Transformar la Cultura a través deLiderazgo y Propósito

Transformar la Cultura a través de Liderazgo y Propósito

Las culturas organizativas nunca cambian por sí mismas. Lo que las cambian son los comportamientos individuales, y cuando estos consolidan, se produce una transformación cultural.

La Necesidad de Racionalidad

Las empresas nacen de una gran idea que se convierte en un propósito a toda prisa. Para que cobre sentido, se fijan ciertos objetivos estratégicos fundacionales cuya intención subyacente es trascender y perdurar. Esto último se logra vía:

  • Crecimiento: mercados adicionales, nuevos productos, fusiones y adquisiciones
  • Transformación: -nuevo liderazgo e iniciativas

Culturas organizativas

Hasta no hace mucho tiempo, suponíamos que la capacidad de crecimiento y transformación eran infinitas; sin embargo, la realidad nos muestra lo contrario. Los recursos son escasos, la gente es más racional con su consumo, el compromiso con el medio ambiente es entrópico.

Los límites son un hecho.

Estas situaciones suelen generar una especie de cambios tectónicos en la cultura corporativa que acaban repercutiendo en el rendimiento de la organización.

Esto hace que también sea necesario unir a las personas de la organización, centrándose en acciones y conectando a las audiencias clave en torno a una idea sencilla y convincente que sintetice la razón de ser de la empresa.

La Necesidad de Ciudadanía

Hoy en día existe un espacio difuso entre la dimensión social y la corporativa. Las empresas se sienten presionadas a ir más allá de «hacer lo correcto haciendo el bien» porque como personas, incluyendo nuestro papel de ciudadanos, les exigimos una contribución positiva verdadera a la sociedad.

Así, el impacto empresarial podría entenderse bajo tres aspectos:

Culturas organizativas

  • Resultados financieros y operativos: responden de forma holística, teniendo en cuenta no sólo los resultados de la empresa, sino también las circunstancias económico-financieras personales de cada individuo relacionado con la compañía
  • Impacto social y medioambiental: Abordando siete de los ocho Principios de Sostenibilidad (tomados de la FSSD desarrollada por The Natural Step, Suecia).
    • Para el planeta: Extracción – concentraciones de sustancias extraídas de la corteza terrestre, Conversión – concentraciones de sustancias producidas como subproducto de la sociedad, como los gases de efecto invernadero, y Degradación – por medios físicos como la sobrepesca o la sobreexplotación de los bosques.
    • Para las personas: Salud – condiciones de trabajo peligrosas; Influencia – supresión de la libertad de expresión; Equidad – discriminación o selección injusta para los puestos de trabajo; y Creación de sentido – supresión de la expresión cultural.
  • Experiencia: Respuesta a los propios conocimientos y experiencias.
    • Conocimiento: Competencia (el octavo principio), experiencia y habilidades.
    • Satisfacción: A través de experiencias de marca, del cliente y del usuario.

Independientemente de lo que uno haga, lo anterior da sentido a la vida.

La empresa debe inspirar los comportamientos y las motivaciones de sus audiencias clave, incluida la sociedad en general. Debe captar el verdadero poder de su propósito que cobra vida en cada idea, en cada acción. Y esto va más allá de un sucinto y superficial ejercicio de rediseño de la marca.

El propósito es lo que sostiene y alimenta la fuerza vital de la organización, dando energía y relevancia a la empresa y a su marca.

El Ejemplo de John Lewis Partnership

John Lewis Partnership es uno de los capítulos del libro Brands with a Conscience, que escribimos y publicamos junto a otros miembros de Medinge Group.

Lo que compartimos es fruto del trabajo con esta cooperativa fundada en 1864. Su marca es una de las más estimadas y exitosas en Reino Unido. Fue Spedan, el hijo de John Lewis quien junto a Peter Jones refundaron la empresa con el nombre que hoy conocemos. El que fuese una cooperativa respondía a su forma de entender los negocios, algo revolucionario en esa época.

“La cooperación es justicia. Mejor que justicia, es bondad” – John Spedan Lewis

Hoy es el 7º grupo vendedor en Reino Unido, con ventas que superan los € 12.000 millones y un equipo permanente de más de 88.000 empleados/socios:

  • 45 tiendas departamentales, John Lewis & Partners
  • 341 supermercados, Waitrose & Partners

Spedan escribió un manifiesto de 532 páginas en el cual imaginaba un capitalismo sostenible que se traduciría en un negocio gestionado colectivamente por sus dueños/socios, en su propio beneficio y el de sus clientes.

Las bases de lo que hoy define a John Lewis Partnership se puede resumir en ser única en su género a partir de:

  • Poseer su propia constitución: históricamente, a partir de su propósito, definió los principios de la cooperativa y su forma de operar. Define la experiencia que deben vivir los cooperativistas para que su trabajo sea relevante y lo define a partir de poseer:
    • Propósito elevado
    • Cultura consciente
    • Filosofía win-win -todos ganan
    • Liderazgo responsable
  • Base humana: La marca vive en la forma en que cuida a las personas con las que se relaciona -en cualquiera de sus roles
  • Agilidad y adaptabilidad: si bien es una cooperativa, su modelo no es “puro”. La razón de esto es que reconocen que deben evitar parálisis en sus mecanismos de decisión.
  • Relevancia y significación: la capacidad de aprovechar la tecnología combinada con grandes personas da por resultado una experiencia única para el cliente
  • Integridad: su propuesta se sintetiza en “nunca se ha malvendido a sabiendas” lo que los obliga a mantener sus estándares en todo momento para que la experiencia que ofrecen sea diferenciada y única.

Las Características Clave del Propósito

A modo de cierre de este artículo y para aclarar la esencia del propósito y evitar propósitos fantasiosos y/o falsos, proponemos una serie de siete (7) preguntas que la empresa puede responder para reflexionar sobre su propósito:

  1. ¿Refleja el propósito el legado, las ambiciones presentes y futuras de la empresa?
  2. ¿Refleja el propósito una necesidad real de la sociedad?
  3. ¿Son las decisiones de la empresa coherentes con su propósito?
  4. ¿Se vive el propósito con pasión?
  5. ¿Es el propósito de la empresa evidente y convincente para las principales partes interesadas?
  6. ¿Están las personas más comprometidas con la empresa debido a su propósito?
  7. ¿Es el propósito resistente frente a un mundo que cambia sin previo aviso, de forma errática y caótica?

¡Y aquí lo dejamos por esta semana! ¿Te resulta interesante?