Se ríe cuando le preguntan si trabajar para Bankia en 2012 fue resultado de su osadía o de una oferta que no pudo rechazar. Silvia Bajo, directora corporativa de marca de la entidad, afrontó uno de los peores escenarios posibles que un profesional de la comunicación puede imaginar. El reto, ese término tan manido entre los altos ejecutivos, era cierto en este caso y también descomunal. Reflotar al gigante no era suficiente. Aún más vital era reconciliarse con los clientes y con la sociedad.
El despacho de Silvia Bajo en la planta 19 de Castellana 189, cuartel general de Bankia, es un espacio pequeño, decorado con detalles personales y trofeos publicitarios, desde el que la mirada puede barrer el skyline de Madrid o los perfiles de la cercana Sierra. Entre esas paredes seguramente habrá vivido algunas de las experiencias más duras de su carrera pero la entrevista comienza charlando sobre sus inicios en agencias como Saatchi&Saatchi, Lowe Lintas y Bassat Ogilvy. Un mundo del que no solo guarda buenos recuerdos y que abandonó en 2002 para incorporarse a Cepsa como jefa de imagen y publicidad.
¿Qué aprendizaje de sus años de agencia le ha resultado más útil trabajando para el gran anunciante?
Fueron años muy felices para mí. Yo creo que todos los que venimos de agencia siempre conservamos en nuestro corazón y en nuestra forma de trabajar un pedacito de ese mundo. Es una escuela magnífica que te aporta una gran versatilidad, flexibilidad y un bagaje multidisciplinar. También te hace más exigente cuando estás a este lado. Fue una etapa que cerré de una manera muy poco premeditada. Una amiga mía siempre dice que no te vas de un trabajo, si no que te vas de un jefe. En mi caso fue al contrario. No me fui a un trabajo, me fui a un jefe (risas). Con José Manuel Zamorano colabore durante cuatro magníficos años en una compañía tan poderosa y compleja como Cepsa. Y de allí me fui para incorporarme a Bancaja (marca comercial de la Caja de Ahorros de Valencia, Castellón y Alicante) en 2005, un momento en el que la entidad había terminado su implantación en toda España, que era lo que hacían todas las cajas en ese momento. Expandirse también al calor del ladrillo, que como sabemos fue el comienzo de todo el desastre. Desde el punto de vista de comunicación y marketing fue una gran experiencia porque trabajé con un equipo de alto nivel.
¿Para mantenerse al frente de la dirección de marca de Bankia en estos últimos años hay que ser muy valiente o le hicieron una oferta que no pudo rechazar?
(Risas) La verdad es que cuando yo asumo de forma efectiva la dirección corporativa de marca, el actual equipo gestor acababa de llegar hacía unos meses. Estábamos pendientes de que Europa aprobase el plan de reestructuración del banco por lo que las “ofertas” no podían ser tentadoras: los sueldos estaban topados (y así continúan). Yo no hablaría de valentía. Está muy usado lo del reto pero es que en este caso era un “pedazo de reto”. Un auténtico marrón decían algunos…Una marca hiperconocida, de solo un año de vida, pero destrozada reputacionalmente. Con unos datos de rechazo como yo no había visto nunca en toda mi vida profesional. Y la gran incertidumbre de si seríamos capaces de recuperar la compañía y volver al terreno de juego. Nuestro único tangible era la confianza en un equipo liderado por una cabeza privilegiada (Ignacio Goirigolzarri), que nos marcaba el paso y que, además, fue capaz de conseguir lo más importante: devolver la moral al equipo.
¿Hubo más trabajo interno que externo?
El trabajo interno fue inmenso. Entre 2012 y 2014 se acometió el plan de reestructuración aprobado por Europa y vivimos momentos dramáticos: un ERE de varios miles de empleados, el cierre de un tercio de nuestra red de oficinas… La fe en el futuro se fue al garete. Vimos el precipicio muy cerca y eso, quizás, tuvo el efecto de aglutinar más a los empleados. Nos hizo más fuertes. Y yo creo que eso es algo que nos diferencia del resto de bancos. Todo el sector sufrió, es cierto, pero Bankia fue el vértice de todos los ataques y de todos los golpes. En parte, merecidamente.
TRABAJO DE RECONSTRUCCIÓN
¿Sobre qué atributos decidieron apuntalar la marca e iniciar su reconstrucción?
En estos años nos han preguntado muchas veces por qué no cambiamos el nombre al banco. No hacerlo fue una de las primeras decisiones que tomamos. Quisimos iniciar una nueva etapa con la verdad y la transparencia por bandera. Eso era lo más importante. Contar lo que hacíamos y no lo que íbamos a hacer. En el intento nos ayudaron algunas decisiones del gobierno corporativo, que mostraron nuestra deriva hacia una banca más responsable y más ética. En aquel momento nuestro discurso fue el de “Empecemos por los principios”. Teníamos que resetear, hacer borrón y cuenta nueva pero no podíamos hacer desaparecer nuestra “mochila” por arte de magia. Teníamos mucho por hacer y demostrar. Y solo con el tiempo se vería si íbamos a ser capaces.
¿Cómo fue evolucionando el discurso de marca a partir de esos momentos de crisis pro- funda?
El discurso de los “principios por delante” caló muy fuerte a nivel corporativo. La cultura del esfuerzo fue el siguiente mensaje que nos propusimos desarrollar, dentro de un tono humilde. Asumir todo lo que había pasado, no negarlo, pero también ponerse a trabajar porque no se puede avanzar mirando atrás continuamente. En 2016 Bankia ya tenía su nueva propuesta de valor para los clientes, posicionándose como una marca cercana que quiere facilitar la vida a la gente. Sabíamos que las comisiones, aunque aceptadas con resignación, molestaban en mayor grado de lo que pensábamos. Así que vimos la oportunidad de ganarnos emocionalmente a los consumidores quitándolas si domiciliaban su nómina o pensión. Era hora de volver a la sana competencia, a pelear por la captación y el cliente. Y tuvimos un éxito enorme que se ha prolongado hasta ahora. En neto (clientes que captamos menos clientes que perdemos) estamos en 90.000 clientes al semestre. Pero lo más relevante es que el 90% están satisfechos con nosotros y nos puntúan con más de un 7 sobre 10.
Según la última ola del Estudio de Emociones en el Sector Bancario (EMO Insights Internatio- nal) el sector bancario está acortando la distancia emocional con los consumidores y Bankia, aunque desde una posición muy precaria, es una de las entidades que mejor evolución registra. ¿Tienen datos sobre ese cambio positivo?
Desde 2012 no hemos parado de chequear la salud de la marca. Y fue duro porque la marca es- taba muy, muy enferma pero las circunstancias nos obligaban a mantener un perfil muy bajo en comunicación. Todo lo acontecido era incompatible con situarse en primera línea haciendo promesas y ha- blando de negocio. De la campaña Empecemos por los principios hicimos muy poquitas piezas. Lo justo para pedir perdón y restablecer un poco esa confianza que se había roto, sobre todo con la opinión pública y los medios. Había muchísimo ruido alrededor de Bankia. A mí me gusta decir que la marca tenía que reconciliarse con la sociedad. La distancia con el consumidor aún sigue siendo ancha pero va acortándose. Afortunadamente, la relación con los clientes no se había destruido del todo. Al final la gente mantiene el vínculo con su gestor, con el director de su oficina bancaria, etc. La suma de los nuevos servicios que hemos ido implementando y de los esfuerzos de comunicación se ha traducido en un repunte muy notable de los datos de consideración, de posible elección, etc.
¿Hasta qué punto la tecnología está ayudan- do a remontar al sector bancario? Actualmente ocupa un lugar privilegiado en las estrategias de marketing de todas las entidades.
Claro. Es que la tecnología es fundamental para el sector. Como herramienta de acompañamiento a los clientes, no como un fin. Los usuarios exigen aplicaciones rápidas, intuitivas, amigables y hay que dárselas. En Bankia destinamos muchos recursos a satisfacer estas demandas. De aquí a dos años tenemos el compromiso de invertir 1.000 millones de euros en desarrollos tecnológicos. No puedes quedarte atrás. Es necesario abrirse y entender nuevos modelos de negocio como el open business o las fintech para ofrecer productos y servicios cuyo canal de entrada quizás no sea el banco.
La experiencia de cliente es ya la principal ventaja diferencial en banca…
Sí. Todo el sector está evolucionando en esa dirección. Al final, el producto es muy similar y nos la jugamos con esa experiencia que disipe el deseo de cambio en el consumidor. Sobre todo teniendo en cuenta que en banca una gran parte de los clientes son compartidos. Nuestro modelo de distribución es muy modulable, no obliga al cliente, si no que le es- cucha y observa para adaptarse a sus hábitos.
En este sentido, la ventaja diferencial que pretendemos ofrecer es anticiparnos a las necesidades del consumidor en todo su ciclo de vida y que perciba los atributos de la marca (honestidad, transparencia y facilidad) en cualquiera de los puntos de contacto.
EL BANCO DEL FUTURO
¿Cuál es el próximo desafío del sector en su opinión? ¿Inteligencia artificial? ¿Adiós definitivo a la sucursal?
Yo soy muy poco catastrófica, en general. Creo el banco del futuro va a ser híbrido. En cierto modo, ya lo es. El cliente puede autogestionar muchos de sus momentos de relación con el banco, pero otros no. Necesita… no sé si una oficina, pero si una persona al otro lado, un gestor que le aconseje, que le acompañe, que le ayude a poner las “luces largas”. Ese es un valor irrenunciable que tiene la banca y que no debería perder. Y también será un banco móvil. Ya no hay desarrollo que no empiece en estos dispositivos. No creo que desaparezcan del todo las oficinas. ¿Cuántas habrá? No tengo ni la más remota idea. El futuro lo dictará el cliente, no nosotros.
¿Existe un perfil definido del cliente de Bankia? ¿Qué targets son prioritarios para la compañía en estos momentos?
Yo creo que no. La banca generalista es bastante universal y trabajamos para todos los targets. Todos son prioritarios. No discriminamos. Además de los particulares, las pymes y los autónomos son segmentos muy interesantes.
La comunicación publicitaria del sector bancario se ha caracterizado por su conservadurismo. Las últimas campañas de Bankia hablan en código humorístico. Más allá de su poder para mejorar la imagen de marca, ¿funciona el humor a la hora de captar clientes?
Yo creo el humor nos va como anillo al dedo porque es un vehículo magnífico para lograr esa reconciliación con la sociedad de la que hablaba anteriormente. El humor de sonrisa, que toca esa fibra sensible y ese sentir común con el que todos nos sentimos identificados. Nos ha ayudado tremendamente a reparar la marca, a conectar con la gente y también a volver a competir una vez retomamos un rumbo más comercial.
¿Cómo trabaja Bankia con su pool de agencias?
En medios trabajamos únicamente con OMD. En 2016 ganaron un concurso durísimo y con honores. Además de gestionar las conexiones de medios, nos aporta mucha visión estratégica. En creatividad sí que funcionamos con un modelo de pool mixto, con adjudicaciones según el tipo de proyecto. El Ruso de Rocky, CLV y Pingüino Torreblanca son nuestras agencia principales, por decirlo de alguna manera. Sienten muy suya la marca porque han vivido el proceso de los últimos años. A veces contrastamos con ellas alguna idea o decisión y les pedimos ayuda no tanto en términos de pitch como de asesoramiento. Otras veces las adjudicaciones son directas.
¿Qué mix de medios le funciona mejor a Bankia?
Un mix de coberturas. Nada raro. Televisión y mucho apoyo de exterior. Aunque los bancos presumimos de tener los mejores escaparates en las mejo- res esquinas de las ciudades, la publicidad exterior, sobre todo con los nuevos desarrollos tecnológicos del medio, aporta una riqueza enorme a nuestras campañas y unos puntos de cobertura añadidos muy interesantes. También nos gusta mucho la radio por su inmediatez, frecuencia y la versatilidad creativa que proporciona. Obviamente dedicamos mucha atención al canal digital, que ya es el segundo medio de inversión para nosotros por detrás de la tele. Y para redondear el mix, otra área que estamos trabajando cada vez más son los medios propios. La banca tiene unos medios propios muy potentes.
Por último, las redes sociales nos sirven para escuchar y para atender al cliente. Las vemos sin recelo. Siempre que hablas en una plaza pública corres tus riesgos. Pero son asumibles.
En los últimos años Bankia ha reactivado su actividad en RSC e implicado, además, a sus empleados…
Somos muy activos. Para nosotros RSC y patrocinio van de la mano porque comparten su carácter social. Cuando empezamos a replantearnos nuestra política en 2012, con la recapitalización del banco, nos enfrentamos a un gran dilema. Era el mundo al revés. Teníamos que renunciar a todos esos espacios que aportan más visibilidad. Fuera grandes medios y fuera grandes impactos. Adiós a la Selección Nacional de Baloncesto, al Mundial de Motociclismo, etc., porque la gente no iba a entender que un banco sostenido con fondos públicos europeos exhibiera su logo en según qué eventos. Así que optamos por poner el foco en los problemas reales de la sociedad, que en ese momento eran unos cuantos, y muy pegados al ámbito local aprovechando el sus- trato de las cajas de ahorros que estaban en nuestro origen. Así que cambiamos las coberturas y los grandes acontecimientos por la afinidad y la proximidad al terreno desarrollando programas sobre vivienda, envejecimiento, exclusión social… Y se impulsó mucho la involucración de los equipos.
¿Cómo? Imagino que no era un momento propicio para sentimientos solidarios.
Aparentemente, no. Después de todo lo acontecido y sin bonus era complicado mantener alta la moral de los empleados, a pesar de esa fuerte unión que habían favorecido las dificultades compartidas. ¿Cómo hacer que la gente trabaje y logre objetivos sin un bonus a cambio? Altamente complicado pero no imposible.
Desde RSC se lanzó una acción llamada Red Solidaria. Los equipos comerciales tenían que elegir el proyecto social de ámbito local con el que querían colaborar. Y si alcanzaban los objetivos fijados por la red comercial, una parte del beneficio revertía en dicho proyecto. Ellos no veían ni un euro, claro está. El caso es que la iniciativa tuvo tanto éxito que lo que empezó como una experiencia piloto se ha extendido por toda la red, y aunque han vuelto los bonus, Red Solidaria sigue adelante y los empleados de Bankia continúan trabajando por ese bonus social.
En patrocinio seguimos la misma estrategia. El proyecto más grande de los últimos tiempos es la Fundación Bankia para la Formación Dual, que apoya la formación profesional. Nadie estaba haciendo nada en ese nicho y lo ocupamos. Llevamos casi cinco años promoviendo iniciativas en las que la empresa asume la formación de los estudiantes. En Bankia ya vamos por la tercera promoción de Ciclo Superior de Administración y Finanzas. Cada año tenemos a 50 estudiantes formándose con nosotros. Y en algunos casos se quedan con nosotros.
También estamos muy presente en deporte base local (Valencia Basket, GranCa, Estudiantes, etc.) y en la música, con Bankia Escolta Valencia, un programa que promueve becas, concursos de orquestas, recuperación de patrimonio histórico musical, o la construcción de la futura Casa de la Música. También hemos creado nuestra propia orquesta, a punto de cumplir cinco años y que emplea a jóvenes músicos menores de 31 años. Y suena fabulosamente bien.
ANA EGIDO
Con las fintech
Bankia se ha aliado con las startups que quieren irrumpir en el mundo de las finanzas creando un espacio para que se desarrollen. Bankia Fintech, impulsado en colaboración con Insomnia, es una incubadora y aceleradora de pequeñas compañías que tendrán mucho que decir en el futuro del dinero, según explica Silvia Bajo.
En sus instalaciones de la Marina Real de Valencia, Bankia Fintech alberga la evolución y desarrollo de prototipos y productos. Los equipos de in- novación y negocio de Bankia siguen de cerca los procesos. Las más exitosas de estas startups se convierten en proveedoras de la entidad.
