Los periódicos tienen cuatro fuentes principales de ingresos: la circulación de los periódicos impresos, la circulación de los periódicos digitales, la publicidad en los periódicos impresos y la publicidad en los periódicos digitales. En los últimos cinco años, los periódicos españoles han visto cómo sus ingresos se han reducido un 30% debido a la dramática caída de las fuentes de ingresos en el formato impreso. La mejora en los resultados de los formatos digitales no ha sido capaz de compensar la tendencia general del sector, donde el formato impreso sigue representado el 70% de los ingresos totales.
El 2020 fue el año en que la mayoría de los periódicos españoles decidieron empezar a monetizar directamente su base de lectores digitales, restringiendo el acceso gratuito a su contenido. En tan solo este tiempo, los periódicos españoles han conseguido captar a más de 350.000 suscriptores digitales de pago. Las razones principales de estos lectores para suscribirse han sido la mejor calidad de contenido de pago, la conveniencia del producto y el propósito de ayudar a financiar el buen periodismo.
Los periódicos españoles han conseguido captar a más de 350.000 suscriptores digitales de pago
Los diario han usado “muros de pago” para acelerar la conversión de sus lectores. Estos limitan el acceso gratuito al contenido, bien con un número limitado de artículos gratuitos o con una restricción a cierto tipo de contenido. En caso de querer acceder a contenido adicional el lector deberá suscribirse. A pesar de que los muros de pago han ayudado a incrementar el número de suscriptores digitales, estos también han reducido la difusión digital de los periódicos y en consecuencia su atractivo para los publicistas. La publicidad representa más de la mitad de los ingresos del sector por lo que no está claro que esta sea la solución óptima.
Oportunidades de mejora
La mayoría de los periódicos españoles no están encontrando formas inteligentes de seguir incrementando su número de suscriptores digitales de pago ni su gasto medio. Estos suelen ofrecer únicamente dos alternativas, suscripciones mensuales o suscripciones anuales con descuento. Sin embargo, existen atributos adicionales a la duración del contrato a los que los clientes otorgan un valor diferencial y por los que estarían dispuestos a pagar más, por ejemplo la cantidad de anuncios mostrada, la exclusividad del contenido al que se tiene acceso o el tipo de dispositivo desde el que se puede acceder. Tener una única oferta a modo “café para todos” no da respuesta a las distintas necesidades de los clientes ni permite cubrir un rango de precios más amplio.
El valor de las suscripciones digitales no está alineado con su precio. Los subscriptores digitales perciben claros beneficios en el formato digital respecto a las suscripciones impresas, por ejemplo el acceso inmediato y su conveniencia, el contenido actualizado e interactivo, la sostenibilidad del formato o los enlaces a otros artículos de interés. Sin embargo, a pesar de que las suscripciones digitales entregan mayor valor que las suscripciones impresas, las primeras suelen venderse a un 60-70% de descuento.
La adquisición de nuevos suscriptores digitales es costosa y el mercado potencial es limitado
La diferencia de precios entre los distintos periódicos españoles que observamos en las suscripciones impresas y en los quioscos de a pie no se mantiene en el canal digital donde existen diferencias mucho más extremas e injustificadas. Esto parece ser resultado de los umbrales de precio psicológico, que hasta la fecha ha provocado que todas las suscripciones digitales de los periódicos españoles de información general se muevan entre los 5 y los 10 euros por mes. Los periódicos deberán analizar la sensibilidad al precio de sus lectores digitales y ver si estas barreras de precio históricas siguen estando vigentes.
Retos y nuevos objetivos
La gestión de la base de suscriptores es la nueva disciplina clave. La adquisición de nuevos suscriptores digitales es costosa y el mercado potencial es limitado. Los periódicos deberán llevar a cabo un ejercicio de segmentación para mejorar el entendimiento de los suscriptores actuales y potenciales, con el objetivo de definir los paquetes y niveles de precio óptimo para cada segmento de clientes. Solo se deberían abordar segmentos donde el customer lifetime value (CLV) compense el coste de adquisición (CAC). La actividad promocional suele jugar un papel muy relevante en la adquisición de nuevos clientes y se deberá revisar su diseño.
Controlar la retención de los clientes es la clave para la rentabilidad. Los periódicos deberán analizar el riesgo de abandono de cada suscriptor para poder acometer acciones de fidelización a tiempo. Es imprescindible asegurar que los nuevos clientes tienen una buena primera experiencia con el producto y que perciben rápidamente su valor. Además, se debe seguir desarrollando la propuesta de valor para tener una hoja de ruta de monetización clara para el medio y largo plazo.
Quedan por demostrar la validez de nuevos modelos que puedan desbloquear el crecimiento del sector. Hasta la fecha no ha habido ningún modelo de pago por uso o micro pagos que hayan funcionado, como tampoco ha sido el caso de un “Netflix de noticias” que aglutine varios periódicos. Este último modelo resultaría atractivo para muchos lectores, pero los retos de atribución de ingresos por medio son muy elevados y las editoriales no quieren perder el contacto directo con el lector
