Este Especial de Experiencia de cliente 2021 de IPMARK recoge la crónica del VIII Congreso Internacional de la Asociación DEC, centrada este año en la convergencia entre la experiencia de cliente y la experiencia de empleado. Sobre este tema de candente actualidad hablan, además, tres de los ponentes del encuentro: Jorge Martínez-Arroyo, presidente de DEC y fundador de Panoramix Ventures; Jesús Alcoba, responsable del área de Experiencia de Empleado de DEC y director de La Salle IGS, y Rafael Vivas, director creativo para España y Latam de Xplane.
Especial IPMARK-Convergencia Experiencia de cliente/Experiencia de empleado
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Congreso DEC. Hacia la convergencia entre experiencia de cliente y experiencia de empleado
La importancia de contar con una estrategia de experiencia de empleado en un contexto como el actual centró el programa del VIII Congreso Internacional de la Asociación DEC, celebrado en el Wanda Metropolitano el pasado 5 de octubre. Más de 800 directivos acudieron a la cita, bien presencialmente o vía streaming. La gran conclusión de la jornada fue que ambas experiencias, la de empleado y la de cliente, conforman una alianza casi indisoluble.
TEXTO ANA EGIDO/ PILAR CHACÓN
Aquellas compañías que se caracterizan por entregar una buena experiencia de cliente acaban por entregar de igual modo una buena experiencia de empleado. Ello es posible gracias no solo a haber puesto en práctica en la gestión de recursos humanos las enseñanzas del customer experience. También porque una buena experiencia de empleado hace elevar la calidad de la primera.
Esta fue una de las enseñanzas que dejaron las marcas practicantes de esta cultura en la última edición del Congreso DEC 2021, ‘Unidos por la experiencia’, donde la experiencia del empleado o employee experience (EX) le robó parte del protagonismo a la experiencia de cliente (CX).
“La fórmula mágica que han descubierto las empresas de éxito, es tratar a los clientes como invitados y a los empleados también”
Jorge Martínez-Arroyo, presidente de la Asociación DEC y fundador de Panoramix Ventures, arrancó la jornada con su intervención ‘¿Qué fue antes, el huevo o la gallina?’, en referencia a qué fue primero, la experiencia de cliente (CX) o la de empleado (EX). Desveló que para distintos empresarios de renombre de la talla de Jack Ma, Richard Branson o Tony Hsieh, existen opiniones distintas. Ma considera que la CX fue primero; para Branson fue la EX y para el último, las dos a la vez, pues existe una correlación entre ambas. Sin embargo, las tendencias ya no hablan de CX, ni de EX, sino de un concepto nuevo, total experience o human experience, que agrupa a distintas experiencias: la de cliente, empleado, paciente, ciudadano… y que van a seguir evolucionando porque las decisiones humanas se basan en experiencias propias.
Finalizó Jorge Martínez-Arroyo su ponencia con una frase de Tom Peters, que alteró ligeramente diciendo: “La fórmula mágica que han descubierto las empresas de éxito, es tratar a los clientes como invitados y a los empleados también”.
Clientes y empleados unidos por la experiencia
Para Jesús Alcoba, responsable del área de Experiencia de Empleado de DEC y director de La Salle IGS, “la experiencia de empleado es de lo que habla la gente con su familia sobre la empresa”. Pero tan solo un 22% habla de las alegrías en su lugar de trabajo, mientras que casi la mitad, un 48%, comentan los problemas. Ahora es el momento de poner el foco en la experiencia de empleado, que toda la organización se lo crea, que se les escuche, se les reconozca y se les motive. Tal como demuestra el estudio desarrollado por DEC en colaboración con Bain & Company, aumentar 1 punto NPS de empleado puede suponer hasta un aumento de 5 puntos NPS de cliente.
“La experiencia de empleado es de lo que habla la gente con su familia sobre la empresa”
Sobre este punto, Alcoba advirtió que, según un estudio realizado por Gallup, solo el 15% de las personas se sienten realmente comprometidas con su trabajo, refiriéndose a ese fenómeno ya conocido como “La gran renuncia”, que ha llevado a más de cuatro millones de estadounidenses a abandonar sus trabajos en los últimos meses. “La pandemia ha sido la gasolina que ha prendido la experiencia de empleado”.
El consumidor social
Marlene Gaspar, directora de LLYC y Jesús Moradillo, fundador de Apache (parte de LLYC), abordaron, por su parte, esos cambios sustanciales que se han producido en los consumidores durante la crisis. El poder de las emociones, el “menos es más”, o la ruptura del tabú de la salud mental son algunos de ellos. Nuevas tendencias que convergen en una sola realidad: el surgimiento del consumidor social. “El relato se crea por experiencias compartidas y nebulosas de opiniones. El 47% de los usuarios valora las reseñas como factor determinante para la compra (60% en el caso de los jóvenes)”, compartió Moradillo.
Sergio de la Calle, director de Programas & Faculty en Universitas Telefónica, con su sentido del humor, abrió las puertas a la convergencia entre la experiencia de cliente y empleado. Un recorrido por la evolución de la escucha de empleado, en el que dejó patente el posicionamiento del efecto Dumbo, usar las orejas para volar y no para escuchar, frente al posicionamiento Yoda Effect, usar las orejas para aprender.
Economía de la experiencia
“La experiencia de empleado se puede nutrir de lo desarrollado en experiencia de cliente. Si podemos mejorar la primera, aumentaremos la segunda y atraeremos talento”, declaró Elena Martín, jefa de gestión de clientes en Asisa, durante la presentación de la estrategia de empleado desarrollado por la compañía de seguros, basado en tres pilares: conectar, conocer y reconocer. Precisamente, los mismos que la estrategia de CX de la compañía.
“La experiencia de empleado se puede nutrir de lo desarrollado en experiencia de cliente. Si podemos mejorar la primera, aumentaremos la segunda y atraeremos talento”
Pero desarrollar una estrategia de EX no suele ser tan sencilla como una enfocada a los clientes. “Gestionar personas dentro de una empresa es más difícil porque es una relación personal en la que tenemos más interacciones que con el cliente y más fluidas en el tiempo”, advirtió Álvaro Vázquez, director de personas en Securitas Direct, quien detalló las características de su nueva estrategia de EX.
Entre las acciones realizadas en esa nueva etapa está el diseño del viaje del empleado, que permitió a la compañía empezar a mirar todos los procesos de recursos humanos desde otro prisma. Y puso como ejemplo el lanzamiento de una encuesta de satisfacción para los candidatos descartados. “Escuchar lo que te están diciendo es el comienzo de la experiencia de empleado”.
Estrategias EX
Ben Whitter, CEO de HEX Organization y fundador del Instituto Global de Experiencia de Empleado (WEEI), recordó, por su parte, los efectos que a futuro puede tener una compañía que pone en práctica una experiencia para sus empleados. “En 2021, el progreso empresarial se enfoca en ofrecer una experiencia óptima tanto para clientes como para empleados; en ser sostenible y tener una responsabilidad social; y obviar la gestión del control, de la vigilancia, porque ya no funciona”. Whitter habló también de de organizaciones de experiencias humanas (HEX), “las empresas que progresan están obsesionadas con lo humano, con la experiencia de cliente y de empleado”.
Para desarrollar esa experiencia del empleado, Steve Towers, CEO y fundador de BPG, especificó cinco marcos de trabajo que aplican las empresas con mejores experiencias de cliente y que sustentan una óptima experiencia para los equipos. Crear una visión única, “que todo el mundo esté en la misma página”; una organización basada en círculos que giran alrededor del cliente y no en jerarquías, o remunerar y recompensar más a aquellos trabajadores que se sitúen en primera línea, frente al cliente, son algunos de ellos.
“Las empresas que progresan están obsesionadas con lo humano, con la experiencia de cliente y de empleado”
Un primer paso para desarrollar una experiencia de empleado se encuentra en la implantación de mecanismos que permitan escuchar al trabajador, al igual que ya es un hábito hacerlo con los consumidores. En este sentido, Melissa Arronte, solution principal employee experience en Medallia, recomendó la puesta en marcha de micropulsos. Estos son, “la capacidad de añadir feedback e ideas en el flujo de trabajo del empleado”.
Nueva vuelta a la oficina
Y en un tiempo en el que una mayoría de empleados han practicado el teletrabajo y surge la duda de implantar o no un modelo híbrido, Rafael Vivas, director creativo para España y LATAM de Xplane, recordó la necesidad de volver a la oficina, ya que es esta el espacio donde se da la socialización.
En este regreso, el manager se vuelve una figura de ayuda. “El 70% de la experiencia de empleado depende del manager. Hay que darle todas las herramientas para implantar este modelo híbrido. Que dé libertad, que confíe en su equipo y anime a que las personas vuelvan a la oficina para participar en los rituales de socialización”, expuso.
Vivas ha informado, asimismo, de la existencia de falsos híbridos que han aparecido a raíz de la pandemia. Se refiere a aquellas compañías invierten en plataformas que sirven para monitorizar la actividad de sus empleados o a las que han rechazado la idea de teletrabajar desde la segunda residencia.
Para Ana María Gómez, responsable de EX y comunicación de RRHH de SAP España, hay que volver a la oficina porque somos sociales. “Pero hay que cambiar la forma de ir, de relacionarnos con los compañeros”, y sugiere la instalación de nuevos espacios como las salas de creatividad.
Carlos Monserrate, director de desarrollo comercial de clientes particulares en CaixaBank, recordó que no puede haber experiencia de empleado si los managers sufren. “Hemos estado un poco perdidos, no nos hemos sentido necesitados”. Y David Barroeta, director de personas en Opticalia, destacó las dos consecuencias que ha dejado la crisis sanitaria en los responsables. “Los que siempre han desconfiado, han empeorado. Y los que no querían ser controladores, el entorno les ha forzado a usar determinadas prácticas de control”.
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Jorge Martínez-Arroyo(DEC): “Experiencia de cliente y experiencia de empleado son piezas de un mismo puzle”
“Aumentar 1 punto NPS de empleado puede suponer hasta un aumento de cinco puntos NPS de cliente”, afirma Jorge Martínez-Arroyo para poner de relieve el impacto que las vivencias y percepciones de la plantilla en los resultados financieros de la compañía. De hecho, para el presidente de la asociación DEC, que en 2020 lanzó el proyecto Onda del Empleado, ambas realidades son (o deberían ser), indisolubles.
TEXTO ANA EGIDO
FOTOS DEC
En el arranque de la última edición del Congreso DEC, Jorge Martínez-Arroyo planteaba al público el siguiente dilema: ¿qué fue antes, la experiencia del cliente o la del empleado? Y se refirió a las diferentes visiones de gurús de los negocios, como Jack Ma (“los clientes son lo primero”), Richard Branson (“los empleados son lo más importante”) o Tony Hsieh (el propósito va delante de todo lo demás) … Distintos puntos de vista para una cuestión que va adquiriendo cada vez más calado en los ámbitos profesionales.
¿Cuál es su visión personal como presidente de DEC? ¿Qué fue antes?
Yo creo que experiencia de cliente y experiencia de empleado son piezas de un mismo puzle. Lo importante es que la empresa tenga un propósito y que, a partir de ahí, ambas queden impregnadas, convirtiéndose en herramientas orientadas a materializar ese propósito. Deben ir de la mano. Es lo más sencillo y lo que más une y mueve a las personas a trabajar en una misma dirección.
Hay que aclarar que cuando hablamos de experiencia de empleado no nos referimos simplemente de que este se sienta más satisfecho o feliz. Se trata de que esté convencido de que hace algo realmente diferencial y de que su trabajo es determinante en la consecución del propósito de la empresa. Esa creencia es la que genera un mayor grado de compromiso. Si no conseguimos esto, si no obtenemos ese compromiso, estaríamos intentando mejorar productividad y eficiencia. Únicamente. E ignorando la dimensión emocional del entorno profesional, donde las personar viven experiencias determinantes en su vida. La productividad no deja de ser un parámetro bastante banal frente a toda la complejidad que engloba la experiencia de empleado. Las empresas tienen que actuar de forma auténtica para ganarse ese vínculo emocional que acabará revirtiendo en la experiencia de cliente y, por ende, en los resultados de negocio.
¿Por qué precisamente este es el momento en el que la experiencia de empleado empieza a cobrar relevancia dentro de las estrategias empresariales? ¿A qué transformación profunda estamos asistiendo?
De experiencia de empleado ya se hablaba antes de la pandemia, pero es ahora cuando el discurso ha cobrado fuerza. La crisis sanitaria ha sido un gran detonante, porque además de los cambios anímicos que ha provocado en las personas, también ha impulsado una nueva ola digital, la adopción de nuevas herramientas y métodos de trabajo…las cosas nunca van a ser iguales. La relación empresa-empleado ha experimentado una transformación que se llevaba tiempo incubando y ahora ha eclosionado. Este escenario va a forzar a las compañías a reajustar procedimientos y recursos para encarar un futuro basado en su capital humano.
«La relación empresa-empleado ha experimentado una transformación que se llevaba tiempo incubando y ahora ha eclosionado»
¿De todos esos cambios cuál destacaría especialmente?
Se ha producido una especie de shock. En los primeros momentos de la pandemia, las empresas se encuentran en una situación inaudita que les impide tener a los empleados a la vista, coordinados, vigilados…y muchas entran en pánico. Y es justo ahí cuando se percatan del valor real de su equipo humano. Porque en ese contexto, sin el compromiso y la responsabilidad de los empleados, el negocio se hubiera ido al garete. Por su parte, estos también empiezan cambiar su óptica de las cosas. Sus prioridades han cambiado y no obtienen respuesta, en muchos casos, a sus nuevas demandas. A todo ello hay que añadir la guerra mundial por el talento que estamos viviendo, con el desembarco de las nuevas generaciones que también incorporan otros valores a la estructura empresarial.
Un cúmulo de circunstancias que afecta igualmente al rol de los departamentos de Recursos Humanos. Porque las encuestas de clima laboral ya no son suficiente. Tienen que abrirse a otro tipo de gestión.
La onda del empleado
En 2020, DEC puso en marcha la ‘Onda del Empleado’. ¿Puedes explicarnos sus objetivos?
Pretendemos, ante todo, que se desarrolle esta disciplina al estar convencidos de que es muy beneficiosa para las empresas, para nuestros asociados y para la sociedad en general. Creemos que España no debería perder la oportunidad de liderar en experiencia de empleado. Siempre hemos entendido la figura del empleado como un pilar fundamental para el desarrollo de la experiencia de cliente. Así que el año pasado, en medio de esa revolución laboral inducida por la pandemia, decidimos presentar el framework ‘Onda del Empleado’, una guía que ayude a las empresas a activar la escucha, conocer y entender las expectativas de su capital humano. Pero también que las oriente a la hora de situar a la experiencia del empleado entre las prioridades de su agenda, de definir la estrategia para su desarrollo y de alinear a toda la compañía bajo una misma visión.
Para todo ello hay que explicar muy bien en qué consiste la experiencia de empleado, poner en valor su importancia y contar con profesionales en la materia. En los próximos meses, desde DEC vamos a impulsar la puesta en marcha de formación específica, de la mano de La Salle International Graduate School of Business. Y, además, en el primer semestre de 2022 publicaremos un libro, coordinado por Jesús Alcoba, director de dicho centro y responsable del área de experiencia de empleado en DEC. Es muy importante crear una network alrededor de la experiencia del empleado. Por eso hemos invitado al Congreso a numerosos responsables de RRHH. Necesitamos expertos en la materia para crear un ecosistema adecuado y eficaz.
¿También expedirán una certificación, como en el caso de la experiencia de cliente?
Sí. El certificado se expenderá a profesionales, no a empresas. Profesionales que tendrán que demostrar capacitación curricular, además de superar un examen. De este modo pretendemos identificar al talento con background que pueda liderar el desarrollo de la experiencia de empleado en nuestro país.
«Invertir en experiencia de empleado no es hacerlo en intangibles. Es apostar por el NPS, indicador que tiene un impacto directo en los resultados financieros de las empresas»
Otro de los proyectos asociados a la ‘Onda del Empleado’ ha sido la realización del primer estudio sobre experiencia de empleado. ¿Qué conclusiones destacaría de la investigación?
Efectivamente, el estudio ha sido presentado este mismo año, de la mano de Bain&Company. Y destacaría dos grandes conclusiones. Por un lado, que la experiencia de empleado está todavía en pañales en nuestro país, y por otro, la clara relación entre el Net Promoter Score (NPS) y el employee-Net Promoter Score (e-NPS, una métrica simple pero eficaz que mide la experiencia del empleado). Y sobre todo un dato: aumentar 1 punto NPS de empleado puede suponer hasta un aumento de cinco puntos NPS de cliente. Esto es lo más relevante a la hora de explicar a la alta dirección porque invertir en experiencia de empleado no es hacerlo en intangibles. Es apostar por su NPS, indicador que tiene un impacto directo en los resultados financieros de las empresas.
Por último, ¿qué países están más avanzados en experiencia de clientes? ¿Se atreve a decir también que empresas lo están haciendo mejor hasta ahora?
Hay que mirar hacia el mundo anglosajón. La inspiración y la mejor bibliografía nos llegan desde allí. En cuanto a las empresas, yo seleccionaría como referencias internacionales a SouthWest, Nike, Google, Airbnb y Starbucks, por nombrar algunas. No todas destacan en todo, pero sí que tienen claras mejores prácticas y una historia de éxito en experiencia de empleado.
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Jesús Alcoba (La Salle International): “En las empresas hay muchas personas presentes con mentes ausentes”
“La mayoría de la gente preferiría tener un jefe mejor, a un mejor salario. Es hora de invertir esa tendencia, y la experiencia de empleado es la manera más fiable de lograrlo”, asegura Jesús Alcoba, actualmente inmerso en la coordinación de un libro que, por primera vez, abordará en profundidad el impacto de una plantilla “feliz” en la cuenta de resultados de una empresa. Y advierte de que las empresas deben ponerse manos a la obra más pronto que tarde.
TEXTO ANA EGIDO
Porque, según apunta el responsable del área de experiencia de empleado en DEC, el tiempo corre en contra y las organizaciones van a tener que demostrar, con hechos, si realmente consideran que el talento humano es su mayor activo.
¿Qué resortes han saltado con la pandemia para que la experiencia de empleado se convierta en una prioridad, casi una urgencia, para las empresas? ¿Por qué ahora?
Porque la vivencia de la pandemia nos ha hecho más conscientes de nuestra finitud y del valor de la vida. Hemos perdido a seres queridos y nuestras libertades han sido restringidas. En ese contexto, ahora más que nunca, nos estamos planteando cuál es el sentido del trabajo. Y ese sentido pasa por la experiencia que vivimos dentro de las organizaciones. Que, además, durante el teletrabajo, y pese a que disponíamos de las mejores herramientas tecnológicas jamás inventadas, fue muy dura. Sobre todo, para aquellos con personas a su cargo, con poca autonomía para tomar decisiones y una red social reducida.
«En general, estamos fallando en conseguir que lo que hacen las personas tenga sentido para ellas»
Solo el 15% de las personas están realmente comprometidas con su trabajo, según apuntó en su intervención en el Congreso. De hecho, para la mayoría parece representar una fuente de problemas…
Creo que, en general, estamos fallando en conseguir que lo que hacen las personas tenga sentido para ellas. Venimos de dos influencias que, si bien en origen tuvieron su parte positiva, están erosionando la vida en las organizaciones. La primera es el modelo fabril de las empresas, que nació con la primera revolución industrial. Dentro de esta concepción, la persona es una pieza más dentro de un engranaje. No en vano se le ha llamado, y se le sigue llamando, recurso humano. La segunda es el culto a las compañías entendidas como entidades con vida propia, en el que lo importante es la organización misma y sus procesos, por encima de sus trabajadores. Por ejemplo, a veces cuando se habla de business intelligence se tiende a personificar a la organización, como si fuera un ente pensante por sí mismo. Sin embargo, hasta que no se demuestre lo contrario, lo único inteligente es el ser humano. Lo demás son sistemas. Más o menos sofisticados, pero máquinas, al fin y al cabo. Que, por cierto, no deberían construirse de manera que entorpezcan nuestro trabajo, sino al contrario. Para Jacob Morgan, uno de los autores más reputados en employee experience, la tecnología juega un papel capital en la vivencia que experimentan los trabajadores dentro de las organizaciones. A menudo los sistemas corporativos distan mucho de la afabilidad y simplicidad que tiene la tecnología de consumo. Y eso puede convertirse en un punto de dolor muy relevante en la experiencia de empleado.
Falta de compromiso
¿Sería imaginable en España un fenómeno como el de ‘La Gran Renuncia’, que ha llevado a millones de trabajadores estadounidenses a abandonar sus puestos de trabajo tras la crisis sanitaria?
No es un fenómeno exclusivo de Estados Unidos. Un informe de Microsoft realizado en 31 países indica que cuatro de cada diez trabajadores podrían estar pensando en dejar su empleo. Si aplicamos ese porcentaje al número de empleados en nuestras respectivas compañías, enseguida entenderemos la dimensión del problema. Puedan o no materializar su deseo de cambiar de trabajo, el asunto es que vivimos en empresas en las que hay muchas personas presentes con mentes ausentes. Y luego nos preguntamos por qué falta compromiso: es muy difícil que un empleado esté comprometido con una organización, si a diario sueña con abandonarla.
«Un informe de Microsoft realizado en 31 países indica que cuatro de cada diez trabajadores podrían estar pensando en dejar su empleo»
Una cultura empresarial en la que gran parte de la gestión consiste en dificultar el trabajo de las personas… ¿qué se esconde bajo la gran complejidad de muchos contextos corporativos?
Eso es lo que decía Peter Drucker, que gran parte de lo que llamamos gestión consiste en estorbar el trabajo de las personas. Debemos pensar en que las organizaciones no nacieron para dar sentido a la vida de sus empleados. Las organizaciones nacieron para producir y optimizar sus beneficios. Lo que ha ocurrido es que el propio objetivo de cada empresa, por un lado, y las presiones de mercado, por otro, a veces sacrifican lo que en el fondo es el alma de cualquier compañía, que son las personas. Y esto no es una frase ‘buenista’: me gustaría recordar que, en la anterior crisis, la de 2008, no fue ningún sistema el que resolvió el gravísimo problema que teníamos, porque ningún sistema estaba preparado para ello: fueron las personas. Gente que tuvo que sacar adelante el trabajo con el presupuesto y las plantillas diezmadas, conviviendo con el miedo casi diario a engrosar las filas de los despedidos.
Creación de valor
Con la mano en el corazón… ¿todo esto tiene arreglo a corto/medio plazo?, ¿están las empresas preparadas para escuchar realmente a sus empleados y proporcionarles una experiencia acorde a sus expectativas?
Con la mano en el corazón: a corto plazo no, a medio plazo sí. Creo que lo que nos está pasando sirve como toma de conciencia, pero si las organizaciones realmente se creen eso que muchas dicen, y es que sus trabajadores son lo más importante para ellas, van a tener que echar mano de estrategia y de herramientas, que las hay, y ponerse manos a la obra. El tiempo corre, porque ya las hay que lo hacen muy bien de modo natural, y por tanto salen con ventaja.
«Lo que viven los empleados en las compañías se está convirtiendo en una pieza clave en la creación de valor»
En unos meses publicará un nuevo libro, dedicado en esta ocasión a la experiencia de empleado…Como experto, ¿qué batería de consejos les da a los empresarios y gestores para atraer-retener talento y convertir a cada miembro de la plantilla en un embajador de marca?
Soy el afortunado coordinador de un libro escrito por siete expertos que, por primera vez en nuestro país, van a abordar el asunto de la experiencia de cliente en profundidad. Lo cierto es que, aún desde esa perspectiva, no me considero con capacidad para aconsejar a nadie, pero sí creo que estamos llegando a algunas verdades claras: la primera es que, en medio de una guerra por el talento, lo que viven los empleados en las compañías se está convirtiendo en una pieza clave en la creación de valor. La segunda es que hay una buena noticia, y es que la metodología de experiencia de cliente se puede adaptar con éxito para lograr una experiencia de empleado memorable. La tercera es que, como recoge el primer Estudio de DEC con Bain&Company sobre experiencia de empleado, 1 punto de eNPS puede generar hasta 5 puntos de cNPS. Es un impacto demasiado grande como para no tenerlo en cuenta. Y la última es tan fácil de entender como difícil de accionar: la experiencia de empleado, en último término, no depende solo de los departamentos de recursos humanos. Porque cada líder de equipo es responsable, y lo es directamente, de la experiencia de marca que viven las personas a su cargo. Hace algún tiempo una encuesta reveló que la mayoría de la gente preferiría tener un jefe mejor, a un mejor salario. Es hora de invertir esa tendencia, y la experiencia de empleado es la manera más fiable de lograrlo.
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Rafael Vivas (Xplane): “En España todavía estamos en la fase maquillaje del 'employer branding'”
El regreso a la oficina de muchas compañías tras un largo periodo de teletrabajo ha puesto sobre la mesa la duda de si instaurar o no un modelo híbrido de trabajo. Una cuestión que para Rafael Vivas, director creativo para España y Latam de Xplane, va muy ligada a la cultura de cada compañía. Lo que puede entrañar, a su vez, el riesgo de implantar falsos modelos híbridos, tal y como advirtió en su intervención durante la última edición del Congreso DEC.
TEXTO PILAR CHACÓN
¿Cuál es el modelo híbrido idóneo que deberían implantar las empresas? ¿Qué características tiene?
Creo que es imposible hablar de un modelo híbrido que sea ideal porque cada empresa tiene necesidades muy diferentes. El modelo híbrido debe plantearse desde la perspectiva de la cultura de una compañía, y esta difiere mucho de una empresa a otra.
Le pongo un ejemplo. Recuerdo que trabajé en un despacho de abogados donde el manager siempre tenía que estar a primera hora para vigilar y era el último que se iba. En ese tipo de cultura, el modelo híbrido es diferente de lo que puede ser en una empresa como Stratio, dedicada a Big Data, con 400 empleados, de los cuales un 80% son programadores, que tienen libertad absoluta porque tienen muy difícil competir con otras compañías para conseguir buenos desarrolladores. Están acostumbrados a confiar en la gente. Ni siquiera tienen un tope de días de teletrabajo. Creo que la mejor fórmula híbrida es aquella que va en sintonía con la cultura de la compañía.
En las empresas con una cultura de vigilancia, como la del bufete de abogados, ¿cómo es el modelo híbrido que se implanta?
En esas culturas que son tan reacias a que la gente pueda trabajar por su cuenta, voy a intentar llamar híbrido a algo que no lo es. Algo que probablemente genere mucha fricción dentro y que solo lo implantamos porque tocaba, casi por imperativo legal. No es el caso. porque ahora mismo no es un imperativo legal, pero podría ser como cuando la baja de maternidad no cubría la de paternidad.
Los falsos híbridos
En la última edición de Congreso DEC hablaba sobre los falsos modelos híbridos que se podían instalar en las compañías. ¿En qué consisten?
Ponía tres ejemplos. El primero consiste en implantar plataformas que monitorizan hasta el más mínimo detalle. Hay herramientas que no solo miden la disponibilidad horaria, sino también cuántas veces aprietas el teclado, si tus ojos están mirando a la cámara o no… Esas plataformas existen y son una manera de intentar no perder el control de la gente en el modelo híbrido. Es decir, no tienes una cultura preparada para el modelo híbrido, pero como no te queda más remedio, lo incorporas.
El segundo ejemplo de falso modelo híbrido es aquel en el que una organización aprueba que se pueda teletrabajar, pero debe ser aprobado primero por el manager, y este no accede (es el “vosotros venís porque os necesito”). Hay estilos de liderazgo incapaces de lidiar bien con el tener alejados a los empleamos.
Y el tercer ejemplo es el de la polémica de la segunda vivienda. Hay empresas que sí han aceptado el modelo híbrido, pero han advertido que solo se aplica a la primera vivienda, no a la segunda residencia, que es otra manera de demostrar que tampoco confías mucho en la gente.
A mí lo que más me interesa es la otra cara de la moneda. La experiencia de los jefes. Qué está pasando por su cabeza. Los jefes no son malvados, no es gente perversa que quiera hacer daño. Esto me interesa mucho porque creo que hay empresas que no han trabajado el elemento necesario para que el modelo híbrido florezca, y es el de la responsabilidad. Se habla mucho de la libertad, la autonomía, la posibilidad de que las personas trabajen en remoto, pero poco de cómo hemos regado la responsabilidad de las personas como para que cuando trabajen a distancia sin que les veamos o cuando sus hijos estén de vacaciones y estén con ellos, los managers tengan absoluta tranquilidad.
«Hay empresas que no han trabajado el elemento necesario para que el modelo híbrido florezca, y es el de la responsabilidad»
En este sentido, para transitar a una cultura en la que se asiente el modelo híbrido, ¿cómo deben evolucionar los managers?
Hay una pregunta que se suele hacer mucho en entornos de amigos, que dice: Si tuvieras la garantía de que robando algo en El Corte Inglés nunca te iban a pillar, ¿robarías o no? En el entorno laboral, hay culturas en las que esa pregunta es impensable, porque nadie dejaría de trabajar por el mero hecho de no estar vigilados. Hablamos de personas que no necesitan una oficina para trabajar o tener a alguien delante. Los managers deben alimentar ese sentido de responsabilidad y saber perfectamente que, aunque yo no tenga a mi equipo delante, esas personas van a estar cumpliendo.
Por otro lado, hay que activar también un sistema de feedback. No puedo quedarme solo con tener métricas o que la gente haga su trabajo. Tengo que ser capaz de decir verdades incómodas a la cara de manera continua sin que esto rompa las relaciones, que es algo que en una cultura mediterránea choca mucho. Que yo sepa que cuando le digo a una persona que no está cumpliendo, que tiene que mejorar, su reacción no sea a la defensiva, sino que se cultive una cultura de humildad, de ‘voy a intentar mejorar’.
Talento quemado
La pandemia de coronavirus ha aumentado el número de empleados con síndrome de burn-out. ¿Cómo se puede rescatar y retener este talento ‘quemado’?
Para mí el mayor elemento para eliminar ese burn-out es conseguir un equipo de directivos, de responsables de equipo, que puedan gestionar muy bien las funciones. Que sea persona a persona, que haya muchísima comunicación, mucho de preguntar “qué te está pasando”, “oye, te veo una semana mala”, “este mes estás un poco más bajo, cuéntame”, “cómo te puedo ayudar”. Hay que trabajar mucho con los managers para conseguir que dejen de ser jefes para convertirse en mentores.
En comparación con otros países, ¿en qué estado se encuentran las marcas españolas en employer branding?
Mi impresión es que estamos todavía en la fase prehistórica del maquillaje. Las empresas se “ponen guapas” de cara al exterior, pero detrás hay una desconexión con su gente.
En employer branding hay una cuestión crucial: ¿cómo se mide la solidez de una creencia? La medida es el precio que pagas por ello. Bajo mi punto de vista, las empresas no son capaces de pagar el precio que necesita su creencia, que suele ser muy alto. Si realmente creen que las personas son lo primero, que los empleados son lo primero, tienen que demostrarlo no con palabras, sino con hechos. Eso va a suponer, por ejemplo, que ganen menos dinero o que crezcan menos. Eso en España no está pasando.
«Hay que trabajar mucho con los managers para conseguir que dejen de ser jefes para convertirse en mentores»
¿Y cómo se puede incentivar ese salto del maquillaje a lo real? ¿Tiene que haber presión por parte de los consumidores, los stakeholders…?
Creo que el elemento de más peso en nuestro país está en las clases dominantes de las grandes empresas, que están muy ancladas en una visión muy tradicional de la gestión de empresas. Siguen siendo muy jerárquicas, muy autoritarias…modelos que se enseñan en las escuelas de negocio de mayor prestigio. Son personas obsesionadas con los procesos. En ese contexto, en muchas ocasiones se juzga lo que es la satisfacción de los empleados. Si seguimos con esas escuelas de negocio y esas clases dominantes que siguen viendo como algo muy hippy lo de “tener a la gente contenta”, creo que no hay mucha posibilidad de cambio a corto plazo.
En otros países la revolución ha sido mucho mayor. En países como Estados Unidos han crecido tantas empresas de base tecnológica en poco tiempo, que sus fundadores, normalmente jóvenes idealistas, se han encontrado con plantillas de 500 empleados en cinco años. Y, en muchos, casos han mantenido la concepción empresarial con la que empezaron. En España no ha habido grandes ejemplos de pequeñas empresas con esta nueva cultura idealizada, que hayan sido capaces de escalar y convertirse en grandes empleadores con miles de trabajadores. Sí que veo un movimiento de startups en España muy interesante, gente que tiene claro que hay que cambiar las formas de trabajo, pero todo eso va a costar tiempo.