Dossier Agencias de Medios 2020

¿Cambiará el modelo de negocio?

[contenido_premium]

Nuestro Coloquio Virtual con las agencias de medios multinacionales se quedó corto. Había ganas de verse, aunque fuera en una pantalla, y ganas de hablar. Y quisimos comprobar si también, en este contexto, seguía viva la voluntad de transformar el modelo de negocio del sector. ¿Puede contribuir esta crisis a conseguir esa ya tradicional reivindicación? Preguntamos y estas fueron las respuestas.

TEXTO REDACCIÓN IPMARK

Para conocer más detalles sobre el medio y sus planes de futuro, hemos preguntado a varios de sus representantes:

• Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?
• ¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?
• In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

Ángels escobar, directora general Arena Media

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Apuesto por los concursos remunerados, transparentes en criterios y en participantes. Y contratos donde se enmarque bien el scope de servicios. No es sostenible que el criterio preferente de un pitch sea el precio, cuando cada vez nuestro rol es más estratégico y tiene un impacto directo en la P&L de los clientes. Sí que son exigibles contratos de más duración ya que el esfuerzo de un pitch es muy grande y se amortiza con el tiempo.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Hay que pasar a un modelo de remuneración por valor, entendiendo por valor: a) compromiso con resultados; b) dedicación horas hombre por la parte de servicio; c) innovación … que tiene un precio que hoy no se está pagando, y d) aportación estratégica en la comunicación de nuestros clientes. ¿Si están los anunciantes preparados? Hay muchos frenos que tienen que ver con conflictos de interés personal y con los silos instalados en las compañías, pero también hay cada vez más voluntad de cambio…

In-house. ¿Oportunidad o amenaza?

La clave está en ofrecer servicios a nuestros clientes que solucionen problemas, aporten valor y creen estrategias sostenibles: el lugar donde tengan alojados sus recursos no importa. El modelo es líquido… pero la cultura, la estrategia y el valor no se instalan, como si fuera un software, incorporando a dos especialistas.

---

Cristina Rey, directora general Carat

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Para las agencias de medios lo primero son sus clientes y su equipo, con la ambición de darles cada día un mejor producto. No obstante, como cualquier compañía, dedicamos al año una cantidad importante de recursos a la generación de nuevo negocio. Y la vía más estandarizada para conseguirlo son los concursos por invitación, y precisamente, son esos procesos los que quizás actualizaría y mejoraría, en términos de tiempo, remuneración y criterios de selección.
Respecto a los tiempos de permanencia de un cliente en la agencia, somos absolutamente flexibles. El objetivo es que permanezcan con nosotros por su satisfacción.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

La transformación digital en las empresas trae consigo tendencias que buscan aprovechar de manera más eficiente los activos de las compañías, principalmente en el corto plazo. El in-sourcing es una de las que más ha crecido en los últimos años; de acuerdo con una encuesta de la Asociación de Anunciantes Nacionales (ANA) de Estados Unidos: en 2018 el 78% de los anunciantes de ese país habían internalizado gestiones, un 20 % más que en 2013 y casi el doble que hace una década.

Nuestro rol como agencia es claro en procesos de este tipo: ser un consultor estratégico y de negocio para nuestros clientes, apoyándoles en el proceso, aportando conocimiento, talento y valor añadido en las diferentes fases.

---

Elisa Brustoloni, directora general de Dentsu X

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

En mi experiencia, aunque los contratos con nuestros clientes tienen una vigencia determinada, si el proceso funciona, los clientes son fieles y mantienen sus contratos más allá de lo originalmente estipulado. Creo que si aportamos valor y trabajamos en equipo agencia y cliente la permanencia está asegurada.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Tenemos muchos clientes con los que ya trabajamos en ese modelo de recursos destinados, especialmente en cuentas internacionales. Es justo que se pague por nuestros servicios. Respecto a variabilizar parte de los ingresos en función de un objetivo previamente consensuado, también es común y satisfactorio para ambas partes. Ahora bien, los objetivos deben ser justos y alcanzables.

---

Rodrigo Olivié, director general Havas Media Madrid

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Antes del COVID-19 ya considerábamos que el formato actual de concursos estaba desfasado. Ahora creemos que se hace más necesario que evolucione. Hay muchas cosas que cambiar, y el periodo mínimo de contrato sería una de ellas, habida cuenta de la gran inversión que supone para una agencia en recursos humanos y materiales; pero no es la única medida. Creemos que la forma de elaboración de los briefings, el formato del concurso (entrega de un documento generalmente voluminoso y presentaciones de hora y media) así como la forma en que se toman las decisiones deberían ser revisadas también, especialmente en este nuevo contexto.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Los clientes están mucho más preparados de lo que creemos. De hecho, hay muchos que ya adoptan este formato de remuneración y otros que, queriendo adoptarlo, tienen la barrera de su área de compras que no siempre entiende la disciplina.

El objetivo que anunciante y agencia tenemos es el de poder vincular nuestra remuneración a la generación de negocio del cliente (y no solo al lead) y esto no siempre es sencillo. Por eso es clave la colaboración a la hora de construir modelos de relación.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

El in-house en sí no es una amenaza para las agencias. Las disciplinas que se suelen asumir internamente por los clientes no son las que más valor aporta la agencia. Pero sí es clave que esas disciplinas no pierdan la vinculación con la agencia para no quedarse desfasadas y para que se pueda ofrecer el correcto asesoramiento.

---

Luis Esteban, director general Initiative

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Es difícil saber si este contexto va a suponer una evolución del modelo de negocio del mercado publicitario. Estamos en un momento que exige una gran intimidad con nuestros clientes: nuestra colaboración con ellos está siendo más intensa que nunca en esta crisis. Cada momento requería una atención distinta, y una información y previsiones ad hoc a cada estado.  Desde nuestro equipo de Analytics, Insights & Strategy estamos tomando el pulso de la situación y compartiendo con ellos semanalmente las pautas que deben tener en cuenta para gestionar su comunicación ahora, así como propuestas concretas.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Puede parecer a primera vista, como en cada crisis, que el área de performance, el trabajo de la parte del funnel, va a tener un crecimiento importante. Esto puede suceder si las marcas entienden que es el momento de atraer nuevos clientes, y llevarles la conversión, trabajando las palancas adecuadas de performance. Sin duda estamos en el inicio de la era de la incrementalidad: más allá de fidelizar a sus clientes actuales, las marcas quieren conquistar nuevos consumidores. Para conseguirlo buscarán sinergias, complementando inversiones en medios tradicionales con formatos novedosos (programatic TV, por ejemplo) y serán mucho más rigurosos con la medición, con un análisis mucho más granular del retorno, más intenso y más estratégico. Por supuesto, se reforzarán las inversiones en ecommerce para trabajar la incrementalidad en las ventas online.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

Como en toda crisis, se combina el peligro y la oportunidad. Depende de nuestra capacidad de adaptación -de nuestra resiliencia- que esta crisis nos refuerce y nos haga mejores.

---

Abel Jaime, director general de Mediacom Barcelona

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Por un lado, hay que tener en cuenta que el sistema de generación de clientes para las agencias de medios en ámbito privado no es necesariamente sólo el concurso. Se producen también adjudicaciones directas. El concurso es la fórmula perfecta para un anunciante que no conoce del todo nuestro sector. ¿Qué creo que debe cambiar? El mercado se autorregula y hay un consenso aceptado de que tres agencias es un número más que óptimo para valorar. Está claro que debe ser remunerado tal y como se realiza actualmente (aunque desgraciadamente aún no es el modus operandi habitual). Los concursos no son una simple presentación de credenciales.  Se trata de un laborioso proceso de inmersión en un determinado sector, entender al anunciante y su negocio, profundizar sobre los hábitos y motivaciones del público objetivo y, en base a todo ello. determinar una estrategia detallada de medios, entendiéndolos de manera holística y proponiendo medidas de éxito. Y esto requiere un sobresfuerzo descomunal para las agencias, que normalmente trabajamos con estructuras flexibles y eficientes y por tanto no disponemos de equipos específicos para concursos. Es razonable exigir un período mínimo de contrato, donde cada parte se compromete a cumplir con lo propuesto y firmado.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

La remuneración mixta es un clásico en publicidad. Si es verdad que, en los últimos tiempos, al menos en mi experiencia, se está extendiendo cada vez más, lo que me parece positivo. Nuestros modelos más avanzados con cliente incluyen la remuneración por servicio acorde a los recursos humanos y técnicos dedicados para la tipología de campaña. Un coste tecnológico y de herramientas previamente acordadas y un beneficio empresarial justo. Sobre esto establecemos un variable con unos KPIs preestablecidos y acordados: de medios y cada vez más de negocio. Nuestra supervivencia a futuro va a estar ligada a la demostración de la eficacia publicitaria en resultados de negocio.
Los departamentos de marketing más punteros se suelen sentir cómodos con estos modelos. Otra cosa es luego explicárselo a la gente del departamento de procurement, que además tiene cada vez más peso en las decisiones…

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

En nuestro caso en el grupo hay una compañía que nació integrada y trabaja in-house dentro del cliente (mSix con Toyota) y los resultados son de alta eficacia.
MediaCom tiene un modelo mixto con algunos anunciantes, donde los equipos trabajan in-house parcialmente. Y los resultados en términos sobre todo de agilidad y colaboración son indudables. En clientes de tamaño mediano o pequeño no siempre tiene sentido, al beneficiarse de la economía de escala de las grandes agencias. Pero con anunciantes grandes es un modelo en el que estamos profundizando cada vez más y que veremos desarrollarse sin duda en los próximos tiempos.

---

Alejandro Tinturé, global client leadership Mindshare Neo 

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Los modelos colaborativos suelen ser más rentables y eficaces a la larga. Requieren relaciones estables y de compromiso. Por eso recomendamos contratos de duración suficiente para que el modelo pueda funcionar y alcanzar su máxima eficacia. Por supuesto, cualquier relación comercial puede revisarse y adaptarse cuando es necesario para asegurar esa continuidad tan beneficiosa.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

La remuneración en base a los flujos de trabajo, recursos humanos y técnicos requeridos es ya una práctica bastante común en Mindshare Neo y nos parece adecuada aunque no sea la única opción. Respecto a opciones de revenue share, también son posibles con determinados tipos de anunciantes y campañas. Es importante que el modelo permita la máxima objetividad y que ambas partes puedan ganar y por tanto haya un incentivo real y alcanzable.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

El in-house es uno de los muchos modelos posibles, y para determinadas funciones puede ser adecuado. Desde Mindshare Neo damos a nuestros clientes servicios de consultoría, implantación de DMPs propias y otros servicios in-house de alto valor. Si hablamos de estrategia y compra de medios lo vemos con mucho escepticismo. Para empezar porque pensamos que los anunciantes prefieren estar concentrados en su core business y porque vamos hacia estructuras más ligeras y agiles. En segundo lugar, porque las agencias se han sofisticado muchísimo en los últimos años. Replicar este modelo in-house es complicado y costoso.

---

Cristina Barranco,  directora general de OMD

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Lo cierto es que la actividad comercial (concursos) se está reactivando desde el pasado mes de abril, como si los anunciantes hubieran asumido ya esta nueva normalidad retomando de nuevo sus proyectos, siendo la elección o renovación de la agencia de medios uno de ellos. Esto es un indicador positivo de nuestra industria sin duda alguna, y para las agencias una oportunidad de oro para demostrar sus capacidades y crecer en nuevo negocio. En cuanto al modelo de generación de clientes, pienso que no cambia en exceso;  ya veníamos de un entorno muy competitivo, con muchísimo nivel y en el que ganar un cliente es una batalla dura en la que tenemos que hacer check en todas las dimensiones: propuesta estratégica, talento y servicio, competitividad en costes y sofisticación en producto. Esto no cambia, sino que se intensifica. Sobre los contratos, el periodo mínimo establecido es de 1 año y es cierto que si ya venía siendo insuficiente, ahora para mí se pone de manifiesto la necesidad de contar con partners en el medio-largo plazo, para evitar tener una visión cortoplacista basada solo en la situación actual. La elección de una nueva agencia debe ser una decisión estratégica y no basada en solucionar algo en el corto.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Sin duda. Nosotros ya tenemos un 50% de nuestra cartera en estos modelos. Los clientes han demostrado que priman el servicio sobre la inversión y las agencias hemos probado que, a pesar de caer las inversiones aportamos valor a través de producto o servicio adicional a la compra de medios. Ya estamos ofreciendo servicios de consultoría en ecommerce, data y tecnología, marketing de contenidos etc. que no van directamente asociados a la inversión publicitaria.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

En todo hay que ver la oportunidad. En este contexto desde OMD tenemos muy claro que nuestra aportación de valor está también en la consultoría, por eso en los modelos de in house en los que el anunciante se lleva la activación a casa, nosotros seguimos ofreciendo servicios de consultoría para ayudarles en esa estrategia de activación, conexión de audiencias, tecnología o analítica.

---

Sandra Sotelo, directora general de PHD Media

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Creo que esta situación ha puesto de manifiesto que el músculo negociador y la remuneración no son necesariamente las variables cruciales a la hora de escoger agencia. No todas tenemos la misma visión, productos y servicios y forma de trabajar. La mayoría de las veces se nos evalúa en base a unas plantillas que no permiten ver la diferencia entre las propuestas de unos y otros y en ocasiones se comparan servicios y costes que no son comparables. Las propuestas de equipo, servicios y remuneración pueden adaptarse en base a las necesidades de cliente, por eso creo que hay que desdeñar conceptos como ‘caro o barato’ de este tipo de procesos. En PHD no nos gusta hablar de costes sino de valor, ni de scope of work si no de scope of value.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

En PHD el 70% de nuestra remuneración está basada en modelos de FTE, en base al equipo, dedicación y valor que aportamos al cliente. Con prácticamente todos los clientes tenemos un modelo de remuneración adicional variable en base a objetivos; este mix consideramos que es un modelo mucho más adaptado a la realidad de nuestro sector, más justo, transparente y vinculado a negocio. Por nuestra experiencia una vez que los clientes apuestan por este modelo no suelen cambiar ya que también es más justo para ellos.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

Realmente no considero que nos haga daño, pero deberíamos reflexionar por qué un cliente decide que gestiona internamente las campañas digitales. Seguramente sea porque no le hemos demostrado ese valor diferencial del que hablábamos antes. No obstante, las circunstancias por las que un cliente decide hacer in-house son diversas y en PHD estamos preparados para trabajar en diferentes modelos, desde que nuestro equipo trabaje en modelo implant parte del tiempo, como equipos mixtos cliente-agencia o que nosotros lideremos solo la estrategia o la operativa, hasta ayudarles con la implantación de su equipo.

---

Carlos Casado, director general Spark Foundry

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Sin lugar a duda, se van a producir varios cambios en el modelo de negocio. Y serán motivados por varios insights que hemos descubierto durante estos meses. Pero creo que como industria, uno de los que más apremia es el cambio en el modelo de remuneración. Hasta la fecha, muchos anunciantes remuneraban en base a una comisión sobre la inversión en medios, pero esta crisis ha evidenciado que es un modelo obsoleto, puesto que el servicio que ofrecemos las agencias de medios es el mismo, independientemente de si el cliente invierte o no invierte durante un periodo.

También esta crisis nos ha obligado a ser mucho más ágiles para sacar los proyectos adelante, y esto ha provocado también un cambio en el modelo de relación: la agilidad ha provocado que en una misma mesa virtual nos juntemos todos los partners del cliente, independientemente de si somos del mismo grupo o no. Unidos en un mismo espacio hemos conseguido mayor eficacia y agilidad.

---

Rita Gutierrez, CEO Starcom

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Exigir un periodo mínimo de contrato es algo que llevamos pidiendo desde hace ya mucho tiempo, al margen del coronavirus, para evitar posibles excesos. El esfuerzo en tiempo y recursos que supone preparar un concurso es enorme. Nos los tomamos muy en serio. Son grandísimas inversiones que hay que poner en valor y una buena fórmula podría ser marcar unos plazos en el que anunciantes y agencias nos sintamos cómodos. No se trata de limitar la competitividad sino de llegar a un punto intermedio que sea justo.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Estoy convencida. Llevamos muchos años apostando por ese modelo y con muchos de nuestros anunciantes ya trabajamos de esa manera. Es la fórmula más transparente y justa. En las agencias no sólo activamos campañas. De hecho, esta tarea es sólo una pequeñísima parte de todo lo que hacemos, así que no creo que sea adecuado basar la remuneración sólo en eso.

No es un proceso fácil y generalizar el modelo llevará su tiempo, pero estoy segura de que terminará pasando porque es mejor para todos.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

Es una fórmula de relación más y, como el resto, nos parece interesante siempre que encaje con las necesidades de nuestros anunciantes y haga que los resultados mejoren. Ya trabajamos de esta forma con algunos de ellos y les hemos ayudado en diferentes fases, desde el recruiting hasta el asesoramiento tecnológico pasando por la formación. En general, creo que tiene todavía bastantes inconvenientes. Hay un riesgo claro de pérdida de perspectiva y de terminar cayendo en rutinas que no permitan la innovación y la formación continua. En las agencias estamos expuestos a todos los sectores y aprendemos al mismo tiempo de diferentes anunciantes. Además, vivimos en permanente contacto con los medios y plataformas tecnológicas.

---

Patricia Fernández, directora general de UM

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Entendemos que las reglas del juego deben ser flexibles en cuanto a que deben permitir a los anunciantes ser libres a la hora de decidir quién debe ser su partner en cada momento. Establecer periodos mínimos entendemos que va contra ese principio. De igual modo, es de sentido común que cada cliente ha de establecer las necesidades de servicio que tiene con su agencia y a partir de ahí determinar el modelo de remuneración que se adapte a ello para garantizar una buena respuesta.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

En UM trabajamos con todo tipo de modelos que responden a esa premisa, dar el mejor servicio adaptado a las necesidades de cada anunciante.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

Como decíamos al principio, hay que analizar realidad a realidad y adaptar las soluciones a cada una de ellas. Y esto también determinará nuestro rol en los servicios in-house de nuestros clientes.

---

Rafael Urbano, CEo Ymedia Vizeum

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

Yo soy liberal. Creo en las leyes de oferta y demanda y en la libertad de cada uno de tomar sus decisiones.  La experiencia demuestra que los anunciantes que mejor tratan a sus agencias son los que más éxito tienen. Y del otro lado hay agencias que eligen no presentarse a según que concursos. Esas elecciones, esas tomas de postura, son las que harán que las dinámicas de mercado mejoren o no.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

Sin duda, ya hay muchos que pagan por pirámide de recursos y no por porcentaje, y más aun los que tienen un variable vinculado a resultados de negocio.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

El in-house es una elección del anunciante. Hace más pequeño el scope de la agencia. Pero la pregunta es si es sostenible, si el anunciante in-house es capaz de mantener el expertise tanto humano como tecnológico que el mundo digital reclama. Creo que a medio plazo la agencia es más capaz de mantener ese talento y desarrollar esas herramientas y, por tanto, acaba superando en capacidades al modelo in-house en la gran mayoría de los casos.

---

Abelardo Ibáñez, director general de Zenith

Concursos. ¿Es sostenible el actual sistema de generación de clientes? ¿Qué debe cambiar? ¿Es razonable exigir un periodo mínimo de contrato para los concursos convocados?

La verdad es que la capacidad de adaptación del ser humano es tremenda y en esto también se ve. Dentro de esta situación tan compleja estamos teniendo una cierta normalidad en la actividad de nuevo negocio. No creo que la situación actual tenga demasiado impacto en las relaciones agencia-anunciante en cuanto a la duración de los contratos.

¿Hay opciones reales de cambiar el modelo de remuneración pasando de un modelo basado en el volumen de inversión a otro centrado en valoración de recursos destinados y flujos de trabajo, incluyendo una parte variable según resultados acordada previamente con el cliente? ¿Están preparados los anunciantes?

El modelo de remuneración de las agencias ya ha evolucionado con anterioridad a la pandemia. Lo que si es cierto es que, en estas condiciones, el corto plazo pasa a ser más relevante en las estrategias de los clientes y, es por esopor lo que en nuestro caso hemos lanzado productos específicos que satisfagan estas necesidades como es el caso de “The Pact”, en USA, donde garantizamos el 100% de los resultados a nuestros clientes. Es momento de asumir riesgos y demostrar.

In-house. ¿Oportunidad o amenaza? 

El in-housing creo que depende de varios factores para que triunfe como modelo en un anunciante. Principalmente, requiere recursos concretos, expertise en el manejo de medios y escala/volumen. Tenemos amplia experiencia en asesorar y trabajar con departamentos in-house de muchos de nuestros clientes como una extensión más de su propio equipo. Creo que el futuro pasa por modelos abiertos y colaborativos que aportan valor y eficiencias al cliente.

[/contenido_premium]

"Importancia que la comunicación local en el escenario pos-COVID-19"

[contenido_premium]

“Tenemos interés y cierto conocimiento de la realidad global, pero si profundizamos, a cada individuo le preocupa mucho más lo que ocurre en su entorno más próximo”, señala Fran Ares, fundador y CEO de Glocally, para remarcar la importancia que la comunicación local en el escenario pos-COVID-19. Ahora más que nunca es necesario un conocimiento especializado del terreno para dar respuesta a las necesidades de los ciudadanos, de las marcas y de los negocios de proximidad.  Un expertise sobre el que esta agencia de medios construye su propuesta de valor. 

TEXTO ANA EGIDO

¿Cuál está siendo la estrategia y la propuesta de valor de Glocally durante estos primeros meses de crisis COVID-19?  

Como cualquier equipo humano, hemos tenido unas primeras semanas de incertidumbre coincidiendo con el inicio del estado de alarma. En un primer momento, nuestra máxima ocupación consistió en garantizar las medidas de seguridad de todos los empleados de las distintas oficinas de la red y teletrabajar desde el inicio de la crisis. Por suerte, somos una agencia muy acostumbrada a trabajar en remoto y ya contábamos con la tecnología necesaria para que el desarrollo de los proyectos no perdiera agilidad.

El siguiente paso fue pensar, única y exclusivamente, en cómo ayudar a nuestros clientes a diseñar nuevas estrategias que sirvieran para paliar las consecuencias que estaba provocando esta pandemia en sus negocios.

Nuestra diferenciación como agencia es poder abordar soluciones en una España que opera, como mínimo, a 17 velocidades, aportando nuestro conocimiento “sobre el terreno” para interpretar las diferentes realidades locales de cada área geográfica.

¿Su objetivo con esta visión? 

Nuestro objetivo empresarial es que nuestros clientes nos identifiquen, ahora más que nunca, como potenciadores de sus negocios por la vía de conseguir conectar sus productos o servicios con sus clientes, ya sea en las tiendas o en los domicilios de éstos. No olvidemos que, durante el confinamiento, hemos seguido consumiendo alimentos, nos hemos cortado el pelo, comprado ropa, pedido comida a domicilio, comprado plantas en nuestro ecommerce favorito o, incluso, hemos hecho nosotros mismos pequeñas reformas en nuestras casas. El negocio de proximidad y monitorizar la actualidad más próxima a nuestros hogares requieren ahora mismo la máxima dedicación y presencia en los entornos locales. La sensibilidad y el termómetro pos-Covid-19 de una ciudad es imposible conocerla, y más ahora, si no es desde el terreno.

Durante los últimos dos meses han estado muy activos lanzando iniciativas que apoyan el comercio y a la prensa local. La cercanía es un valor en alza ahora… ¿y en un futuro próximo?, ¿lo saben las marcas?

Durante esta crisis ha sido crítico conocer de primera mano lo que está ocurriendo realmente cerca de nuestras casas, de nuestro barrio, en nuestra localidad. Tenemos interés y cierto conocimiento de la realidad global, pero si profundizamos, a cada individuo le preocupa mucho más lo que ocurre en su entorno más próximo. El incremento de consumo de la radio y la prensa local es un buen indicador… Llevado al terreno del consumo, y a medida que evoluciona la “nueva normalidad”, necesitamos saber en qué horario abre mi supermercado de proximidad para hacer la compra, cuáles son las medidas de higiene que aplican, si puedo echar gasolina en mi gasolinera de siempre y ahora que estamos prácticamente todos como mínimo en Fase 1, como afecta a mi zona vital y qué puedo o no hacer y cuándo.

Las marcas más activas durante este periodo han adoptado un rol, y continúan ahora, del que todos debemos sentirnos orgullosos; de prevención, ánimo, reconocimiento, seguridad, garantías sanitarias, empatía, solidaridad…El consumidor es inteligente y tiene buena memoria; no olvida quién estuvo ahí en los momentos difíciles y quién le acompaña con soluciones cuando más se necesitan.

Llegar al hogar del consumidor

Hablemos de Drive to home, la reinvención de su lema (Drive to store) con la que, de la mano de Zinet Media, están ayudando a las marcas a llegar al hogar del consumidor durante el estado de alerta. ¿Qué respuesta ha tenido? 

La idea surgió al detectar que las marcas necesitaban comunicar que estaban preparadas para ofrecer sus servicios a domicilio cuando sus clientes era muy probable que lo desconocieran. Si echamos la vista atrás, hace dos meses eran miles las empresas en estado de shock que no atisbaban una solución a sus negocios. Con esta y otras propuestas más ad hoc, hemos orientado y ayudado a muchos negocios a encontrar su camino y una cierta “tabla de salvación” para conectar con sus consumidores y ayudarles a vender sus productos a través de palancas y medios digitales. Esto ha permitido que pudieran conectar con clientes que habían estado físicamente en sus establecimientos en días o semanas previas al estado de alarma. Es increíble observar la capacidad de adaptación de muchos de estos negocios en un tiempo récord cuando les das soporte y seguridad para sus inversiones.

¿Puede tener continuidad? 

Una parte de la compra de productos o servicios a través de ecommerce ha llegado para quedarse -en la misma proporción que la pandemia-. Se ha acelerado la adopción de la compra digital prevista a dos años en tres meses, por lo que pienso que es incuestionable, como lo es igualmente que el 80% de la compra es física. La evolución a nuevas fases de desescalada marcará la actualidad y con ella el retorno a la actividad en las calles. Se prevé la activación del consumo en el punto de venta físico, si bien habrá cierta prevención durante un tiempo y muchos optarán por seguir manteniendo su consumo en el domicilio y con ello la adquisición de producto a través de plataformas digitales.  Las marcas activarán gradualmente sus campañas y acciones a nivel regional y nacional pues hay mucho que comunicar y el ciudadano necesita y agradece información relevante de utilidad e inmediata.

El clima es otro factor que influirá sin duda en la actitud de consumo, y la nueva sensación de “libertad” tras el confinamiento, provocará la curiosidad por la oferta de los establecimientos que hace tiempo no visitamos. Al fin y al cabo, nos encanta la vida en la calle, somos el país del buen clima y la luz, y la mayoría de los consumidores preferimos probarnos una camisa en una tienda para comprobar cómo nos queda y si nos gusta, llevárnosla a casa en el acto. Son sensaciones que se viven únicamente durante una experiencia presencial en un punto de venta.

El regreso a las tiendas 

Cuando vuelvan a trabajar en el “drive to store”, ¿cómo será ese store?, ¿qué cambios nos esperan en la tienda física? 

Ya estamos trabajando en ello junto a nuestros clientes. Las tiendas, comercios, bares, restaurantes, gimnasios, grandes superficies… todos están preparándose para sus reaperturas con las máximas garantías de seguridad. Los retailers están en estos días muy focalizados en aplicar los protocolos necesarios para proyectar esa sensación durante la experiencia de compra en su establecimiento. Esa es la clave. Si compramos con tranquilidad, con nuestra mascarilla y manteniendo la distancia de seguridad, estoy seguro de que volveremos a la normalidad rápidamente mientras se apaga el virus y llega el tratamiento o mejor, la vacuna.  La tienda posiblemente renunciará a mostrar una parte del stock a cambio de ofrecer superficies más despejadas con mayores espacios abiertos.

¿Cómo está afectando la crisis COVID-19 al mix de medios de los anunciantes? ¿Asistimos a la debacle del soporte Exterior o va a resurgir con más fuerza? ¿Puede la prensa rentabilizar el incremento de audiencia experimentado en estos días? 

Exterior es un gran medio y con mucho futuro; simplemente se ha visto seminterrumpido a causa del confinamiento. Y digo seminterrumpido porque, en los peores momentos, había un millón de personas en la calle, que eran los llamados ‘’esenciales’’ y ha habido una comunicación destinada a ellos. La prensa diaria tengo entendido que también ha experimentado un fuerte crecimiento en el incremento de suscripciones de pago al recoger el enorme interés de sus lectores en conocer todos los detalles de esta crisis.

Se habla mucho de cambio de modelo de negocio dentro del sector de las agencias de medios. ¿Cuál cree que debe ser ese modelo? ¿Será más colaborativo? 

El único modelo sostenible en el sector servicios, es aquel que te convierte en un partner relevante para tu cliente por tu capacidad de aportación. Como comentaba hace unos días en vuestro coloquio con agencias de medios, lo más importante es la capacidad de ayudar realmente al cliente en una etapa enormemente delicada para ellos y repleta de incertidumbre, como la que estamos atravesando. Tener herramientas y equipo experto en el lado de la agencia, que les ayude a tomar las mejores decisiones basadas en el conocimiento, se configura como clave. Plantearse ahora reinvenciones de modelo de agencia es quizá menos relevante si lo comparas con accionar todos los recursos posibles para ayudar a generar negocio recurrente a nuestros clientes, activando las estrategias necesarias para devolver tráfico a sus tiendas e interés y relevancia por sus marcas.

[/contenido_premium]

Joker 

[contenido_premium]

CASO DE ÉXITO: INITIATIVE PARA WARNER BROS

La expectación generada ante el estreno de ‘Joker’, sobre todo por la esperada interpretación de Joaquín Phoenix, era todo un reto para Warner Bros. y su agencia de medios, Initiative. 

El objetivo era crear interés previo al estreno generando ruido en torno al film y su personaje. Para ello, se apostó por jugar con la dualidad trágico-cómica que representa al Joker, con grandes dosis de creatividad y los medios necesarios para transmitir la paradoja. 

“Como punto de arranque, utilizamos una acción de comunicación innovadora. ¿Puede el Festival de Cine de San Sebastián celebrarse en diferentes sitios a la vez? Y así, nos convertimos en la primera película en la historia del Festival de Cine de San Sebastián que se programó simultáneamente en seis ciudades”, explica Álvaro Curiel Adrados, vice president group marketing Spain de Warner Bros.

Para ganar visibilidad, la campaña usó diferentes plataformas: se le dio impulso a través de medios audiovisuales (TV, digital y Exterior digital) para transmitir la excelente interpretación de Phoenix y su dicotomía entre risa y llanto.

En TV, la risa histriónica del personaje, una de sus señas de identidad, fue el centro de una acción, en la que se inundaron simultáneamente las cinco principales cadenas, de cortes en prime time. Una secuencia de cuatro spots diferentes de cinco segundos con su risa, intercalados entre otros anunciantes, para finalizar con un spot épico de 20 segundos. Esta acción impactó a 6.000.000 de espectadores.

En Exterior digital se usó una pieza de 10 segundos con el llanto del Joker en contraste con su sonrisa junto con el mensaje “Alegra esa cara”, utilizado de manera secuencial dominando las tres estaciones principales de Metro de Madrid con toda la publicidad en formato gráfico.

Y, en digital, se logró la presencia de manera premium en Samsung y en Movistar +, para conseguir cobertura adicional y generar engagement con un target muy cualitativo. Además, se emplearon distintos formatos en RRSS y compra programática para reforzar el mensaje y el posicionamiento de la película.

Número 1 en taquilla 

Con este apoyo, Joker fue número 1 en taquilla en el fin de semana de estreno con 4,4 millones de euros.

Tras este triunfo se desarrolló la estrategia de mantenimiento, para convertir a Joker en una película-evento (“no te la puedes perder”), empleando cobertura de mobiliario urbano con el mensaje “Querrás volver a verla”, un tipo de comunicación nunca utilizado por otra película. Además, se ajustó la estrategia para afinar la búsqueda de los usuarios premium y excluir a los ya impactados.

Así, ‘Joker’ estuvo seis semanas consecutivas como el número 1 en los cines de nuestro país, y se convirtió en la película de superhéroes más taquillera de la historia en España con más de 5 millones de espectadores y con 32 millones de euros en taquilla.

Ficha Técnica

Anunciante: Warner Bros. España
Marca: ‘Joker’
Producto: ‘Joker’
Agencia: Initiative.
Equipo Anunciante: Álvaro Curiel, Judith Castrillo, Antonio Hontoria y Marta Casarrubios.
Equipo Agencia: Cacho Díaz, María Martín, Yasmina Jurado, Virginia García, Yaiza Góngora y Carlos D’Amico.

[/contenido_premium]

‘From serving to solving’. Las claves del éxito de UM

[contenido_premium]

ARTÍCULO DE UM

Hace tiempo que nos hemos habituado a leer que vivimos en entornos VUCA, marcados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Pero, quizá, haya sido en los últimos meses cuando más hemos tomado consciencia de ello. De un día a otro, nuestro mundo ha cambiado completamente. Nos hemos encontrado ante una nueva realidad que jamás habríamos sido capaces de imaginar. Y hemos sabido adaptarnos. 

Se habla mucho de cómo nos afectará la experiencia vivida a consecuencia de la COVID-19, qué aprendizajes obtendremos y cómo nos cambiará para siempre. Yo me atrevo a decir que lo más beneficioso que podemos extraer de estos meses en los que nuestra vida se ha puesto del revés es, precisamente, habernos dado cuenta de nuestra inmensa capacidad de adaptación. Porque es esa habilidad, y no otra, la que nos permite seguir adelante y evolucionar, sacar lo mejor de nosotros.

Una buena gestión empresarial exige una buena capacidad para aceptar los cambios y convertirlos en oportunidades, es un pilar esencial. Esto exige y se traduce en agilidad y flexibilidad, por ello, también desde la gestión del talento se considera una skill imprescindible para los profesionales. Estas aptitudes son los cimientos sobre los que se sostiene UM y las que la convierten en una agencia de medios única para cada cliente, pero con una misma filosofía y unos mismos valores.

Es el secreto del éxito de UM. Ha sido lo que ha hecho posible el crecimiento que hemos experimentado en los últimos años

En UM adaptamos los equipos a las necesidades de cada uno de los clientes y no a la inversa eliminando así los silos departamentales que solo arrojan lentitud, falta de comunicación y empobrecen el resultado final.

Equipos creados ad hoc

Para esto, también necesitamos profesionales “hechos de una pasta especial”. Que sean los mejores en su campo pero que esto no les reste versatilidad. La flexibilidad de una organización, y por ende su capacidad de adaptación, reside en sus estructuras dinámicas, pero también en sus personas, equipos creados ad hoc gracias a la aplicación de metodologías agile, scrum y la ausencia de estructuras rígidas propias de otras organizaciones

En UM tenemos la inmensa suerte de poder contar con perfiles versátiles e innovadores. De hecho, el desarrollo experimentado en los últimos años en gran medida ha venido motivado la inversión en este tipo de perfiles y en capacidades en el ámbito de la data, la tecnología, el content o la integración digital a través de especialistas en Data & Tech, Analytics, Programática, digital content, modelling y Econometría. Esto nos ha llevado a la excelencia en el servicio y en la calidad del trabajo. Tanto es así que, según datos de RECMA, UM se encuentra en el TOP 3 de mejores agencias de medios en España, con un crecimiento de más del 70% desde enero de 2019 hasta la fecha.

Sin duda, evolucionar from serving to solving ha sido clave para UM, siendo una parte intrínseca de nuestra diferenciación y ha permitido ganarnos la lealtad y confianza de nuestros clientes. Esta cultura única, además, está construida sobre una total autonomía local que nos permite la toma de decisiones de manera ágil y rápida.

En un momento de cambios constantes e incertidumbre, esta adaptabilidad se convierte en una piedra angular necesaria para nuestros empleados, clientes y medios.

TEXTO PATRICIA FERNÁNDEZ, DIRECTORA GENERAL DE UM, DEL GRUPO IPG MEDIABRANDS

[/contenido_premium]

Inversiones publicitarias en medios

[contenido_premium]

ARCE MEDIA Y MEDIA HOTLINE

Redes Sociales, influencers y ecommerce lideran el crecimiento de la inversión  

Los medios tradicionales no viven su mejor momento, frente a los nuevos canales digitales cada vez más pujantes. La partida invertida por los anunciantes españoles para promocionar sus marcas en los soportes convencionales fue de 3.388 millones de euros en 2019, un 5,8% menos que en 2018 (3.596 millones), mientras que los formatos digitales,registraron un repunte cercano al 13% (1.221 millones). En total, el mercado experimentó el año pasado un retroceso del 1,4% (4.610 millones), estimándose, desde el estudio de i2p de Arce Media, una leve mejoría para finales del presente ejercicio.

TEXTO REDACCIÓN IPMARK

El Círculo de Bellas Artes de Madrid fue, nuevamente, el epicentro de la presentación de los resultados del estudio de i2p sobre la inversión publicitaria en España, elaborado por Arce Media y Media Hotline. En total, la partida en 2019 fue de 4.610 millones de euros, un 1,4% menos que en 2018 (4.678 millones), cuando el repunte fue del 2,3%. Redes Sociales, Influencers y ecommerce lideraron el crecimiento durante el año pasado, superando en un 12% la partida registrada en cada uno de los soportes.

Al desglosar el resultado del ejercicio anterior, el bloque digital (RRSS, influencers, weblogs, ecommerce, portales, etc.) experimentó un incremento del 14,1%, hasta los 660,5 millones de euros, mientras que los medios de comunicación cayeron un 3,6%, situándose en los 3.949 millones de euros. El ecosistema online continúa su tendencia alcista, aumentando cada año su volumen de inversión frente a los soportes tradicionales.

Al analizar el comportamiento trimestre a trimestre, se observa que el ejercicio arrancó con buenos resultados, con un incremento del 1,6% en los primeros tres meses, aunque las cifras positivas comenzaron a caer a partir de abril de 2019, cuando se registró un descenso de casi un 4%, hasta el mes de junio. Desde julio, la cifra continuó en números rojos, registrándose bajadas en la tarta publicitaria en España del 3,2% y 1,6%, en el tercer y cuarto trimestre, respectivamente.

Los soportes tradiciones caen en un 5,8%

Por medios, los mejores resultados fueron para las Redes Sociales (+16,6%), Influencers (+13,1%), ecommerce (+12,4%), weblogs (+10,7%) y portales (+10,2%). Les siguen los soportes tradicionales de Cine (+3,8%), Exterior (+1,1%) y Radio (+0,3%). Por su parte, los Dominicales (-9,7%), Revistas (-8,8%), Televisión (-5,5%) y Prensa (-1,7%), experimentaron caídas en sus ingresos publicitarios.

Dentro de los formatos tradicionales, el estudio i2p resalta el incremento de los medios Cine (+3,8%) y Radio (+0,1%), respecto a los resultados del ejercicio anterior. Se destaca, además, el fuerte desplome en Revistas (-15%), Diarios (-10%) y TV (-6%), aunque el medio rey sigue encabezando la cuota de participación, con el 44,6%. En total, la partida de inversión en soportes convencionales fue de 3.388 millones de euros, un 5,8% menos que en 2018 (3.596 millones).

Por su parte, todos los soportes del bloque digital crecieron, liderando el ranking el digital signage (+16,9%), seguido de cerca por las RRSS (+16,6%). A continuación, el formato continúa con Influencers (13,1%), ecommerce (12,4%), y las versiones online de  TV (11,3%), revistas (11,2%), diarios (10,8%%), weblogs (10,7%), portales (10,2%) y radio (7,9%). Al final, i2p sumó una partida digital de 1.221 millones, casi un 13% más que en 2018.

Gran consumo pierde fuerza

Los sectores que más aumentaron su inversión a lo largo del ejercicio pasado fueron, según el estudio de Arce Media,  Informática y Telecomunicaciones (+10,9%), Servicios públicos (+9,6%) y Medios de comunicación (+8,4%), mientras que Bebidas (-10,9%), Salud (-10,4%) y Viajes y Turismo (-9,2%), registraron los mayores retrocesos.

Además, Gran Consumo es una de las áreas más castigadas en los últimos años, ya que los anunciantes están optando por canales propios para promocionarse, como es el caso de Nestlé, que lanzó un anuncio en exclusiva en su cuenta de YouTube, sin invertir en televisión, tal y como explicó Enrique Yarza, director general de Media Hotline, en la presentación del estudio i2p, el pasado 5 de febrero.

El informe de 2019, que ha analizado, por primera vez, datos segmentados del ecosistema publicitario digital (RRSS, influencers, portales, ecommerce, weblogs, etc.), afinará más su investigación, incorporando en marzo el branded content a la medición.

---

SCOPEN

La TV convencional, destronada por el medio digital

El canal digital se ha convertido en los últimos años en el más atractivo para las marcas. De hecho en 2019, la inversión en los soportes online se impuso, por primera vez,  la televisión generalista, según la última edición del informe Media Scope España, elaborado por Scopen. El 97% de las compañías entrevistadas invirtieron en digital, frente al 74% prefirieron la  televisión en abierto.

TEXTO CLARA HERRADOR

Al comparar con ediciones anteriores del informe, se observa como digital es el único medio que crece desde 2009 y, por el contrario, la TV generalista cada vez obtiene menos ingresos publicitarios. Por otro lado,  aunque con porcentajes menores, también crece la presencia de las marcas en el medio exterior, que frena la caída que venía sufriendo desde 2015. Así mismo, la televisión de pago se posicionó entre los cinco medios con más inversión, mientras que la radio creció por primera vez desde 2009.

¿Cuál es la previsión de cara a 2020?

De cara a este año, en 2020 no mejora la tendencia negativa de la televisión en abierto: un 35% de los entrevistados afirman que invertirán menos. Una tendencia que sorprende ya que siempre se estimaba un aumento de su inversión. Le siguen las revistas (-60%), suplementos (-66%) y prensa (-69%).

En el lado contrario vemos  como la televisión de pago, el exterior y el cine, que parece haber revivido, son, además de digital, los medios que, según los entrevistados, tienen mayor expectativa de crecimiento este año.

Vídeo online, asistentes de voz y eSports

Dentro del ecosistema digital, uno de los formatos más favorecidos será el vídeo online, ya que ocho de cada 10 compañías consideran que destinarán presupuesto publicitario a este soporte; el 76% lo hará en programática y el 75% en ecommerce.

Entre las principales ventajas que ofrece el vídeo online  se encuentran su relevancia, la vinculación entre las marcas y su audiencia,  la hiperpersonalización de los mensajes que ofrece y la no interrupción en el contenido.

La llegada de los asistentes de voz a la sociedad es un hecho cada vez más relevante. De hecho, el 34% de los encuestados afirman utilizar este tipo de dispositivo virtual de voz en la actualidad, convirtiéndose en una herramienta atractiva para las empresas como canal publicitario.

De igual manera, los eSports se han convertido en una de las industrias que más dinero genera en la actualidad, moviendo más de 500 millones de euros en los cerca de 30.000 torneos realizados en las últimas dos décadas, según datos de la web especializada Esports Earnings. Por ello, siete de cada 10 compañías consideran que en los próximos años crecerá la inversión publicitaria en dicha industria.

Los influencers

Otra de las tendencias que destaca en el informe es que cada vez más empresas apuestan por la figura del influencer. Tanto es así que el 52% de los encuestados afirman que su inversión en este tipo de prescriptores de marca crecerá en 2020.

Media Scope España también ha querido analizar la forma en la que los usuarios consumen información de actualidad. Destaca que después de los distintos canales digitales, la radio es el medio más consumido entre los profesionales entrevistados. Y por otro lado, también resalta la irrupción de la TV de pago durante el último año, aumentando hasta el 62% el porcentaje de los que se declaran seguidores de estas plataformas.

Entre las cualidades más destacadas en la relación comercial con los medios, las empresas entrevistadas subrayan la rigurosidad y transparencia por parte de los equipos comerciales (73%), seguidas de la flexibilidad en las negociaciones (54%), y la medición de la eficacia (38%).

Por otro lado los equipos comerciales mejor valorados por los entrevistados son: Disney Channel, Smartclip, Exterior Plus, CM Vocento Targets, Kiss FM.

Diagnóstico de la situación actual

El cortoplacismo (necesidad de resultados rápidos) y la necesidad de consenso en las métricas son los principales problemas que se encuentra el mercado en este momento. Así lo afirmaba Graziela Di Giorgi, chief growth officer de Scopen.

Por otro lado, matizó que “no estamos en la época de la no publicidad, sino en la de la no interrupción. Por ello hay que ser mucho más creativos en la comunicación comercial”, señaló.

¿Qué aspectos son más valorados a la hora de apostar por un soporte?

En cuanto a los aspectos que las marcas valoran más a la hora de invertir, se encuentran el perfil de la audiencia, la cobertura que pueden conseguir, los contenidos afines a la audiencia y, finalmente, el coste por impacto. Los contenidos afines cobran cada vez más relevancia frente al perfil de la audiencia y la cobertura.

En el ranking de soportes más innovadores en los distintos medios, destacan Movistar+ (Televisión), Cadena Ser (Radio), El País (Prensa), Tapas (Revistas), JCDecaux (Exterior), e Instagram (Digital). 

---

IAB SPAIN

Automoción sigue líder; Gran Consumo, se desploma

El sector de la Automoción vuelve a liderar la inversión publicitaria digital, pero cambian sus protagonistas. PSA Groupe asciende al primer puesto en 2019 mientras que el Grupo Volkswagen, líder en 2018, desaparece del Top 10. En total, el volumen alcanzó los 3.150 millones de euros, casi un 11% más que hace dos años, destacando los crecimientos presupuestarios para influencers (68,9%) y marketing de afiliación (25,2%), según el Estudio de Inversión Publicitaria en Medios Digitales 2019, elaborado por PwC para IAB Spain.

TEXTO REDACCIÓN IPMARK

PSA Groupe (4,2%), France Telecom (2,9%), Volkswagen-Audi España (2,4%), Banco Santander (1,7%), MásMóvil Telecom (1,5%) fueron los cinco primeros anunciantes por inversión publicitaria en soportes digitales a lo largo de 2019, de acuerdo con los datos extraídos del informe.

Por sectores, Automoción continuó siendo la principal fuente de ingresos publicitarios para l os soportes digitales, con PSA Groupe en cabeza y desbancando al Grupo Volkswagen, líder en 2018 y actualmente en la tercera posición.

A pesar de la preponderancia de Automoción, las cantidades invertidas durante el año pasado suponen un recorte importante, al pasar del 24% al 14,3%. Por detrás de Automoción se situaron los sectores Editorial y Productoras (9,9%), Ocio y Entretenimiento (9,7%), Finanzas (7,9%) y Telecomunicaciones (7,1%). Gran Consumo, uno de los grandes sectores en nuestro país, desciende varios peldaños, del segundo (10,9%) al sexto lugar (6,1%).

En el Top 10 para 2019 destaca la llegada de nuevas marcas del sector de las telecomunicaciones, como France Telecom, MásMóvil y Telefónica, y de la banca, con la entrada de la entidad presidida por Ana Botín. Por su parte, Vodafone desaparece de las diez primeras posiciones, frente a los resultados del estudio anterior.

Search, encabeza

Con una inversión global de 3.150 millones de euros, digital se convierte en el nuevo medio rey del mercado publicitario y registra un crecimiento cercano al 11%, en comparación con los resultados de 2018.

Al desglosar la cifra, el formato search resulta el mayor beneficiado, con 992,6 millones de euros (+4,3%), representando el 31,5% del total de la tarta publicitaria digital. Display, sin contar las redes sociales (RRSS), alcanzó los 968,4 millones (+12,1%) y un share del 30,7%. Las RRSS, analizadas por primera vez en el informe de IAB Spain, llegaron a los 807,2 millones (+15,7%), con el 25,6%. A continuación, los anunciantes apostaron por los clasificados (260 millones), exterior digital (82,1 millones), audio online (35,4 millones) y televisión conectada (4,5 millones). Así mismo, el estudio detalla que a los podcast se han destinado 25 millones, un 45,5% más que hace dos ejercicios, mientras que en streaming, 10,4 millones de euros, un 10,2% más.

Esta investigación también ha desglosado, por primera vez, el dato de publicidad nativa, que llegó a los 22,1 millones (+0,7%) y el de branded content, con 71,5 millones (+2,3%). En display, el resultado final quedó repartido entre non video, con 593,9 millones (+18,9%) y vídeo, con 280,7 millones (+8,9%).

Afiliación, Influencers y eSports, en alza

Además de los datos analizados, el estudio presenta las cifras de inversión de marketing de afiliación (+25,2%), hasta los 70 millones; Influencers (+68,3%), hasta los 14,2 millones; y de los eSports, con una estimación de 22,5 millones. Tres tendencias que cada año suman y siguen.

El informe de IAB Spain aterriza este año con novedades e incluye información digital de soportes, anunciantes e intermediarios, así como de las agencias. Adjinn, Market Monitoring y GEMO de PwC, fueron el resto de fuentes consultadas para la investigación de 2020.

---

INFOADEX

La inversión publicitaria cayó un 0,6% en 2019

Los últimos resultados publicados por Infoadex confirman la caída de la inversión publicitaria. En el conjunto de 2019, los anunciantes españoles destinaron un total de 13.145,6 millones de euros, lo que ha supuesto un descenso del 0,6% respecto a lo invertido en 2018. Por medios, las mayores caídas las vuelven a protagonizar la prensa en papel. La televisión también desciende y, por primera vez, se ve sobrepasada por el digital.

TEXTO REDACCIÓN IPMARK

El último estudio de inversión publicitaria de Infoadex, correspondiente a 2019, presenta nuevos cambios. Según informó durante su presentación Patricia Sánchez, directora general de la compañía, la tradicional distinción de medios convencionales y no convencionales se convierte en medios controlados y medios estimados – siendo los primeros aquellos en los que las declaraciones aportadas para la elaboración del dato vienen además soportadas por el seguimiento inserción a inserción que realiza Infoadex -, y los segundos, con cifras estimadas exclusivamente en base a los datos aportados por el mercado.

Es el único cambio reseñable, ya que en cuanto a volumen de inversión, continúa la tónica desencadenada a principios del pasado año. En 2019, los anunciantes destinaron un 0,6% menos de inversión, situándose en los 13.145,6 millones de euros. En términos de PIB, las partidas dedicadas a publicidad supusieron el 1,06% frente al 1,10% de 2018.

Los medios controlados percibieron, en conjunto, 5.951,8 millones, un 0,2% menos de ingresos publicitarios que los obtenidos el año anterior. Y los estimados, 7.193,8 millones, lo que representa un retroceso del 1%. Automoción (564 millones de euros), Distribución (445,9 millones de euros) y Finanzas (382,4 millones de euros) fueron los sectores que más invirtieron en publicidad en 2019, aunque todos ellos redujeron sus partidas: -0,7%, -3,2% y -13,3%, respectivamente.

Por soportes, la prensa en papel ha experimentado los mayores descensos de inversión publicitaria. Bajan los ingresos por publicidad de Diarios (-9,1%), Revistas (-14,5%) y Suplementos (-7,8%). Les sigue la Televisión (-5,8%), cuya inversión se ha situado en los 2.002,8 millones frente a los 2.127,2 millones del año anterior.

El digital supera a la televisión

El medio rey se ve sobrepasado por primera vez por el digital, que ha recibido un 8,8% más de inversión publicitaria hasta alcanzar los 2.296,2 millones de euros. Aquí, destaca el volumen destinado a publicidad en redes sociales, que aumenta un 16,3% hasta alcanzar los 592 millones de euros.

En la edición número 26 del estudio se ha incluido también la inversión publicitaria estimada en branded content, influencers y publicidad nativa. A las campañas de branded content, los anunciantes destinaron 357,9 millones de euros, un 13,2% más que en 2018. Inferior fue la partida adjudicada a los influencers, del orden de 61,8 millones, pero mayor su crecimiento (+67%). La publicidad nativa, por su parte, recibió 22,5 millones.

Cine, Radio y Exterior suben

La inversión destinada a Cine, Radio y Exterior también subió en 2019. El primero recibió ingresos publicitarios por valor de 36,5 millones de euros, un 5,2% más que en 2018. El medio Radio, a su vez, atrajo un 1,1% más de inversión hasta alcanzar los 486,4 millones de euros, aumentando su participación en el mercado publicitario, que se sitúa en el 8,2%. En el medio Exterior, los anunciantes dedicaron una partida de 423,3 millones, un crecimiento del 1% y una cuota del 7,1%.

Al alza, los patrocinios deportivos

Entre los medios estimados – y considerados de forma tradicional como medios no convencionales-, destacan los crecimientos del patrocinio deportivo (+9,8%), los anuarios, guías y directorios (+8,6%), los regalos publicitarios offline (+6,6%) y la publicidad de empresas (+6%). Por su parte, el medio buzoneo/folletos percibió la mayor caída del grupo (-21,7%), seguido de mailing personalizado (-9,7%) y catálogos (-9%).

Por sectores, automoción, distribución y restauración y finanzas fueron los negocios con las partidas más altas, aunque no fueron las que más incrementaron su inversión. El sector industrial, material de trabajo y agropecuario aumentó su presupuesto de publicidad en un 41,5% al destinar un 35,2 millones de euros. Tabaco (-20%), objetos personales (-15,1%) y construcción (-14,1%) se situaron, por su parte, entre los negocios que más redujeron su partida.

Volkswagen, primer anunciante de España

Volkswagen se posiciona como el anunciante que mayor inversión destinó a publicidad durante el pasado ejercicio. En 2019, la partida alcanzó los 84,5 millones de euros, un 2% sobre el total invertido. En segunda posición, El Corte Inglés, con un presupuesto publicitaria de 74 millones, y L’Oréal España, con 69,6 millones.

 

 

[/contenido_premium]