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Oriol Guitart, director del posgrado de Digital Marketing en IL3-Universitat de Barcelona, analiza la evolución de los perfiles profesionales que demandan  las empresas en su apuesta por la transformación digital.

Oriol Guitart, project Manager en FC Barcelona y director del posgrado de Digital Marketing en IL3-Universitat de Barcelona.

Oriol Guitart, director del posgrado de Digital Marketing en IL3-Universitat de Barcelona.

El proceso de cambio acelerado en el que nos encontramos exige nuevos perfiles profesionales, algunos de ellos todavía inexistentes o no completamente desarrollados. Antes de analizar donde estamos y proyectar escenarios futuros, es importante entender cómo hemos llegado hasta aquí.

La búsqueda y selección de perfiles digitales era un santo grial para las empresas, obligadas inicialmente a apoyarse en empresas de selección especializadas para acompañarlas en el proceso. Un outsourcing necesario y que dificultaba una relación peer to peer o de equilibrio: el conocimiento lo tenían las empresas de selección, quedando las empresas en una cierta inferioridad inicial. A nivel formativo, hubo que apretar el acelerador y crear toda una serie de masters y posgrados para poder abastecer el mercado de aquellos nuevos perfiles. Una carrera que lideraron primero aquellas escuelas de negocio y Universidades más cercanas a tecnología e innovación, pero a la que se terminaron incorporando todas las demás. Las urgencias por parte de las empresas junto con el salto cualitativo a nivel de estructuras necesarias para la impartición (ancho de banda necesario, aulas virtuales, etc.) permitieron impulsar también la formación no presencial. El precio inicial a pagar fueron planes docentes todavía inmaduros, los cuales debieron irse afinando a marchas forzadas. Oferta (formativa) y demanda (profesionales con skills específicos) terminaron acercándose, aunque no todo es atribuible a la mano invisible de Adam Smith.

Actualmente, podemos cuestionarnos si estudios como los de marketing digital deben ser considerados todavía como ‘especialistas’ y sí en cambio aquellos que a modo de spin off se han generado a partir de estos (SEO, analítica, etc.).

Ya hoy, a la siempre compleja pero necesaria relación entre formación y empresa se añade un factor motivo de ‘arritmias’ en muchas organizaciones. La transformación digital actúa como acelerador, pero es mucho más que eso: es un tsunami transversal. No solo ha requerido la creación de puestos de trabajo y la destrucción de otros, sino que ha impactado de forma brutal en el propio modelo organizativo de las organizaciones y como se relacionan internamente. El ‘cómo’ las empresas trabajan. No se trata solo de las piezas que incorporo y las que sustituyo, sino también como se relacionan entre ellas. Para añadirle complejidad, muchas empresas ya han hecho un viraje pasando de ser product oriented a customer centric, obligando a reconducir el enfoque y toda su estructura interna (¿necesitamos menos product managers y más customer journey managers, entre otros impactos?).

Frente a ello, el dilema para toda organización no ha cambiado mucho, al menos conceptualmente: conseguir un equilibrio entre profesionales ‘especialistas’ junto con aquellos de carácter más transversal. En los posgrados y masters hace tiempo que ya no es suficiente con formar en skills específicos y en una disciplina concreta. Es necesario dotar a los participantes de herramientas para entender como encajar esos nuevos conocimientos en una organización y en entornos cambiantes y complejos, y entregar también a la vez ‘conocimiento perdurable’, como pueden ser los modelos de toma de decisión o el encaje entre visión estratégica frente a operativa en función del modelo organizativo, entre muchos otros.

Por tanto, si hablamos de formación, la obsolescencia de los conocimientos adquiridos siempre ha existido. El problema es la drástica reducción de los tiempos de amortización de dicha inversión y la urgencia en su rentabilización.

La transformación digital ha revolucionado las estructuras internas de las organizaciones. En su momento empezamos contratando un ecommerce manager o un traffic acquisition manager, pero su incorporación creó un factor desestabilizante, ya que debía coexistir un ‘nuevo’ modelo digital que no había terminado de instalarse con unas ‘viejas’ estructuras que no habían terminado de irse. Una cohabitación complicada. Además, ahora nos encontramos que muchas empresas no han terminado esta fase de transición digital que ya les estamos pidiendo que asuman una nueva capa de transformación, esta vez ligada a la irrupción del big data e internet of things y la explotación extensiva e intensiva de los datos. La superposición y aceleración de las capas de cambio ‘tensiona’ toda la cadena: desde las necesidades de las organizaciones hasta la oferta formativa para cubrirlas.

Los profesionales que se forman, reciclan y que ‘volcamos’ al mercado pueden (y deben) ser absorbidos por el mismo, pero una profunda reflexión debe realizarse en cuanto al ‘cómo’ están siendo asimilados por las organizaciones: roles, responsabilidades y, sobre todo, remuneraciones asociadas junto con las inequidades salariales (internas y externas) que se generan. Un verdadero problema inoculado durante la cruenta crisis económica de la última década (y la fuga de talentos que conllevó), pero cuyas consecuencias —aunque ya visibles— aún son impredecibles a medio-largo plazo.

Oriol Guitart, project Manager en FC Barcelona y director del posgrado de Digital Marketing en IL3-Universitat de Barcelona.

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