La oferta pública de adquisición (OPA) hostil lanzada por BBVA sobre Banco Sabadell en mayo de 2024 abrió una batalla que trascendió el ámbito financiero. Durante 17 meses, la entidad catalana tuvo que afrontar una operación que amenazaba su independencia con una importante limitación: las restricciones legales condicionaban su capacidad para responder públicamente a los argumentos del banco oferente. La comunicación adquirió así un papel estratégico que iba mucho más allá de la publicidad convencional.
Mientras BBVA podía dirigirse abiertamente a los accionistas mediante campañas específicas, Banco Sabadell estaba sujeto al denominado deber de pasividad, que le impedía adoptar medidas destinadas a frustrar o impedir el éxito de la oferta. Sus comunicaciones debían ser objetivas e imparciales, evitar expectativas desproporcionadas y contar con la validación previa de Autocontrol.
La cuestión no era únicamente qué comunicar, sino cómo mantener la presencia de la entidad en la conversación pública sin vulnerar las restricciones legales
Esta asimetría constituía el principal desafío para Banco Sabadell y sus agencias, Oriol Villar y Dentsu X. La cuestión no era únicamente qué comunicar, sino cómo mantener la presencia de la entidad en la conversación pública sin vulnerar las restricciones legales. La respuesta fue situar la marca en el centro de la estrategia, convirtiéndola en un activo capaz de generar confianza, reforzar la vinculación con sus públicos y defender el proyecto independiente del banco.
De una operación financiera a un debate social
Una de las principales decisiones estratégicas fue modificar el marco de la conversación. Frente al planteamiento de BBVA, centrado en presentar la operación como un asunto técnico y financiero entre accionistas, Banco Sabadell buscó ampliar el debate hacia sus posibles consecuencias para el conjunto de la sociedad.
La estrategia puso el foco en el alcance que podía tener la operación sobre las pequeñas y medianas empresas que dependen del crédito, los comercios, los empleados y la competencia bancaria. De esta manera, el banco trató de trasladar que lo que estaba en juego no era exclusivamente el futuro de una entidad financiera, sino también el de los diferentes públicos vinculados a su actividad.
La marca pasó de desempeñar una función comercial a asumir un papel estratégico en la defensa del proyecto empresarial.
La marca pasó de desempeñar una función comercial a asumir un papel estratégico en la defensa del proyecto empresarial. El objetivo era construir un clima social favorable a la continuidad de Banco Sabadell como entidad independiente, manteniendo su posicionamiento en la conversación pública durante todo el proceso.
Esta aproximación permitió articular un relato que combinaba argumentos sobre la operación con elementos relacionados con la identidad, el arraigo y la autenticidad de la marca.
Una estrategia con dos registros y capacidad de reacción
Otro de los pilares de “Cómo sobrevivir a una OPA hostil” fue la construcción de un sistema integrado de comunicación, capaz de adaptarse a las distintas fases de la operación sin perder coherencia.
Para ello, las agencias trabajaron sobre dos registros complementarios. Por una parte, el racional, destinado a responder a los argumentos de BBVA dentro de los límites legales establecidos. Por otra, el emocional, orientado a reforzar la identidad de Banco Sabadell y su vinculación con los diferentes públicos.
No se trataba de mantener una única campaña sin variaciones durante 17 meses, sino de desarrollar una arquitectura de comunicación que pudiera evolucionar conforme avanzaba la operación
La utilización de ambos registros se moduló en función de cada etapa del proceso y de las audiencias prioritarias. No se trataba, por tanto, de mantener una única campaña sin variaciones durante 17 meses, sino de desarrollar una arquitectura de comunicación que pudiera evolucionar conforme avanzaba la operación.
Los mensajes, los formatos y la planificación de medios se ajustaron a los diferentes hitos regulatorios, con capacidad para reaccionar ante movimientos imprevistos de BBVA o de los organismos supervisores. Esta flexibilidad resultaba especialmente relevante en una operación cuyo calendario y evolución no dependían exclusivamente de Banco Sabadell.
La dificultad residía en compatibilizar esa capacidad de respuesta con la consistencia de marca y con las exigencias legales que condicionaban cada comunicación.
La integración de medios como herramienta estratégica
La combinación de medios pagados, propios y ganados constituyó otro elemento fundamental del planteamiento. Cada uno tenía una función específica dentro de la estrategia y respondía a las necesidades de comunicación de cada fase.
Los medios pagados y ganados permitían trasladar el posicionamiento de Banco Sabadell tanto a los públicos informados como al conjunto de la sociedad. Los canales propios, por su parte, reforzaban la relación directa con los accionistas, una audiencia determinante para el desenlace de la oferta.
Desde una inserción publicitaria en prensa hasta una activación vinculada a Sant Jordi, las distintas acciones debían reconocerse como parte de un mismo argumento
Esta distribución de funciones permitió trabajar diferentes niveles de comunicación sin fragmentar el mensaje. Desde una inserción publicitaria en prensa hasta una activación vinculada a Sant Jordi, las distintas acciones debían reconocerse como parte de un mismo argumento.
La integración no respondía únicamente a la presencia en múltiples soportes, sino a la necesidad de construir una comunicación coordinada, consistente y adaptable. Una arquitectura que debía sostenerse durante 17 meses y responder a situaciones cambiantes sin perder identidad ni tono.
Una OPA que no alcanzó el umbral de aceptación
El desenlace de la operación llegó después de 17 meses de enfrentamiento. La OPA de BBVA obtuvo una aceptación del 25,47%, casi 25 puntos porcentuales por debajo del umbral inicial del 50,01%.
Ni siquiera la mejora de las condiciones económicas de la oferta y la posterior reducción del umbral de aceptación al 30% permitieron a BBVA alcanzar su objetivo.
Según los datos recogidos en el caso presentado a los Premios a la Eficacia, más del 97% de los 200.000 accionistas minoritarios rechazó la operación.
La OPA de BBVA obtuvo una aceptación del 25,47%, casi 25 puntos porcentuales por debajo del umbral inicial del 50,01%
Aunque el resultado de una OPA depende de numerosos factores financieros y empresariales, el caso muestra cómo Banco Sabadell incorporó la comunicación a su estrategia de defensa. La marca permitió sostener un posicionamiento reconocible, conectar con públicos más amplios que el accionariado y mantener presencia en la conversación pública durante un proceso condicionado por importantes restricciones legales.
La campaña ofrece así una lectura especialmente relevante para la industria publicitaria: la capacidad de la estrategia de marca para desempeñar un papel en decisiones empresariales que trascienden los objetivos comerciales habituales de la publicidad.
Del Gran Premio del c de c al de Eficacia: el recorrido de la campaña por los festivales
“Cómo sobrevivir a una OPA hostil” ha sumado nueve reconocimientos directos en tres certámenes publicitarios durante 2026, con dos grandes premios y siete oros. A este palmarés se añaden los galardones obtenidos por distintas ejecuciones de la estrategia de comunicación de Banco Sabadell.
Uno de sus primeros grandes reconocimientos llegó en abril, durante los Premios Nacionales de Creatividad 2026, organizados por el Club de Creatividad (c de c) en San Sebastián. La campaña consiguió el Gran Premio Nacional de Creatividad y tres oros en Estrategia, dentro de la categoría Táctica; Ideas, en Bancos, Servicios Financieros y Seguros; y Medios, en Campaña de Branding.
El palmarés del certamen reconoció también distintas ejecuciones de la estrategia, entre ellas “Los puntos sobre las íes”, “¿Qué hacemos con el dragón?” y “Notaría”.
En julio llegaron otros dos oros para “Cómo sobrevivir a una OPA hostil” en los Premis Impacte 2026, organizados por el Col·legi del Màrqueting i la Comunicació de Catalunya. Los reconocimientos correspondieron a las categorías de Comunicación Corporativa y Estrategia de Medios. En este mismo certamen, la acción “Què fem amb el drac?” obtuvo otros dos oros, en Idea y Creatividad y Diseño.
El recorrido de las diferentes ejecuciones también incluye el Gran Premio Genio Innovación 2026, concedido en marzo a “Los puntos sobre las íes”, de Oriol Villar y Dentsu X, una acción desarrollada bajo el lema “Poder elegir es tu poder”.
La última incorporación al palmarés ha llegado el 22 de octubre, con la celebración de los Premios a la Eficacia 2026, organizados por la Asociación Española de Anunciantes (AEA). La campaña consiguió el Gran Premio a la Eficacia y dos oros en las categorías de Mejor Campaña Integrada y Estrategia Más Original y Disruptiva.
En esa misma edición, Banco Sabadell obtuvo otro oro en Campaña Regional/Local por “¿Qué hacemos con el dragón?”, mientras que “Los puntos sobre las íes” consiguió la plata en Acción Táctica. Por su parte, Oriol Villar recibió por primera vez el reconocimiento como Agencia Creativa del Año.
‘Cómo sobrevivir a una OPA hostil’, de Banco Sabadell, Gran Premio Eficacia 2026
