El sector de la comida a domicilio ha experimentado una gran revolución en los últimos años, azuzada por los cambios en los hábitos de consumo de los ciudadanos y, sobre todo, por la gran penetración de los dispositivos móviles. Solo en España, esta industria en pleno auge inyectó a la economía un total de 2.400 millones de euros. De ese total, 600 millones procedieron de los pedidos online. Un sector al que Patrik Bergareche, director general de Just Eat en nuestro país, vaticina un porvenir extraordinario a corto plazo.
Todo empezó con Telepizza, el Chino Veloz y los restaurantes kebab. En los años noventa, sus folletos promocionales adornaban casi todas las puertas de los frigoríficos españoles.
Los domingos por la noche, los días de partido o los cumpleaños de los niños marcaban las puntas de negocio de la restauración a domicilio. Pero también se recurría a ellos cuando no había tiempo o faltaban las ganas de cocinar.
«Existía una necesidad en el mercado que, 15 o 20 años después, una serie de emprendedores en diversos lugares en el mundo supieron trasladar al canal online. En ese momento, los propios restaurantes eran todavía los que hacían el reparto de la comida», recuerda Patrik Bergareche, que asumió la dirección general de Just Eat España el pasado mes de febrero, tras ejercer como director global de nuevo negocio de la compañía desde junio de 2016.
-¿Cómo ha sido la evolución del negocio de just Eat desde su llegada a España y cómo explicaría esta especia de boom de la comida a domicilio en un país tan «social» como el nuestro?
Just Eat nace en 2001 en Dinamarca y tiene un despegue tan potente que solo cuatro años después sale a bolsa. Es España estamos desde 2010. Y desde entonces se ha producido un desarrollo bestial de la restauración online, con diferentes players en el terreno de juego.
Creo que detrás del auge de este negocio está la confluencia de tres factores. En primer lugar, tenemos un consumidor que se ha vuelto más exigente e impaciente. Anda muy escaso de tiempo y lo quiere todo para ya: hasta el 20% de nuestros pedidos son on the go, es decir hechos de camino a casa, a la oficina, etc. Y, además, se ha dado cuenta de que sin moverse del sofá puede viajar gastronómicamente a lo largo de todo el mundo (en just Eat ofrecemos 60 tipos diferentes de cocina).
En segundo lugar, los restauradores se dan cuenta de que el canal de comida a domicilio les puede generar hasta un 15-20% de ventas adicionales. Y en tercero, y no menos importante, se da la circunstancia de que existe una gran cantidad de fondos de inversión que han visto un gran potencial en elfood delivery (de cara a 2020 esperamos un crecimiento del SO% de este mercado en España), lo que está «subsidiando» de forma considerable tanto al consumidor, vía descuentos, y a los restaurantes, a través de comisiones muy bajas.
Una costumbre arraigada
-¿Han tenido algo que ver los años de la crisis en el auge de este negocio en España?
Realmente no sé si la crisis ha tenido un impacto directo en el auge delfood delivery en España. Pero sí que Just Eat ha crecido mucho en estos años pasados. Es cierto que comparando con UK, por ejemplo, donde llueve mucho y la gente se va a dormir más temprano, la penetración es menor. Lo vemos como una oportunidad, pero hay que reconocer que existe un componente cultural a tener en cuenta. De hecho, el pasado mes de octubre no fue un buen mes de pedidos porque hizo muy buen tiempo. A pesar de ello, creo que la costumbre de pedir comida a domicilio es una costumbre arraigada en España. Muchas familias ya planifican su semana teniendo en cuenta que un par de días van a recurrir alfood delivery.
-¿Qué lugar ocupa la operación española en el negocio global de just Eat? ¿Cuáles son los principales hitos de la compañía en nuestro mercado?
España es un país muy importante para el grupo por varias razones. Por un lado, gracias a nuestro volumen de facturación. En 2018 anunciamos que ya habíamos llegado al millón de pedidos al mes. Y por otro, porque es un mercado que crece a pasos agigantados y en el que hay todavía mucho margen de recorrido puesto que el take away todavía no está maduro. Y también porque hay mucha gente que aún pide comida por teléfono. En UK los pedidos online ya representan el 50% de todo el negocio. Aquí es del 25%.
Respecto a los hitos… El más importante es que somos la única empresa rentable del sector food delivery. El resto de players siguen una política de crecimiento de cuota de mercado a toda costa, pero presentan pérdidas. Nuestra buena salud financiera ayuda a transmitir una imagen de marca de confianza.
-¿Cómo se ha llegado a esa rentabilidad?
Desde 2010, año de nuestro aterrizaje en España, la compañía ha llevado a cabo una estrategia de crecimiento de dos tipos. Inorgánico, a través de las adquisiciones de Sindelantal (2012), de La Nevera Roja (2015) y de Canary Flash el pasado septiembre. Y orgánico, con la creación de una base muy fuerte de restaurantes: más de 10.000 asociados y 50 marcas de restauración. Tenemos, además, dos millones de usuarios activos y un equipo top de profesionales que nos permiten liderar esta industria.
Este año ha sido intenso. Además de la adquisición de Canary Flash, hemos firmado un acuerdo histórico con Burger King España que supone incorporar más de 400 establecimientos a nuestra plataforma, distribuidos por toda España. A su vez, Burger King amplía así su servicio propio de entrega a domicilio, siendo ellos mismos los encargados de distribuir los pedidos realizados a través de nuestra aplicación.
Y también nos han concedido la certificación Great place to work en reconocimiento a nuestra cultura corporativa sostenible, valores y sentimiento de orgullo y pertenencia detecta dos en nuestra empresa.
-Just Eat terminó el tercer trimestre del año con un crecimiento del 25% en los ingresos (288 millones de euros). ¿Qué previsiones tienen de cara al cierre del ejercicio 2019?
No anunciamos resultados por país, más allá de lo presentado en el registro mercantil y las cuentas de este año todavía no se han depositado. Pero a escala de grupo, las previsiones son superar los 1.000 millones de euros de facturación anual con un beneficio neto de entre 185 y 205 millones de libras (alrededor de 230 millones de euros). En España seguimos registrando tasas de crecimiento muy sanas.
-¿En qué punto se encuentra la fusión de Just Eat con Takeaway? ¿Tiene pensado la compañía ampliar su gama de servicios?
La fusión está pendiente de aprobación por las respectivas juntas de accionistas y segura mente habrá noticias a lo largo de este mes de diciembre. La unión de las dos plataformas dará lugar al grupo de food delivery más grande del mundo, excluyendo a China, donde lidera Meituan. La operación nos dará más capacidad de crecimiento. Pasaríamos de tener presencia en 13 mercados a estarlo en 22.
Respecto a la ampliación de servicios… Mantenemos los ojos abiertos, pero nuestro foco es la comida, repartir comida. Dentro de ese espacio intentamos ofrecer un valor añadido tanto a nuestros restaurantes, proveyendo de data a nuestros asociados, desarrollando algoritmos para mejorar la experiencia del consumidor, haciendo pruebas con robots para mejorar los repartos, etc. Este sector ofrece un potencial tremendo para crecer.
¿Cómo es el cliente de Just Eat?
Somos una marca que opera dentro de un two sided market. Nuestros clientes son los restaurantes independientes, así como las marcas de restauración, y los consumidores. En el lado de la demanda, nos encontramos con un perfil bastante heterogéneo, pero los rasgos dominantes nos hablan de un hombre o una mujer, de entre 20 y 40 años, urbano y muy digitalizado.
-¿Qué requisitos deben cumplir los establecimientos para adherirse a la plataforma? ¿Aplican controles de calidad o de seguimiento?
Hay ciertos modelos de negocio dentro del ecosistema food delivery que funcionan sin relaciones contractuales. No es nuestro caso. Cada restaurante se compromete, mediante contrato, a cumplir una serie de reglas en materia de higiene y laboral. Esta exigencia nos ralentiza los procesos de adquisición de asociados, por ejemplo, pero estamos firmemente convencidos de que es así como hay que actuar. Los restaurantes tienen que saber en qué negocio está y que la salud es un tema muy delicado. Hay que estar cubiertos legalmente. Y por otro lado, es necesario educar a los usuarios para que adviertan sobre cualquier problema de salud que padezcan, como las alergias, por ejemplo. Las valoraciones de los usuarios también nos sirven para tomar el pulso de la calidad de un restaurante. Esa información nos permite activar protocolos para sacar a operadores de la plataforma.
-¿Qué parte de la facturación de Just Eat se destina a la innovación tecnológica?
No podría decir una sola cifra porque estaríamos hablando de la suma de muchas cosas… pero es grande. Doble dígito. Hacemos mucha prueba piloto. En el ámbito de la experiencia de usuario tenemos implementado un algoritmo de personalización (utilizando el aprendizaje automático-ML). Ya se pueden hacer pedidos a través de Alexa. Y en logística estamos investigando con robots en Londres. El robot llega a la puerta de tu casa, introduces el código de compra y recoges la comida. El mayor obstáculo a estas innovaciones es que la legislación todavía no está preparada para regular la circulación de robots por la vía pública. Ya es algo habitual en sitios como Silicon Valley, donde hasta los drones se destinan al reparto ecommerce.
‘Brandlove’
-¿Cuáles son los objetivos de marketing de just Eat en España?
Aspiramos a mantener nuestro liderazgo en conocimiento de marca y afianzarnos como una brand love. En este mercado, donde la diferenciación es un bien escaso, queremos que los consumidores nos tengan en su mente…pero no asociándonos a polémicas de tipo laboral, sino porque les guste nuestra marca. Queremos seguir siendo la más conocida y también la más querida. Pero todo esto no sirve de nada si la experiencia de usuario no es buena, tanto para el restaurante como para el consumidor. Nos gusta que sea fácil hacer negocios con nosotros. Es difícil que el 100% de los pedidos se resuelvan sin ninguna incidencia, pero si eso ocurre tenemos el equipo adecuado para resolverla. Hay que asegurarse la adquisición y la satisfacción del cliente para poder retenerlo. Y a partir de ahí ya puedes empezar a desarrollar estrategias inteligentes con tus canales de CRM.
En Just Eat trabajamos el marketing en varios planos. En los medios convencionales (TV, radio y muppis), en los digitales (search y display) y en el ámbito PR. También nos gusta asociarnos a otras marcas, lo que te permite amplificar tu mensaje y también tu presupuesto de marketing. Es algo que hacemos muy a menudo, tanto con grandes marcas de restauración como con operadores independientes. Y luego están los canales internos (CRM, social media…). De cara al futuro estamos acariciando la idea de adentrarnos en el branded content. También colaboramos con influencers, pero solo de vez en cuando.
Puede decirse que disfrutamos de un alto grado de autonomía en las decisiones de marketing. Existe un equipo central que vela por la consistencia de la marca a escala global, pero hay mucha flexibilidad para adaptar los mensajes y las estrategias al entorno local. En España trabajamos con Universal McCann el día a día, aunque las directrices nos lleguen de Londres.
-En mayo lanzaron su plataforma creativa global Alguien ha dicho Just Eat. Uno de los objetivos era afianzar su imagen de marca de la compañía frente a los competidores. ¿Qué repercusión ha tenido?
Hemos alcanzado un récord histórico de notoriedad y de recuerdo de marca. Ya éramos líderes, pero las métricas han mejorado todavía más. Era nuestra primera campaña global y estábamos algo nerviosos porque era algo atrevida. De cara al año que viene habrá una campaña de continuidad. Mientras tanto, bajo el paraguas del lema Alguien ha dicho Just Eat estamos llevando a cabo numerosos proyectos en diferentes canales y muy asociados a acontecimientos o fechas señaladas en España.
-¿Qué atributos de marca cultiva Just Eat para diferenciarse dentro del mercado de la comida a domicilio?
Estamos en un entorno competitivo en el que, desgraciadamente, se abusa radicalmente del factor precio. Yo estoy convencido de que ese modelo no es sostenible en el tiempo. Seguirán adelante aquellas marcas que construyan sobre sus atributos y los respeten. En Just Eat cuidamos mucho el rango de nuestros restaurantes, la relación calidad-precio, la experiencia de usuarios on y off… Todo ello porque es más fácil atraer a un cliente nuevo que recuperar a uno descontento. Hacemos una apuesta económica muy fuerte en nuestro equipo de atención al cliente porque no todo es tecnología y menos en este sector.
Y también queremos ser percibidos como una marca responsable, precisamente en estos momentos en los que la polémica envuelve al sector food delivery. Todos nuestros repartidores son empleados de la compañía, no autónomos. Somos una marca que lleva en España casi 10 años y no nos la jugamos y no cruzamos líneas rojas. Mientras la legislación laboral siga siendo la que es, seguiremos contratando a nuestros repartidores. Y lo mismo exigimos a las compañías que nos ayudan en temas de logística. Just Eat es un Great place to work con todas sus consecuencias. Somos una marca sostenible, responsable y comprometida con la sociedad.
-¿Qué acciones lleva a cabo la compañía para reducir su huella ecológica?
Ahora la tienda de Just Eat, que distribuye material para el delivery, solo tiene productos sostenibles. Desde las cajas para las pizzas hasta las motos eléctricas, pasando por las mochilas de los repartidores. Sin pecar de ingenuos ni de oportunistas, tratamos de sensibilizar a nuestra red de asociados y también a los consumidores sobre estos temas, aportando nuestro granito de arena. Es algo que nos diferencia de nuestros competidores. Queremos crecer, sí, pero de forma sostenible.
TEXTO ANA EGIDO
FOTOS ROLANDO GIL
