El que fuera fundador de WPP comparte con IPMARK, sin tapujos, su análisis de las estrategias que siguen las ahora Big 5, al tiempo que expone la estrategia llevada a cabo en Monks: “Tenemos una fuerte columna tecnológica que nos hace diferentes y un profundo expertise tecnológico”, avanza.
En 2018, al poco de iniciar sus operaciones, la compañía propiedad de Sir Martin Sorrell, S4 Capital, adquirió MediaMonks, una productora holandesa de contenido digital a la que varios meses después le seguiría la firma programática MightyHive. Tres años después, en 2021, MediaMonks y MightHive se unificaron en una sola marca, Media.Monks, que en 2024 pasaría a llamarse únicamente Monks.
Cuando fundó S4 Capital declaró que el modelo de los grandes conglomerados estaba obsoleto. ¿Cuál es la debilidad estructural que aún no han podido corregir?
No dije que fuera obsoleto, dije que su estructura no es apta para su propósito, lo cual ha demostrado ser bastante cierto. Hay varias dimensiones importantes: liderazgo, estrategia y estructura. Si lo analizamos: Omnicom no tiene estrategia. John Wren es un buen líder financiero, pero no tiene ni un solo hueso estratégico en su cuerpo. Su estructura, en mi opinión, es incorrecta. Es una matriz, pero ponen la capacidad primero, el cliente segundo y la geografía tercero. Y no digo que no lo vayan a tener, la tendrán, pero será doloroso encontrarla. El acuerdo con IPG fue una fusión por costes, no tiene nada que ver con la estrategia.
Por el contrario, Publicis tiene un liderazgo muy fuerte con Arthur Sadoun, que es el mejor líder de los holdings de lejos. Tienen una buena historia sobre datos y la matriz correcta: el país primero, el cliente segundo y la capacidad tercero. En un mundo que se está fragmentando políticamente (EE.UU, China, Ucrania, etc.), el equilibrio global/local es clave y la geografía debe ir primero. Su matriz es la adecuada, es como la nuestra. No quiere decir que los clientes no estén en el corazón de nuestro negocio – es una estructura organizativa que se crea para servir al cliente-, sino que cuando pones en primer lugar la capacidad, como el caso de Omnicom, tienes a la gente peleando entre sí por la atribución de los ingresos, pero si sitúas primero el país, estas peleas son más fáciles de gestionar.
WPP también se equivocó. No sabemos cómo de buena líder va a ser Cindy Rose. Mark Read nunca lo fue. Mark Read fue un desastre completo y criminalmente destructivo; puedes citarme. Sin ayuda de nadie, destruyó más valor que cualquier otra persona en la industria. Eliminó de un plumazo marcas históricas que costaron siglos construir como JWT, Y&R y Grey para dejar VML, que solo la conocen Taylor Swift y Travis Kelce porque está en Kansas City; es una broma. WPP ha acumulado unos 1.600 millones de libras en cargos de reestructuración por debajo de la línea y tienen más deuda (3.300 millones de libras) que capitalización de mercado (2.700 millones).
Dentsu es un desastre, desapareció por completo en Australia y ha caído mucho internacionalmente.
En cuanto a Havas, también lo están haciendo bien. No tanto como Publicis pero sí. Yannick Bolloré y su familia acaban de invertir 300 millones de dólares para comprar el 20% más de la empresa, lo cual es la mayor inversión de cualquier ejecutivo de publicidad en su propio negocio y creo que eso es una fuerte señal.
Como comenta que Publicis y Havas van bien, ¿prevé una fusión entre ellas?
No, no lo sé, creo que históricamente a Bolloré le habría gustado hacer algo con Publicis o tal vez con WPP. Pero esa es mi intuición. Nunca se sabe porque siempre te envían en la dirección equivocada. Siempre te dicen que van a ir a la derecha cuando quieren ir a la izquierda, o que van a ir a la izquierda cuando quieren ir a la derecha. Así que nunca se sabe.
La señal más interesante es que Yannick haya comprado el 20% de la compañía. Esa es una gran señal sobre la que nadie ha escrito realmente. Personalmente, creo que Havas está haciendo lo equivocado. Necesitan comprar una gran agencia. Comprando agencias pequeñas, ya sabe… compran una en Australia, una en Argentina, una en Estados Unidos. Están comprando cosas minúsculas; necesitan comprar una grande.
¿Sabe?, la fortaleza que teníamos en WPP era que teníamos a JWT, Ogilvy, Y&R, Grey. Es decir, esas sí que eran grandes matrices con procesos fuertes y una columna vertebral sólida. Sin embargo, creo que Havas hace mal comprando agencias pequeñitas; necesitan comprar una gran agencia para tener una columna vertebral fuerte.
En mi opinión, debería hacer un gran movimiento con una capitalización de mercado de 1.500 millones. Si pudieran combinarse con GroupM… Estarían en una posición mucho más fuerte. Comprar unidades más pequeñas no funciona. En el margen sí, pero tienen que tener un núcleo.
¿Cómo prevé la industria de aquí a dos años?
Veo a la IA afectando en cinco grandes áreas. Primero, la visualización y redacción publicitaria: habrá menos directores de arte y redactores, pero serán los mejores, produciendo comerciales en días por cientos de miles de dólares en lugar de gastar millones durante meses. Segundo, expansión en la personalización a escala masiva, una especie de «modelo Netflix con esteroides» para crear millones de activos basándonos en datos. Tercero, una gran reducción de los más de 250.000 empleados que hay en las agencias en la planificación y compra de medios. Cuarto, una mayor eficiencia general. Y quinto, la democratización del conocimiento, que aplanará las organizaciones dando acceso a la información a todos y en tiempo real.
La industria publicitaria es de 1,2 billones de dólares globales. De eso, 900.000 millones son digitales (y dominados por Google, Meta, Amazon y TikTok) que crecen a doble dígito, mientras que los 300.000 millones restantes de medios tradicionales están contrayéndose. Los grandes holdings tienen problemas porque están anclados a los medios que caen.
Sin embargo, la IA solo se está adoptando a gran escala donde hay verdaderas amenazas existenciales. Por ejemplo, en la industria automotriz, debido a la presión de los vehículos eléctricos chinos como BYD; en los servicios financieros, por las fintech que amenazan a los grandes bancos; y en los bienes de consumo, por la compresión de márgenes ante el precio de las materias primas.
Los grandes holdings tienen problemas porque están anclados a los medios que caen
Para las agencias, la IA cambia el modelo de facturación. Si reduces el tiempo y coste de un comercial a solo días apretando un botón, no puedes seguir cobrando en función del tiempo y los materiales. Las agencias tendrán que cobrar en función de los resultados o moverse a modelos de suscripción de software (SaaS).
¿En qué momento se encuentra actualmente S4 Capital?
En realidad somos bastante pequeños, con tan solo una facturación de mil millones de dólares y entre 6.200-6.300 empleados, así que no diría que somos una startup, pero tampoco una gran compañía.
Nuestra mayor fortaleza es la tecnología. Nuestro cliente más grande es Google, y también trabajamos con Meta, Amazon, Disney o Netflix. Tenemos una fuerte columna tecnológica que nos hace diferentes y un profundo expertise tecnológico.
Las agencias tendrán que cobrar en función de los resultados o moverse a modelos SaaS
La otra gran fortaleza es nuestra mentalidad digital y data-driven. Cuando creamos la compañía no pensamos en eso porque supiéramos que la IA iba a venir, sino porque creíamos que los datos eran importantes. Y ahora son incluso más importantes. También tenemos una única marca, por lo que creo que la estructura es la adecuada, pero no la hemos ejecutado aún suficientemente bien.
La tecnología es nuestra mayor fortaleza, pero también nuestra debilidad. A medida que nuestros clientes principales (estas Big Tech) vayan destinando más CAPEX, nosotros también tendremos que hacerlo.
Respecto al negocio, nuestro crecimiento en ventas todavía no está donde debería. Los márgenes están empezando a mejorar, nuestra liquidez es fuerte, pero todavía debemos crecer más.
Recientemente Media.Monks pasó a llamarse solo Monks. ¿Por qué la simplificación?
Porque Media implicaba que éramos exclusivamente una agencia de medios y no lo somos. Nuestro origen fue la producción y hacemos tres cosas: contenido, datos y medios digitales, y transformación. Me cansaba que la gente dijera: «No sabía que hacían esto, pensaba que solo hacían producción», así que tuvimos que cambiarlo.
Tenemos una fuerte columna tecnológica que nos hace diferentes y un profundo expertise tecnológico
Existe la sensación entre los directores de marketing (CMO) de que están perdiendo relevancia en los comités de dirección. ¿Cuál cree que es su principal desafío?
Es difícil porque el poder dentro de las empresas ha cambiado. Los verdaderos motores de cambio ahora son los CFOs (directores financieros). Por ejemplo, en Google ya están pasando cada vez más tiempo convenciendo a los CFOs. Creo que los agentes de cambio dentro de las empresas en torno a la IA no son ni los CMOs, ni los CIOs (directores de innovación) ni los CTOs (directores de tecnología), sino los CFOs.
No sé si están perdiendo relevancia, pero el enfoque de las empresas hoy es muy a corto plazo; la vida promedio de un CEO es de unos cinco años y el CMO suele rotar cada dos años.
El problema del marketing tradicional (upper funnel) es que es muy difícil de medir. En cambio, el ámbito digital y la activación son mucho más fáciles de medir y de demostrar resultados. Para no perder relevancia, los CMOs y sus agencias tienen que basarse en la medición, justificar mejor la inversión y enfocar sus esfuerzos en hablar el idioma de los directores financieros.
