución más allá del last-click.

Los resultados

Los resultados desmontan varios mitos. Los usuarios expuestos al funnel completo multiplicaron sus probabilidades de compra frente a aquellos impactados únicamente en conversión. En el caso de Lancaster, la tasa de compra fue hasta 8,2 veces superior frente a quienes solo recibieron Sponsored Ads. En Max Factor, el salto fue aún más contundente: hasta 9 veces más cuando se combinaban Display y Sponsored Ads.

Más relevante aún fue entender por qué. El análisis de Amazon Marketing Cloud reveló que los caminos de compra más eficaces comenzaban en muchos casos con el sponsorship en vídeo o con Display, alcanzando tasas de nuevos clientes de hasta el 93%. Es decir, el upper funnel no solo contribuye: inicia la mayoría de journeys que terminan en conversión.

La lectura cambia radicalmente cuando se abandona el last-touch. Bajo este modelo, Sponsored Ads parecía concentrar la mayor parte de las ventas. Sin embargo, al analizar first-touch y atribución lineal, el protagonismo se redistribuye: los formatos de awareness y consideración pasan a ser responsables de más de la mitad de los resultados o contribuyen de forma equilibrada en todo el funnel.

Este caso no solo valida el papel del vídeo premium como generador de demanda dentro de entornos transaccionales. También demuestra que, con la medición adecuada, es posible conectar branding y performance sin renunciar a la eficiencia.

En un contexto donde las marcas buscan justificar cada euro invertido, Lancaster y Max Factor abren una vía clara: el futuro no está en elegir entre construir marca o vender, sino en diseñar ecosistemas donde ambas cosas ocurran —y se midan— al mismo tiempo.

FICHA TÉCNICA

• Anunciante: COTY.  
• Marcas: Lancaster y Max Factor.
• Agencia de medios: Veritas Media.

Texto:Andoni Orrantia, director de transformación, estrategia y desarrollo de nuevos negocios de Ábside Media.

La primera ola del Estudio General de Medios (EGM) de 2026 ha dejado en COPE un dato que no puede atribuirse a la suerte ni a una coyuntura favorable. La radio ha alcanzado 4.107.000 oyentes diarios, un 16 % más respecto al periodo anterior, lo que supone 562.000 nuevos oyentes y el mejor resultado de la historia de la cadena. Hace más de una década, COPE era la octava emisora más escuchada de España; hoy lidera el crecimiento de la radio.

Este resultado confirma la confianza que cada día depositan los oyentes en nuestras marcas, pero también la de los anunciantes que ven en COPE, CADENA 100, RockFM y MegaStarFM un entorno seguro para trabajar sus objetivos de posicionamiento, reputación y marketing. En un escenario caracterizado por la inestabilidad, la demanda de información rigurosa y de voces creíbles se ha vuelto más relevante que nunca.

Durante años, los medios hemos convivido con las reglas de la economía de la atención, donde muchas veces la cantidad se impone a la calidad y lo novedoso desplaza a lo importante. Pero el reto actual ya no consiste solo en que nos escuchen, nos vean o nos lean: necesitamos que nos crean. La confianza de los oyentes y de las marcas es el epicentro del crecimiento. Y la radio sigue siendo el medio más creíble.

Una propuesta de valor relevante

En COPE hemos construido una propuesta de valor relevante alrededor de contenidos rigurosos y de calidad, tanto en antena como en digital, sin renunciar a una mirada crítica, respetuosa e independiente. También hemos desarrollado una oferta de entretenimiento sólida, con voces reconocibles en cada franja horaria y una programación que funciona como un ecosistema.

Los datos del EGM lo confirman. Carlos Herrera, Jorge Bustos y Alberto Herrera han conseguido su récord con 3.100.000 oyentes y encabezan el crecimiento de la radio en España de 6 a 13 horas. En el caso de Carlos Herrera, es líder de 6 a 9, hora a hora. Ángel Expósito, en “La Linterna”, lidera también el crecimiento de la radio informativa en su franja, superando el millón de oyentes. En el target 35-54 crecemos un 16 % respecto a la ola anterior. “Tiempo de Juego”, con Paco González, Manolo Lama y Juanma Castaño, revalida su liderazgo con casi dos millones de oyentes cada fin de semana. Y “El Partidazo de COPE” demuestra el potencial del audio bajo demanda con más de 20 millones de reproducciones en el último trimestre.

El EGM certifica, además, que Ábside Media vive su mejor momento. Todas sus marcas —COPE, CADENA 100, RockFM y MegaStarFM— suman 6.873.000 oyentes diarios. A esos datos se añaden los de ComScore: en marzo de 2026, el grupo alcanzó su mejor registro histórico en el ámbito digital, con más de 22 millones de usuarios únicos, y se situó como el tercer grupo de comunicación de España por audiencia en redes sociales. Las reproducciones de contenido propio superaron los 1.150 millones en el primer trimestre, un 42 % más que en el mismo periodo del año anterior.

Sostenibilidad y relevancia

En junio de 2022 iniciamos un proceso de transformación sustentado en dos pilares: sostenibilidad y relevancia. Hoy somos una compañía más sólida y mejor preparada para crecer.

El mercado nos pide explotar al máximo nuestro negocio y, al mismo tiempo, explorar nuevas vías de ingresos. Nos exige acelerar la digitalización, aprovechar el potencial de crecimiento de nuestras marcas, apostar por la calidad de los productos y avanzar hacia estructuras más horizontales y transversales. También nos obliga a repensar el talento en un escenario marcado por la inteligencia artificial generativa.

Con el nuevo plan estratégico 2025-2027 afrontamos un proyecto exigente desde la fortaleza que proporcionan unos datos históricos de audiencia. La apuesta por lo digital, la innovación, el desarrollo tecnológico con la inteligencia artificial, la gestión integral de los contenidos, el servicio a las marcas y anunciantes y la formación continua de los equipos son los ejes de un modelo orientado a diversificar ingresos y acceder a nuevos mercados.

Hemos pasado de un modelo de producción, redacción, comercial y emisión a un sistema de medición, un modelo de producción y distribución y un modelo de monetización. Nuestra aceleración digital se apoya en tres factores: una organización audience centric, el espíritu de innovación y la usabilidad del producto.

Con la irrupción de la inteligencia artificial generativa, los medios pasamos de la transformación digital a la transformación de lo digital. No renunciamos a la IA, pero  reivindicamos la credibilidad de la radio y un periodismo riguroso capaz de construir una relación directa y honesta con la audiencia. La tecnología no genera eficiencia por sí sola: requiere transformación organizativa y nuevas capacidades. Ese es el reto que tenemos por delante.

Durante años, el papel de las agencias de comunicación se explicó desde su capacidad para gestionar canales, ordenar mensajes, producir contenidos, relacionarse con medios, construir reputación o acompañar a las marcas en momentos de exposición pública. 

TEXTO ROMÁN ESPINO, DIRECTOR DE COMUNICACIÓN DE SIGMA DOS

La digitalización amplió ese perímetro, incorporó nuevas funciones, productos y servicios y, en cierta medida, obligó a las agencias a redefinir constantemente su identidad más allá de los medios y los eventos.

Hoy, sin embargo, las agencias ya no solo se preguntan qué hacen, sino por qué siguen siendo necesarias cuando muchas de esas funciones que las definían y legitimaban pueden automatizarse, internalizarse o contratarse de forma fragmentada.

La respuesta no está únicamente en la ejecución, sino en la integración. 

Porque la transformación actual no es solo tecnológica, ni es únicamente una cuestión de formatos, plataformas, inteligencia artificial o automatización de procesos. Es, sobre todo, un cambio en la forma en que las marcas construyen sentido en un entorno donde la atención se fragmenta, los mensajes se multiplican y las audiencias son cada vez más difíciles de interpretar.

En este contexto, las agencias ya no compiten únicamente por producir más rápido o distribuir con mayor precisión. Compiten por algo más complejo: la capacidad de convertir información dispersa en comunicación relevante.

Esa tarea exige datos, por supuesto, pero también criterio, sensibilidad contextual y comprensión profunda de las audiencias.

La abundancia de comunicación no garantiza relevancia

El marketing y la comunicación viven instalados en una tensión visible: nunca ha sido tan fácil producir mensajes y no tiene precedentes la dificultad de que esos mensajes importen. La abundancia de canales, herramientas, métricas y capacidad de segmentación de que disponen las marcas no se traduce necesariamente en mayor conexión.

Más aún, la inteligencia artificial generativa ha acelerado este proceso: textos, imágenes, vídeos, adaptaciones creativas, versiones para distintos públicos, adaptaciones o piezas para diferentes plataformas pueden producirse hoy con una velocidad antes inimaginable y a un coste marginal decreciente. 

Y si la eficiencia operativa ha aumentado de forma extraordinaria, también lo ha hecho el riesgo de saturación, indiferenciación y pérdida de voz propia. Así lo constata el Creative Impact Report 2025 de Shutterstock: el impacto creativo medido acumula una caída de casi el 20 % en apenas 20 meses, y el 64 % de los adultos encuestados en los Estados Unidos declara sentirse abrumado por la cantidad de publicidad.

La tecnología permite hacer más, pero no resuelve por sí sola qué merece ser dicho, con qué tono, desde qué posición y para qué relación. Ahí reaparece una de las funciones más relevantes de las agencias: integrar.

Integrar información, prioridades, audiencias, riesgos reputacionales, oportunidades narrativas, tono, creatividad y activación. No se trata solo de coordinar tareas, sino de construir una lectura común que permita a la marca saber qué decir, dónde decirlo, cuándo hacerlo y con qué propósito.

En este sentido, la agencia no compite con la tecnología ni con los equipos internos. No es ese su lugar, y su valor se vislumbra en la capacidad de ordenar aquello que la tecnología multiplica y en convertir capacidades dispersas en una dirección comunicativa reconocible.

La agencia como inteligencia externa de la marca

En este escenario, las agencias de comunicación están llamadas a ocupar (a continuar ocupando) una posición central. No como meros proveedores de contenidos, intermediarios de canales o ejecutores externos de planes definidos por otros, sino como estructuras capaces de integrar inteligencia, creatividad, tecnología y lectura reputacional.

Su valor no reside únicamente en hacer, sino en aportar una distancia crítica que muchas organizaciones difícilmente pueden sostener desde dentro. Una marca conoce su negocio, sus objetivos y sus condicionantes internos. La agencia debe ayudarle a traducir todo eso en una comunicación comprensible, relevante y legítima para sus públicos.

Esa función de traducción es hoy necesaria porque el ecosistema se ha vuelto más técnico y, a la vez, más sensible. Un dato mal interpretado puede conducir a una segmentación irrelevante. Una tendencia mal leída puede derivar en percepción de oportunismo. Una pieza generada con IA puede ser correcta en la forma, equivocada en el tono.

La agencia contemporánea debe operar precisamente en ese espacio intermedio: entre información y diagnóstico, entre diagnóstico y estrategia, entre estrategia y mensaje, entre mensaje y relación. 

Ahí, en la intersección, se juega la diferencia entre comunicación automatizada y comunicación relevante.

Comunicar con significado

La capacidad de las agencias no es únicamente técnica, es interpretativa.

En un mercado donde muchas marcas pueden acceder a herramientas similares, la ventaja no estará solo en la tecnología disponible, sino en la calidad de las preguntas que se formulen antes de comunicar: qué queremos decir, a quién, desde qué posición, con qué evidencia, en qué contexto y con qué efecto esperado sobre la percepción, la confianza o la conducta.

El contexto hace este proceso todavía más exigente. El Edelman Trust Barometer 2025, por ejemplo, ha situado recientemente el descontento social y la erosión de la confianza en el centro del debate sobre empresas, instituciones y medios. En ese escenario, cada mensaje que no da en la clave no es simplemente ineficaz: contribuye a erosionar una confianza que ya cuesta construir.

Es ahí donde la demoscopia y la inteligencia de audiencias se convierten en un activo estratégico de comunicación. En Sigma Dos llevamos décadas ayudando a marcas e instituciones a conocer con rigor a sus públicos, a entender qué piensan, qué valoran, cómo evolucionan sus percepciones. Esa base de conocimiento e interpretación es lo que permite que las preguntas correctas se formulen antes de que el mensaje se construya, no después de que fracase.

La comunicación relevante exige esa forma de inteligencia, que no cabe por completo en un dashboard. Por eso, las agencias no compiten ya por medios, formatos o canales, compiten por su capacidad para construir significado entre marcas y audiencias en un entorno donde todos pueden hablar, muchas herramientas pueden producir y casi cualquier mensaje puede amplificarse. 

Su relevancia está precisamente ahí: no en producir más, sino en ayudar a las marcas a decidir qué merece ser dicho, cuándo callarse y para qué relación. En un entorno donde cualquier herramienta puede amplificar, saber qué amplificar y por qué sigue siendo, afortunadamente, humano.