El Especial de Agencias Independientes 2026 reúne reportajes, artículos y cuestionarios a profesionales del sector, además del ranking Top 50 ‘Indies’ en España.
Especial IPMARK – Agencias Independientes 2026
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Marcas en modo ‘indie’
En este reportaje, Škoda, Fnac y PortAventura World comparten su visión sobre el valor de trabajar con agencias independientes. Cercanía, agilidad, implicación senior y flexibilidad emergen como las claves diferenciales frente a las grandes multinacionales.
TEXTO PATRICIA FERNÁNDEZ
Hoy en día, las marcas operan en un entorno marcado por la rapidez, donde la relevancia cultural y la conexión con las audiencias son clave. En este contexto, buscan relaciones más estrechas con sus agencias para trabajar de forma conjunta y cumplir objetivos. Škoda, Fnac y PortAventura World reflexionan sobre el papel de las ‘indies’ frente a las multinacionales, destacando cómo ambos modelos conviven y se complementan según las necesidades: por un lado, la agilidad y cercanía; por otro, la capacidad de escala y coordinación.
“En PortAventura World trabajamos con ambos modelos y apostamos por la convivencia. La diferencia más tangible con una agencia independiente especializada está en la velocidad de pensamiento y en la implicación directa del talento senior desde el primer día. No suele haber capas intermedias, lo que repercute en agilidad”, declara Raquel Florenza, jefa de marketing y ecommerce del resort turístico y de ocio.
“La diferencia más tangible con una agencia independiente especializada está en la velocidad de pensamiento y en la implicación directa del talento senior desde el primer día” (Raquel Florenza/ PortAventura World)
Sara Vega, directora de marketing y comunicación de Fnac, coincide con Florenza en que todo tiene ventajas e inconvenientes, pero incide en que, cuando se apuesta por una agencia independiente, “se valora un trato más cuidado” y las marcas se cercioran de la implicación de los perfiles senior en el día a día de la cuenta. Esto implica, según Vega, “un mayor compromiso con el ‘éxito’ de las campañas porque el win-win es verdaderamente tangible para la agencia y, en muchos casos, un ahorro de costes”.
En la misma tónica, Beatriz Colorado, marketing manager de Škoda en España, explica a IPMARK que “la diferencia principal se nota sobre todo en la manera de trabajar. Desde mi experiencia trabajando en agencia independiente y ahora desde marca con Jungle, la relación es más directa, más cercana y la toma de decisiones es mucho más rápida”.
Partners del mismo barco
“Las marcas necesitamos equipos que entiendan rápido lo que pasa y sepan moverse igual de rápido”, continúa Colorado, que resalta que las agencias independientes tienen una estructura más horizontal, con menos procesos internos, y otorgan la posibilidad de avanzar con más agilidad para que los objetivos de las marcas se cumplan en los plazos estimados. Por el contrario, señala que “las multinacionales tienen una estructura más vertical y más recursos, lo que es una ventaja, especialmente cuando los proyectos son más grandes”.
“Las marcas necesitamos equipos que entiendan rápido lo que pasa y sepan moverse igual de rápido” (Beatriz Colorado/ Škoda Spain)
Convencida de la importancia de establecer relaciones horizontales, desde PortAventura World, Raquel Florenza comenta que, tras un concurso, comenzaron recientemente su colaboración con la agencia independiente MeMe. “No queremos que trabajen ‘para’ el resort; queremos que trabajen ‘con’ nosotros. Nuestras experiencias tienen una carga emocional muy potente y eso requiere una escucha e implicación que va más allá del contrato”, incide.
Siguiendo esta línea, Fnac sostiene, en base a su colaboración con Recados Carmen en campañas como “Menos Smart”, plataforma relacionada con el propósito de la marca —la promoción de la cultura y la divulgación sobre el uso sostenible de la tecnología—, que la relación entre agencia y cliente ha de ser sólida, propiciando el trabajo codo con codo todos los días. “El vínculo depende más de las personas que de la compañía. Lo que sí es cierto es que, para una agencia pequeña, es más relevante que las cosas salgan bien que para una multinacional, porque el éxito del anunciante puede ser la puerta para crecer y acceder a otros clientes grandes”, confiesa Sara Vega, directora de marketing y comunicación de la compañía.
“Para una agencia pequeña es más relevante que las cosas salgan bien que para una multinacional porque el éxito del anunciante puede ser la puerta para crecer y acceder a otros clientes grandes” (Sara Vega/Fnac)
En el caso de Škoda, Beatriz Colorado afirma que han desarrollado su última campaña de marca junto a la agencia independiente Jungle, con quienes han trabajado de manera colaborativa desde el inicio, con “mucha cercanía, mucha conversación, mucha honestidad y muy de la mano”. Además, concuerda con Vega en que “el vínculo lo construyen las personas. Da igual si es agencia independiente o multinacional, aunque es verdad que las ‘indies’ facilitan tener más acceso a quienes lideran el proyecto”.
En este punto, las marcas llegan a un punto de reflexión común: las agencias independientes permiten trabajar directamente con el equipo senior, facilitan el intercambio de ideas, la toma de decisiones, así como la capacidad de realizar ajustes con mayor rapidez. “Si la relación funciona bien, hay una implicación real con lo que la marca necesita conseguir. Y eso es importante. En nuestro caso, hemos entendido todos que, a pesar de ser una campaña de marca, tenía que tener un impacto real. Somos partners y eso se traduce en mayor alineación, más agilidad y un impacto más claro en el negocio”, reconoce Beatriz Colorado.
A modo de ejemplo de esa relación entre partners a la que alude Colorado, Raquel Florenza, de PortAventura World, cuenta que trabajan de manera integrada y estratégica con la agencia independiente MeMe para “redefinir su identidad digital en redes sociales y trasladar la vivencia inolvidable del resort al territorio cultural de las plataformas, conectando tanto con el público familiar como con los millennials, la Generación Z y también los seniors”. A su vez, Sara Vega, de Fnac, revela que “el trabajo ha sido conjunto. Tanto la agencia como la marca estamos muy involucrados e ilusionados con una campaña que, para ambas partes, es estratégica”.
El poder de combinar talentos y apostar por el híbrido
La convivencia entre agencias independientes y multinacionales ya no responde a una lógica de sustitución, sino de complementariedad. Las marcas han aprendido a construir ecosistemas en los que cada modelo aporta valor en función del momento, el tipo de proyecto y las necesidades estratégicas.
“Una independiente especializada brilla en los proyectos donde la cultura digital y la construcción de marca tienen que moverse al ritmo de la conversación”, explica Raquel Florenza, desde PortAventura World, quien subraya que ámbitos como el social media exigen “sensibilidad cultural, agilidad y capacidad de reacción”, un terreno donde las estructuras más ligeras marcan la diferencia.
Una visión compartida desde Fnac: “Una agencia multinacional suele tener equipos más grandes y multidisciplinares, por lo que, para proyectos muy grandes en cuanto a presupuesto y volumen de piezas, puede ser una ventaja, mientras que las independientes suelen arriesgar más y el nivel de compromiso e implicación es también mayor”, añade Sara Vega.
Desde Škoda, Colorado considera que “una agencia independiente suele ser especialmente útil cuando la marca necesita lanzar algo nuevo, reaccionar a un cambio del mercado o construir una idea con más cercanía y relevancia”. En estos casos, señala que las ‘indies’ aportan “agilidad, foco y capacidad de adaptación”, además de una mayor implicación en el pensamiento estratégico compartido.
Sin embargo, el papel de las multinacionales sigue siendo clave en determinados escenarios. “Juegan con ventaja cuando el proyecto requiere coordinación a gran escala, capacidad de datos avanzada, integración tecnológica o cobertura internacional”, resume Raquel Florenza. Una idea que también refuerza Beatriz Colorado al destacar su utilidad “cuando hay muchos mercados implicados, estructuras complejas o necesidad de procesos estandarizados y recursos globales”.
Más allá del modelo, la clave parece residir en cómo se integran estos perfiles en la estrategia global de la marca. En ese sentido, la relación con las agencias independientes tiende a evolucionar hacia esquemas más colaborativos. “MeMe ha desplegado un equipo multidisciplinar que opera como una extensión natural de nuestro equipo interno”, explica Florenza. “Hay escucha activa permanente, criterio creativo propio y una orientación clara a resultados de negocio, no solo a métricas de visibilidad”, continúa.
Así, lejos de plantearse como modelos excluyentes, agencias independientes y multinacionales dibujan actualmente un mapa híbrido en el que la combinación adecuada permite a las marcas responder con eficacia, tanto a la inmediatez del entorno como a la complejidad de los grandes proyectos.
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Cómo Krispy Kreme convirtió el ‘buen rollo’ en viralidad (y ventas) con la apertura de su primera tienda en España
Caso de éxito. SAMY para Krispy Kreme
Desarrollada por SAMY, la estrategia de lanzamiento activó a una comunidad que llevaba años esperando la marca y transformó ese entusiasmo en conversación, relevancia y resultados de negocio desde el primer día.
Hay lanzamientos que empiezan cuando una marca abre sus puertas. Y otros que empiezan mucho antes. Krispy Kreme pertenece a la segunda categoría.
En septiembre del año pasado, la reconocida marca estadounidense de glaseados originales llegaba a España para abrir su primer local y obrador en Madrid. La noticia había generado una fuerte expectativa entre los consumidores locales. Aunque solo alrededor del 15% de la población conocía la marca, ese porcentaje no eran simplemente clientes potenciales; eran verdaderos fans.
Tenían una relación construida con Krispy Kreme desde hacía años. La habían probado viajando, la habían recomendado a amigos e incluso habían traído cajas de glaseados originales en la maleta de vuelta. En redes, miles de usuarios la mencionaban, pidiendo de forma insistente su desembarco en el país. Todos hablaban de ella con una mezcla de nostalgia y entusiasmo difícil de replicar.
En este contexto, el reto de Krispy Kreme para el lanzamiento no era únicamente darse a conocer entre los españoles. Era algo más complejo: convertir una expectativa latente en conversación activa, y esa conversación en comunidad —antes incluso de vender el primer glaseado original.
Para abordar este desafío, Krispy Kreme confió en SAMY, agencia global de social media marketing, el desarrollo de la estrategia y el concepto creativo del lanzamiento, así como la ejecución en social media e influencer marketing.
Para la agencia, el punto de partida fue claro: no se trataba de construir una relación desde cero, sino de reconocer una que ya existía y convertirla en la base para construir relevancia cultural a escala.
“Cuando empezamos a explorar el concepto de la campaña, entendimos rápidamente que Krispy Kreme es ese tipo de marca que genera fandom real entre quienes la conocen. En España, había una comunidad que llevaba años esperando su llegada y nuestra propuesta fue reconocer y celebrar ese amor por la marca. No se trataba de imponer un mensaje, sino de devolver ese ‘buen rollo’ poniendo a esa comunidad en el centro”, explica Leire Romera, head of social Iberia en SAMY.
La clave fue diseñar una estrategia de lanzamiento que pudiera activar ese vínculo entre marca y comunidad, con la capacidad de escalar de forma orgánica en redes, convirtiendo ese entusiasmo en participación y en una conversación con impacto real.
Carlos Ross, brand manager de Krispy Kreme en España, explica: “Desde el inicio tuvimos claro que las redes sociales debían ser el principal motor del lanzamiento. Queríamos construir comunidad antes incluso de abrir la primera tienda. La estrategia combinó social listening, activaciones en calle y contenido en tiempo real para amplificar la conversación. Esto nos permitió conectar con fans que llevaban años esperando la marca y convertir ese entusiasmo en visibilidad, engagement y tráfico hacia el punto de venta».
Escuchar antes de hablar
Ese enfoque se tradujo, en primer lugar, en escuchar.
A través de herramientas de social listening, el equipo de SAMY identificó conversaciones, menciones y, sobre todo, perfiles que llevaban años interactuando con la marca. No como una audiencia abstracta, sino como personas concretas que habían construido esa relación en el tiempo.
Entre ellas estaba Estela. Años atrás, había publicado en redes sociales que su sueño era abrir un Krispy Kreme en España. Un comentario más dentro del flujo constante de internet que, sin embargo, no se perdió. Cuando la marca finalmente aterrizó en Madrid, Estela fue invitada a formar parte del momento y terminó cortando la cinta en la apertura de la primera tienda.
También estaba Gonzalo, quien había traído una caja de glaseados originales de un viaje para compartir con familia y amigos, solo para descubrir que, entre aeropuertos y bodegas de avión, había terminado destruida. Para el lanzamiento, Krispy Kreme le envió una nueva caja desde su tienda en Madrid.
Más que acciones puntuales, estos gestos sirvieron para materializar algo que llevaba años ocurriendo en digital y trasladarlo al plano real. Así, el lanzamiento se fue construyendo sobre una lógica sencilla: generar momentos que merecieran ser compartidos.
“En un entorno saturado de contenido, lo que realmente escala no es la producción, sino la participación. Por eso diseñamos el lanzamiento con una mentalidad social-first donde la comunidad no es la audiencia, sino una parte activa de la historia”, explica Romera.
De la calle a las redes: cuando la experiencia se convierte en contenido
A partir de ahí, el lanzamiento se construyó con una lógica clara: cada acción debía ser, al mismo tiempo, una experiencia en el mundo físico y un detonante de conversación en redes.
Las activaciones en calle —desde repartos sorpresa hasta intervenciones espontáneas— no se plantearon únicamente como acciones de marca, sino como momentos diseñados para ser compartidos. Lo que ocurría en la calle no terminaba ahí: encontraba rápidamente una segunda vida en plataformas como Instagram y TikTok.
El contenido siguió esa misma lógica. Piezas ágiles, cercanas y adaptadas al lenguaje de cada plataforma, pensadas para integrarse en la conversación, no para interrumpirla. La colaboración con creadores ayudó a amplificar ese efecto, trasladando la marca a códigos culturales reconocibles para la audiencia local.
En paralelo, el trabajo de community management permitió sostener ese momentum, respondiendo, interactuando y reforzando la cercanía con los usuarios desde el primer momento.
El resultado fue una dinámica bastante clara: al seguir una mentalidad social-first, lo que ocurría en la calle alimentaba la conversación en redes, y esa conversación amplificaba el impacto de cada acción.
Lo que pasó el día de la apertura
El verdadero impacto del lanzamiento se vio —y se vivió— en el día de la apertura.
Desde el día anterior, fanáticos de la marca acamparon toda la noche para ser de los primeros en entrar a la primera tienda de Krispy Kreme en España. Se llenó de gente. Más de 300 acampando desde la noche anterior, colas de hasta 600 personas, expectativas en aumento y una sensación compartida de estar participando en algo que llevaba tiempo gestándose. No era solo la apertura de un nuevo local, sino el momento en el que una marca que muchos ya conocían llegaba, al fin, a ellos. En ese sentido, la apertura funcionó casi como la culminación de una conversación que llevaba mucho tiempo construyéndose.
Esto no fue casual, fue estratégicamente orquestado. Durante semanas, la conversación en redes había ido construyendo ese momento, generando anticipación y amplificando cada activación. Cada interacción, cada pieza de contenido y cada gesto hacia la comunidad contribuía a consolidar esa expectativa.
Lo que ocurrió ese día fue, en gran parte, la consecuencia de todo lo que había pasado antes.
En sus primeros tres meses, Krispy Kreme superó los 10 millones de impresiones en redes sociales, sumó más de 25.000 nuevos seguidores y generó más de 115.000 interacciones. Pero más allá de las métricas digitales, el dato más relevante fue otro: la conversación se tradujo en tráfico y en un fuerte arranque de ventas desde el primer día.
El lanzamiento no se quedó en lo social. Se convirtió en negocio.
“Este caso demuestra que, cuando existe una afinidad real con la marca, la comunidad puede convertirse en el principal motor del awareness y conversión. Escuchar primero permite construir desde la comunidad, para la comunidad. No desde un mensaje impuesto. Eso es mucho más potente”, concluye Romera. y agrega: “En un entorno donde el contenido es constante, lo que realmente se destaca y genera una conexión con los usuarios son las experiencias reales: momentos diseñados para ser vividos y, sobre todo, para ser compartidos. Ahí es donde lo físico y lo digital se potencian entre sí y se vuelve realmente un fenómeno viral”.
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Las independientes se refuerzan en I+D
Con anunciantes que desean más control sobre su inversión, métricas de negocio más precisas y estrategias capaces de conectar marca y rendimiento en un mismo marco de trabajo, las agencias independientes están redoblando su inversión en el desarrollo de capacidades y soluciones propias que les permitan ganar eficacia, velocidad y capacidad de diferenciación.
TEXTO PILAR CHACÓN
La larga relación que en ocasiones atesoran las agencias independientes con sus clientes implica la adaptación a las necesidades cambiantes de estos últimos, más presionados a su vez por sacar el máximo provecho a su presupuesto de comunicación comercial. En el apartado de medios, “exigen planes más ajustados a su negocio y objetivos. Parece que es algo lógico, pero la realidad es que cada vez quieren vernos más integrados no solo en sus campañas, sino en sus objetivos más allá de los medios”, informa a IPMARK Enrique Díaz, head of digital & innovation en Avante.
Se suma una mayor rapidez de respuesta y una mayor capacidad de adaptación durante la campaña. Además de una medición más profunda, con resultados trazables y atribución más clara. “Ya no quieren informes súper amplios, sino informes que se centren realmente en lo que la inversión les ha aportado valor”, explica Díaz, apuntando también a la búsqueda por parte del anunciante de una mayor integración entre estrategia, operativa y reporting.
Coincide José Luis Pulpón, director general de Making Science España, donde han observado una transición hacia la rentabilidad neta, pidiendo métricas como el beneficio de la inversión publicitaria (POAS, por sus siglas en inglés), que integra márgenes de beneficio y costes operativos. Además, “ahora exigen soluciones que unifiquen la construcción de marca con los resultados de rendimiento en una visión 360 grados, rompiendo la fragmentación tradicional”.
Un marketing basado en datos y un control del marketing, en el caso de Serviceplan Spain, como cuenta a esta publicación su CEO, Ainhoa de las Pozas – puesto que “la competitividad sin impacto medible ya no compite”-, y la tendencia a construir marcas también desde la emoción y no solo desde el negocio. “Las marcas quieren estrategias full-funnel coherentes, donde awareness, consideración y conversión trabajen de forma coordinada y medible”, recalca por su parte Mariana Pedemonte, chief strategy & transformation officer de &Beyond.
Mayor demanda de IA
La inteligencia artificial (IA) se ha colado en las conversaciones que mantienen las agencias ‘indie’ con los anunciantes, ya no centradas, sin embargo, en cómo impactará en el negocio y sí en cómo aprovecharla. “Los clientes quieren saber exactamente qué proceso van a automatizar, cuánto tiempo va a llevar, qué van a poder mostrar en tres meses”, precisa Felipe Calvente, director de IKI Lab, el hub de innovación de IKI Group, donde en ocasiones han tenido que rescartar proyectos de IA o se han visto apremiados por lanzar uno de este tipo por temor de los anunciantes a que lo haga antes la competencia.
Aunque lo más interesante para Calvente es la demanda de conseguir visibilidad en entornos de IA generativa: “Clientes que llevan años trabajando el SEO tradicional nos preguntan ahora por qué no aparecen en ChatGPT, en Perplexity o en los resúmenes de Google AI Overviews. Eso es GEO”, y para el cual desde la agencia llevan tiempo desarrollando una metodología “cuando la mayoría del mercado todavía no tiene ni nomenclatura para el problema”.
“El cambio principal es que ya no quieren probar la IA, quieren que les ayudemos a adoptar la IA en sus procesos”, coincide Arturo Dopico, deputy CEO de MIO Group, y sobre todo, “a transformar equipos y procesos, y ganar relato sectorial con hechos, no con presentaciones”. Sin olvidar la necesidad de que también la agencia aproveche la IA y la automatización para ganar velocidad, consistencia y capacidad analítica, como recuerda Enrique Díaz, de Avante, “pero sin perder criterio humano”.
Desarrollo de soluciones propias
Esta mayor demanda de asesoramiento respecto a la IA ha llevado a las agencias independientes a desarrollar nuevas soluciones que faciliten la adaptación a esta revolución tecnológica. En el caso de Avante, su responsable digital y de innovación informa de la integración de la IA en la propia operativa de los departamentos para ganar en productividad y eficiencia; así como en la propia gestión de las campañas, “que es la base y la lógica de nuestro negocio, donde hemos desarrollado soluciones y agentes que nos ayudan a optimizar decisiones estratégicas, de medios, audiencias y ejecución”.
Felipe Calvente, de IKI Group, nos habla de los productos propios que han lanzado desde la compañía: Genmatic, para la generación de contenido a escala con control de voz de marca; Advantage, para la modelización de audiencias con IA aplicada a adtech; o RepHook, plataforma de monitorización de visibilidad en motores generativos (GEO). Y diseñan e implantan sistemas de agentes autónomos para aquellos clientes que necesitan automatizar procesos complejos, como la generación y distribución de contenido, el análisis de datos o la cualificación comercial. “Aquí el diferencial no es la tecnología, que es accesible para cualquiera, sino la capacidad de traducir un problema de negocio real en una arquitectura de agentes que funciona en producción”.
En el caso de Making Science, han consolidado su oferta de IA en Raising. “El ecosistema se apoya fundamentalmente en Ad-machina, que utiliza IA agéntica y generativa para identificar clientes, así como para crear, activar y optimizar mensajes en tiempo real vinculados a datos de negocio”, explica José Luis Pulpón. Se suman Gauss AI, enfocada en IA predictiva para el uso de first-party data y la optimización de audiencias en entornos cookieless; y Trust Generative AI, que garantiza la gobernanza y seguridad en la generación de contenidos a escala.
En MIO Group, la integración hace tres años de la boutique experta en IA generativa SuperReal, les ha permitido acompañar a anunciantes como Repsol, Telefónica, Bankinter, Carrefour o Mahou San Miguel en la transformación de sus funciones de marketing y también a escalar las operaciones de medios, experiencia de cliente y creatividad on-brand de la propia agencia. “Nuestro foco es ayudar a cada cliente a construir su ‘cerebro digital’ (datos, conocimiento de marca y procesos conectados) para que la IA y los agentes puedan ejecutar tareas con control, consistencia y resultados”, resume Arturo Dopico.
En el caso de &Beyond, además de aplicar IA en la optimización de campañas y en medición y atribución, están construyendo una plataforma propia para desplegar un modelo de marketing agéntico, “un entorno tecnológico en el que agentes inteligentes colaboran en tareas estratégicas y operativas: desde el análisis de mercado y competencia hasta la generación de escenarios de inversión, simulaciones de impacto y construcción estratégica de propuestas para clientes”, detalla Mariana Pedemonte.
“Esta plataforma no solo automatiza procesos, sino que nos ayuda a estructurar mejor el pensamiento estratégico, integrar datos de múltiples fuentes y acelerar la toma de decisiones. En la práctica, nos permite construir propuestas más sólidas, basadas en datos, con mayor capacidad predictiva y alineadas con objetivos reales de negocio”, aclara.
Mientras que en Serviceplan han construido un ecosistema, House of AI, que actúa en toda la cadena de valor: inteligencia de audiencias en tiempo real, ideación y craft creativo asistido, testeo predictivo antes de invertir en medios, adaptación automática de assets, optimización dinámica del media mix y agentes digitales que trabajan junto a equipos humanos, enumera Ainhoa de las Pozas.
Inversión en I+D al alza
La capacidad para ofrecer todo este despliegue tecnológico responde a la mayor partida que destinan las agencias independientes en innovación. En MIO Group dedican un 20% de su ebitda anual al desarrollo de tecnologías y capacidades, mientras que en &Beyond se reserva un porcentaje similar del presupuesto de inversión.
En IKI Group, la proporción de tiempo y recursos dedicada a I+D de producto propio se encuentra hoy entre el 30% y 35% de la capacidad total del equipo, y es una tendencia al alza, asegura Felipe Calvente, porque “los productos propios son los que nos dan palanca a largo plazo y los que diferencian nuestra propuesta en un mercado donde todos dicen hacer IA”.
En el caso de Avante, varía en función del proyecto, “pero en cualquier caso es alto y creciente en cada ejercicio”, indica Enrique Díaz. En Making Science también varía el porcentaje que se destina a I+D anual, aunque es un pilar central en la compañía, recuerda José Luis Pulpón: “Esta apuesta se refleja en operaciones estratégicas como la reciente creación de Awake, nuestra división de innovación. El esfuerzo inversor no solo se dirige al desarrollo de soluciones, sino también al talento especializado para impulsar sus soluciones tecnológicas en los mercados donde operamos”, precisa.
Serviceplan, por su parte, dispone de un hub en Silicon Valley, colaboraciones tecnológicas con LUMA AI y un framework interno global. Para Ainhoa de las Pozas, “el verdadero diferencial no está en cuánto inviertes, sino en cuánto integras, y el 95% de las compañías no integra la IA en sus flujos de trabajo core. Ahí es donde está la brecha competitiva”, apunta.
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Alfonso del Barrio (t2ó): “Somos un partner global que sustenta su promesa de marca en la confianza”
Alfonso del Barrio, managing director de t2ó
T2ó ha evolucionado en los últimos años de agencia digital especializada en medios a un grupo con capacidades ampliadas en creatividad, datos y tecnología. Alfonso del Barrio, managing director de la compañía, analiza este proceso de transformación, el impulso de su expansión internacional y el papel de la confianza como eje de su propuesta de valor.
TEXTO ANA EGIDO
FOTOS T2Ó
T2ó nació hace más de 22 años como una agencia digital muy especializada en medios… ¿Cómo describiría la evolución del proyecto desde aquellos inicios hasta la configuración actual del grupo?
La evolución ha sido doble, en concreto en estos últimos tres años, dado que por un lado hemos seguido con un crecimiento orgánico especialmente saludable cómo t2ó que afortunadamente nos ha ido acompañando en estos 22 años de historia, bajo nuestra condición de agencia de marketing digital especializada en la activación de medios, con un ADN tecnológico muy marcado y una orientación clara a la generación de resultados de negocio para nuestros clientes. Pero del mismo modo hemos ido de manera inorgánica sumando nuevas capacidades a través de la adquisición de una serie de compañías, en las distintas geografías en las que operamos, bajo una marca paraguas que lanzamos hace algo más de dos años, con el nombre de t2ó ONE.
La compañía ha ido ampliado capacidades en áreas como tecnología, datos, creatividad y expansión internacional. ¿Qué hitos considera que han sido decisivos para el salto de agencia a grupo multidisciplinar?
La suma agregada de esas capacidades vinculadas a los que consideramos nuestros cuatro pilares básicos: creatividad, medios, data y tecnología. En el caso de los medios llevado a un enfoque más integral con el que se ha mejorado nuestro know how y expertise en los medios más tradicionales, de tal manera que ahora estamos todavía en mejor posición para realizar la gestión integral de todos los medios publicitarios de cualquier marca independientemente de su tamaño y necesidades. La creatividad está siendo pieza clave en este proceso y la hemos querido vincular como un elemento más para conectar, lanzar mensajes relevantes y vencer el ruido publicitario en el que vivimos. Mientras que a nivel tecnológico el disponer de soluciones propietarias adicionales, cómo ya era el caso, para por ejemplo el uso y explotación del first party data del usuario, o la incorporación de un centro propio de excelencia en I&D, todo ello sumado nos coloca en situación claramente mejorada respecto a lo que éramos hace apenas unos años.
Propuesta de valor identitaria
Pese a esa diversificación, t2ó sigue reivindicando su papel como especialista en estrategia de medios. ¿Cómo se mantiene viva esa especialización en medios dentro de una estructura cada vez más amplia?
Al final es una convivencia lógica y amable, más allá de algún potencial solapamiento que se pueda llegar a producir. Hemos tenido de hecho muy en consideración este aspecto de complementariedad, así como el talento traducido a equipos y personas, y por supuesto una rentabilidad necesaria en cada una de ellas de manera separada, para que realmente la aportación fuera tal una vez que se sumarán a nuestra familia.
En lo que se refiere específicamente a t2ó hemos conseguido nutrirnos de todo lo que nos aporta t2ó ONE para reforzar nuestra propia propuesta de valor identitaria, que a día de hoy lo sigue siendo.
T2ó ha reforzado su presencia internacional con operaciones en mercados como Norteamérica e Italia. ¿Cómo influye esa expansión en la visión de negocio actual del grupo?
En obviamente sentirnos, y ser, más solventes a la hora de poder afrontar cualquier proceso en forma de necesidades a cubrir que se nos plantee. Partiendo de que nos sentimos y se nos considera más legitimados para abordar cualquier challenge que se nos lance por complejo que resulte. Es un hecho que somos una referencia a la hora de ser valorados como necesarios en RFI/s y RFP/s por parte de marcas que en etapas anteriores igual no era tan sencillo el que se produjera. Y esto sin duda nos coloca en un nivel de mayor ambición.
Para terminar… ¿cómo se define hoy t2ó?, ¿cuál es su promesa de marca?, ¿qué papel quiere jugar en dentro del sector en los próximos años?
Somos un partner global de marketing y comunicación que sustenta su promesa de marca en la confianza y lo que es el construir relaciones duraderas con sus clientes. Buscando el impacto en los objetivos que cada anunciante se puede marcar garantizado la consecución de sus resultados de negocio. Con una especial obsesión en construir un modelo de comunicación transparente y honesta. Con una independencia contrastada bajo la solidez de un grupo con habilidades de todo tipo integradas y con la flexibilidad máxima.
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Cuando el talento se va: por qué las indies seducen a los creativos
El talento creativo abandona las grandes agencias multinacionales en busca de independencia, control y cercanía con el negocio. Entre reestructuraciones, fusiones y nuevos modelos, las indies emergen como el nuevo espacio donde redefinir la creatividad y su impacto.
TEXTO PATRICIA FERNÁNDEZ
¿Inconformidad o inseguridad laboral? ¿Cuáles son los verdaderos motivos para que el talento emigre de las grandes agencias multinacionales y cree su propia indie? Miguel Olivares, socio fundador y director general creativo de La Despensa, tiene la respuesta: la supervivencia. Y más cuando las grandes redes viven un proceso de fusiones, reestructuraciones y ajustes que provocan que mucho talento se quede fuera del terreno de juego o sienta que ya no encaja.
Los rediseños en los modelos de negocio impulsados por la digitalización, la necesidad de las big holdings por conectar creatividad con rendimiento, abordar capacidades tecnológicas, exigir la first party data como una ventaja competitiva sostenible e incluir la IA como una realidad operativa han dado paso a una reorganización de equipos. Este hecho implica ajustes internos, como la eliminación de perfiles duplicados, que aumenta la sensación de vulnerabilidad laboral.
Los continuos movimientos en un tablero de ajedrez cada vez más inestable influyen para que el talento creativo se independice, decida diseñar su propia maquinaria y comience a inventar sus propias reglas.
“El éxodo es mitad forzado y mitad voluntario. El forzado es fruto de que las grandes estructuras multinacionales tienen un serio problema de rentabilidad y han decidido recortar en talento. Resulta caro, dicen…, pero luego te das cuenta de que en realidad te han hecho un favor”, reconoce Juan García Escudero, founder de la agencia independiente Piel Creative Studio, a IPMARK.
Pérdidas y ganancias
Tras su paso por TBWA como chief creative officer y, anteriormente, como director creativo de Leo Burnett, García Escudero confiesa que al emprender ganó en libertad creativa y cercanía con el cliente. “El talento quiere estar donde se gesta el trabajo que todos admiramos. A día de hoy, ese lugar lo representan mejor las independientes y lo que está sucediendo en las grandes estructuras no hace pensar que vaya a cambiar, al menos en el corto- medio plazo”, expresa, no sin antes añadir que en las multinacionales se respira “una falsa sensación de seguridad en la que parece que el puesto de trabajo no está a la merced de las derivas del negocio, pero los miles de despidos tras las consolidaciones de los grandes grupos demuestran lo contrario”.
De acuerdo con Escudero, Paco Rodríguez, socio fundador y CEO de El Ruso de Rocky y ex director general de Saatchi & Saatchi (perteneciente a Publicis Groupe) hasta la fundación de su propia agencia en 2014, considera que tras la decisión de pasar de una multinacional a una independiente hay una combinación de impulso y hartazgo. “Por un lado, el impulso de construir algo propio, de tener control real sobre el producto, la cultura y las decisiones. Y por otro, cierto desgaste con modelos donde muchas veces la creatividad queda diluida entre capas, procesos y dinámicas que la alejan del negocio. A eso se suma una generación que ya ha pasado por grandes redes, que ha aprendido mucho ahí, pero que siente que su siguiente paso no es escalar dentro del sistema, sino redefinirlo. No es tanto un salto al vacío como un paso natural en su evolución profesional”, declara.
Al hilo de sus compañeros de profesión, Miguel Olivares, socio fundador de La Despensa, señala a IPMARK que existe un momento en la vida en el que “muchos creativos se dan cuentan que no quieren ser sólo una pieza brillante dentro de una gran maquinaria, sino diseñar la máquina. Las multinacionales te dan escala, método y aprendizaje, pero también una cierta distancia con la realidad. Muchos creativos sienten la necesidad de volver a algo más esencial: crear cerca del problema, cerca del cliente y cerca de la decisión. Fundar una independiente es, en el fondo, un acto de responsabilidad creativa. Dejas de opinar desde la grada y pasas a jugar el partido completo”.
Y en ese gran salto hacia la incertidumbre, el talento que emigró de las agencias multinacionales hacia las indies corrobora más ganancias que pérdidas. La libertad creativa existe, pero viene acompañada de la obligación de que esa creatividad funcione, venda y sostenga una estructura. También se gana cercanía con el cliente, porque desaparecen intermediarios y eso eleva el nivel de conversación. “Lo que se pierde es evidente: red, músculo financiero, cierta estabilidad y, en algunos casos, acceso directo a determinados proyectos globales. Pero a cambio aparece algo más valioso: la capacidad de decidir qué tipo de agencia quieres ser y con quién quieres trabajar”, analiza Paco Rodríguez, de El Ruso de Rocky.
Por su parte, Miguel Olivares, de La Despensa, considera que “en una independiente todo importa más: la relación con el cliente, cada campaña, cada fichaje, cada decisión. No hay colchón. Precisamente por eso todo es más real. Es verdad que pierdes ciertas redes y estructuras. Pero también ganas algo que para muchos creativos es mucho más valioso: capacidad de decisión y coherencia. Cuando una agencia es independiente, la cultura no se declara en un PowerPoint: se vive cada día”.
Dejar de ejecutar para empezar a liderar
Ante un modelo de negocio cambiante, y en ocasiones irreversible como es el mundo de las multinacionales donde el futuro de los empleados pinta incierto, inseguro e incómodo, Olivares considera que también “hay una generación de creativos que ha madurado y no quiere limitarse a hacer campañas, sino diseñar compañías, modelos de trabajo y formas de relacionarse con las marcas. La creatividad ha dejado de ser una disciplina para convertirse en una forma de pensar el negocio. En el fondo, no se trata sólo de un movimiento de talento. Es un replanteamiento de cómo y desde dónde queremos crear”.
De acuerdo con Olivares, Paco Rodríguez no ve la situación como una crisis de las multinacionales, sino como una consecuencia directa de la madurez del talento. “Las redes ya no son el único lugar donde un creativo puede desarrollarse al máximo nivel. Hoy hay perfiles que no se conforman con hacer campañas; quieren influir en la cultura de las compañías, en su negocio y en su forma de relacionarse con la creatividad. Y para eso, en muchos casos, el modelo independiente ofrece un terreno más fértil”.
El orgullo de pertenecer a una indie creada desde cero
Al considerarlas no sólo un refugio, sino también “un espacio de oportunidades donde el talento puede desplegarse con menos fricciones”, Rodríguez puntualiza que lo relevante de las agencias independientes “no es que crezcan más o menos en cuota, sino que han ampliado el mapa de opciones. De lo que más orgulloso me siento no es tanto de haber montado una agencia, sino de haber construido un modelo en el que el talento quiere estar, los clientes confían y el trabajo tiene impacto real. Al final emprender no va de ser independiente, va de ser coherente con lo que crees que esta industria debería ser”, determina.
Juan García Escudero secunda la visión de Rodríguez y declara que “varias de las figuras más destacadas en creatividad de España, que son buenos amigos, han sido referentes” a la hora de animarle a dar el paso de crear desde cero su propia agencia independiente. “Todos coinciden en que lo que les proporciona más felicidad es el orgullo de construir algo que responde a los valores y convicciones que tienes. No puedo estar más de acuerdo”, recalca el fundador de Piel Creative Studio.
Miguel Olivares también se siente orgulloso de haber construido una agencia independiente como La Despensa, que lleva vigente desde hace dos décadas, que evoluciona, compite, y a su vez, disfruta del camino. “En un sector tan cambiante como el nuestro, seguir siendo independiente después de tantos años ya es, en sí mismo, una declaración creativa”, concluye.
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Paradores. Para todos. Para todas
Cómo Darwin & Verne reabre una marca histórica a nuevas generaciones de viajeros
Paradores es una de esas marcas que forman parte del imaginario colectivo español. Patrimonio, paisaje, historia y gastronomía han construido durante décadas una propuesta única en el sector hotelero. Sin embargo, con el paso del tiempo, su percepción pública se había ido estrechando hacia una idea más “clásica”, asociada a un perfil concreto de viajero y a un tipo de escapada muy determinado.
El reto para Paradores no era cambiar lo que la marca es, sino conseguir que el país volviera a descubrir todo lo que ya representa. En un momento especialmente relevante para la compañía, inmersa en el mayor proceso de transformación de su red de cara a su centenario en 2028, con una inversión superior a los 250 millones de euros para renovar más de la mitad de sus establecimientos, la marca necesitaba actualizar su forma de hablar sin perder su esencia.
Desde Darwin & Verne abordamos el proyecto con un diagnóstico claro: Paradores sigue siendo una gran marca, pero su relato no reflejaba toda la diversidad de experiencias que ofrece, había que «sumar miradas», mostrar que responde a las necesidades y deseos de todos los públicos. Hoy viajamos para expresar quiénes somos y con quién viajamos. El turismo se ha convertido en una forma de identidad, y ese insight cultural fue el punto de partida del nuevo posicionamiento.
La estrategia consistió en ampliar la consideración de marca sin romper el vínculo con su público fiel. Se trataba de rejuvenecer la mirada sobre Paradores y sumar nuevas audiencias manteniendo intacto su patrimonio emocional: una red única de lugares donde conviven cultura, naturaleza, gastronomía, arte y descanso.
De esa idea nace el concepto “Paradores. Para todos. Para todas”, una propuesta tan sencilla como poderosa: si viajar es una forma de expresar quiénes somos, Paradores puede ser el lugar donde muchas identidades se reconozcan.
La campaña pone a las personas en el centro del relato. En lugar de hablar únicamente de lo que Paradores ofrece, el foco se traslada a lo que cada visitante viene a ser cuando llega a un Parador. Una escapada puede significar aventura, descanso, cultura, gastronomía o celebración, y todas esas motivaciones tienen cabida dentro de la marca.
Para expresarlo, la campaña introduce un sistema verbal y gráfico que convierte el propio nombre de la marca en un espejo de identidad. El logo se transforma para nombrar y personalizar a cada viajero: PARAVENTUREROS, PARACLÁSICOS, PARAFAMILIAS, PARASIBARITAS, PARAMIGAS… incluso versiones personalizadas como PARA MARTA o PARA JUAN. El nombre Paradores permanece como raíz común, mientras que la variación abre una puerta de entrada a nuevas miradas.
Este recurso permite mostrar que Paradores puede significar cosas distintas para personas distintas sin perder su esencia. La marca se mantiene reconocible, pero se vuelve más cercana, más contemporánea y más inclusiva.
La campaña se desarrolla con un tono directo y actual, adaptado a los códigos visuales y audiovisuales del entorno digital. La producción de las piezas audiovisuales ha corrido a cargo de ISOLA, con realización de Águeda Sfer, aportando una mirada contemporánea que acompaña el proceso de modernización de la red.
Más allá de una campaña puntual, “Paradores. Para todos. Para todas” funciona como un sistema de marca capaz de evolucionar en el tiempo. Un lenguaje flexible que permite seguir ampliando la conversación y mostrando la diversidad de experiencias que existen dentro de la red.
Porque, en realidad, Paradores no ha cambiado lo que es. Simplemente ha vuelto a recordarle al país todo lo que puede ser. Una marca histórica que conserva su patrimonio emocional y, al mismo tiempo, abre sus puertas a nuevas generaciones de viajeros que quizás aún no se habían reconocido en ella. Paradores sigue siendo el lugar de siempre. Pero ahora, más que nunca, es un lugar para todos. Para todas.
Autor del texto: Nacho Huidobro, socio fundador y consejero delegado de Darwin & Verne
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La agencia del futuro piensa mejor. Y se nota.
Durante mucho tiempo en esta industria hemos entendido el crecimiento como una cuestión de escala: más servicios, más equipos, más estructura. Ese modelo tuvo sentido y permitió construir organizaciones muy capaces, preparadas para dar respuesta a un mercado en expansión.
Pero el contexto ha cambiado. Y, sobre todo, ha cambiado el tipo de decisiones que hay que tomar. Hoy la complejidad no está solo en la fragmentación de medios o en la sofisticación tecnológica. Está en algo mucho más exigente: tomar buenas decisiones, con rapidez, y que además tengan impacto real en negocio. Y eso no se resuelve simplemente añadiendo capas.
En este escenario, empieza a consolidarse un modelo distinto. No necesariamente más grande, sino más experto y mejor conectado.
Uno de los cambios más evidentes tiene que ver con el seniority. A medida que el entorno se vuelve más sofisticado, también lo hace la exigencia sobre el criterio. Sin embargo, buena parte del sector sigue operando con modelos donde el peso del día a día recae en estructuras amplias, con niveles de experiencia desiguales.
No es un problema de talento, sino de cómo está distribuido. Porque cuando el criterio no está donde se toman las decisiones, la ejecución puede ser correcta, pero el impacto se resiente. Y eso, en un entorno como el actual, cada vez resulta más visible.
Por eso, los modelos que empiezan a marcar la diferencia son aquellos que elevan el nivel medio de seniority y acercan la capacidad de decidir al lugar donde realmente ocurren las cosas. Equipos más compactos, sí, pero sobre todo más responsables.
No es una cuestión de eficiencia operativa. Es una cuestión de calidad en la decisión.
El segundo cambio es cultural, y probablemente más difícil de abordar.
Durante años hemos organizado las agencias en torno a especialidades —data, creatividad, medios, tecnología— como forma de estructurar el trabajo. El problema es que los problemas de negocio no responden a esa lógica y cada vez requieren una mirada más integrada. Ahí es donde muchos modelos siguen generando fricción: capas que ordenan, pero no conectan; procesos que coordinan, pero no integran.
Frente a esto, empiezan a imponerse formas de trabajar donde esa conexión es real. Equipos donde la visión de negocio, la analítica y la creatividad conviven desde el inicio, y donde la colaboración no depende de validaciones, sino de contexto compartido.
Y esto no es teórico. Ya está pasando. El talento no se mueve solo por marca o tamaño, sino por dónde siente que puede aprender y aportar de verdad. Los clientes no buscan únicamente capacidad de ejecución, sino interlocución con criterio. Y, poco a poco, ciertos modelos empiezan a concentrar conversación, interés y oportunidades.
No es discurso; es encaje con lo que hoy se necesita.
La agencia del futuro no será la que más crezca en tamaño, sino la que mejor responda a esta nueva exigencia: más criterio, más conexión y una forma de trabajar donde las piezas encajen sin fricción. Porque en un entorno como el actual, la ventaja no está en tener más, sino en entender mejor.
Y eso se nota. Cada vez más.
Autora del texto: Sonia Fernández, chief transformation officer en IKI Media Madrid.
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Cuando el brief está en la calle
Nos empeñamos en hablar de IA y tecnología, pero nuestro sector sigue persiguiendo lo mismo. Esto va de generar impacto. La tecnología transforma el consumo de contenido, la relación con las marcas y generación de mensajes, pero no la ambición de fondo: influir, ganar autoridad, desplazar una percepción o provocar resultados de negocio.
Lo que sí cambia es el terreno. Hoy cualquiera puede participar en la conversación con herramientas accesibles, pero la atención es mucho más fragmentada. Una investigación de la doctora Gloria Mark dice que dedicamos en torno a 40 segundos a una sola pantalla, muy lejos de los 2,5 minutos de hace dos décadas. No basta con contar: hay que ser pertinente.
También ha cambiado la economía del impacto. En España, la inversión publicitaria estimada superó los 13 millones de euros en 2024; con televisión, search y redes sociales concentrando el mayor volumen en medios controlados. No es un ecosistema en retirada, sino que redistribuye su atención e inversión.
Pese a todo, en esta búsqueda de impacto en un mundo de cambio, hay algo que permanece: las personas siguen queriendo conectar con personas. Los influencers han adelantado en seguidores (y en cuentas de resultados) a muchos medios, y si bien cuentan con equipos equiparables a los de algunos grupos editoriales, el rostro son ellos y no la plataforma desde la que emiten. InfoAdex cifra en 125 millones de euros la inversión en influencers en España en 2024, un 58% más que el año anterior. No es solo una cuestión de alcance: es tener un rostro, un tono y construir credibilidad.
El rol de las agencias
Estos indicadores apuntan al verdadero desplazamiento del rol de las agencias. Ya no basta con ejecutar campañas ni encontrar el claim correcto. Tenemos que detectar tensiones, leer climas de opinión, distinguir qué temas están maduros, cuáles siguen siendo tabú y desde qué lugar una marca puede hablar sin sonar oportunista o desconectada. La gente quiere que le hablen de cosas que le importan, que necesitan o que desean.
Esto no se aprende solo en un dashboard. Hay que escuchar a la gente en la cola del súper, ver qué bebidas se piden en los primeros terraceos de verano, cómo comparten suscripciones a servicios online, qué ropa se ponen cuando van al gimnasio, si usan el botón de reproducción a doble velocidad para escuchar audios o ver series; o más allá del “bro”, qué nuevas palabras suenan más en un streaming de Fortnite.
Salto interpretativo
El salto, por tanto, no es solo creativo y tecnológico. También es interpretativo y se hace entendiendo barrios, comunidades, foros y códigos culturales. La tecnología acelera y amplifica; la sensibilidad social decide. La empatía es ahora más relevante para contemporaneizar discursos y traducir el propósito corporativo a un lenguaje que encaje con la sensibilidad que aflora. Somos, cada vez más, traductores socioculturales. Y después, activadores de impacto.
Por eso quizá la pregunta ya no sea cómo conseguir más notoriedad, sino qué lectura del momento estamos aportando. Una marca relevante no es la que más impactos genera, sino la que consigue decir algo con sentido para la gente, en ese momento y en ese contexto. Si las agencias asumimos de verdad ese papel, dejaremos de competir solo por hacer más ruido y lo haremos por algo mucho más valioso: entender mejor el tiempo en el que vivimos para generar impacto.
Autor del texto: Ander Serrano, socio y responsable de innovación de Evercom.
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Cuando el futuro te atropella: cómo encontrar calma en la era de la IA
Vivimos un momento bastante caótico y aterrador, pero a la vez fascinante.La inteligencia artificial llegó como un huracán: arrasó con lo que conocíamos, cambió la forma en que pensamos, producimos y medimos. Ha traído eficiencia, sí, pero también vértigo; mucho vértigo. En pocos meses pasamos de mirar la IA con curiosidad a sentir que su velocidad nos atropella.
Hoy el sector se mueve dentro de un triángulo bastante peculiar. En un vértice están las herramientas de autoservicio, que prometen hacerlo todo: escribir, diseñar, planificar, automatizar (y ya mismo nos harán el desayuno). Son potentes, sí, pero también demandantes. Usarlas bien requiere tiempo, criterio y paciencia, tres recursos en extinción en cualquier departamento de marketing que se precie. Y no lo decimos nosotros: un informe de HubSpot (2024) revela que el 62 % de los equipos que incorporaron IA generativa reconoce haber invertido más tiempo configurándola que aprovechándola.
En otro vértice viven las grandes consultoras tecnológicas, expertas en desplegar ecosistemas de IA a medida. Son el equivalente a comprarte un jet privado: impresionantes, pero inalcanzables para la mayoría. Gartner (2024) calcula que más del 70 % de estos proyectos supera su presupuesto inicial en un 40 %. Lo que debería traer eficiencia acaba, muchas veces, en dependencia y sobrecoste.
Y en el tercer vértice de este triángulo maravilloso están los freelance hiper especializados, llenos de talento y agilidad, pero sin la capacidad de escalar ni la continuidad que las marcas necesitan. El problema no es encontrarlos, sino volver a encontrarlos dos meses después… o descubrir que lo que prometían hacer no era exactamente posible.
Entre esos tres vértices se forma un triángulo donde la mayoría de las marcas se mueve con cierta frustración: rodeadas de opciones, pero sin una solución realmente usable.
Democratizar la inteligencia artificial en marketing
Con esa premisa nació INFERNO, una compañía que ofrece soluciones de marketing impulsadas con IA y que se construye sobre el punto central de ese triángulo, combinando lo mejor de cada vértice: la accesibilidad de las herramientas, la visión estratégica de las consultoras y la cercanía del trabajo humano.
Trabajamos justo ahí. No vendemos promesas vacías ni cajas negras llenas de algoritmos incomprensibles. Diseñamos estrategias y soluciones de marketing con IA, pero siempre con un equipo humano al mando. Aplicamos tecnología para acelerar procesos (desde la generación de contenido hasta la automatización o la analítica predictiva) sin perder la sensibilidad, el tono ni el contexto de cada marca.
También exploramos nuevos territorios: chatbots con voz de marca, avatares virtuales que amplían la narrativa de las empresas o desarrollos que anticipan comportamientos. Detrás de cada idea, siempre hay personas. La IA no sustituye al talento; lo amplifica.
Y los datos lo confirman: según McKinsey (2024), el 80 % de los departamentos de marketing planea integrar IA en los próximos 12 meses, pero el 63 % fracasa por falta de estrategia o recursos técnicos. En INFERNO trabajamos para cerrar esa brecha.
Nuestra misión es clara: democratizar la inteligencia artificial en marketing.
No convertirla en un privilegio ni en un rompecabezas, sino en una herramienta útil, creativa y accesible.
Porque entre el caos del exceso y la calma de lo inalcanzable, creemos que hay un punto medio posible.
Y nosotros elegimos vivir justo ahí.
Autora del texto: Aurora Heredia, head of digital & innovation business en Burns
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Desde Huesca también se juega en grande
En un sector donde todo parece ocurrir en el mismo sitio, nosotros elegimos otro punto en el mapa.
Trabajamos desde Huesca. Sí, Huesca. Y no por casualidad.
Mientras muchas agencias operan en el ruido constante de las grandes ciudades, nosotros hemos construido nuestra forma de trabajar desde un lugar donde el tiempo corre de otra manera. Aquí hay espacio para pensar. Para escuchar. Para entender qué merece la pena decir y cómo decirlo.
No es una cuestión de ubicación. Es una cuestión de enfoque.
Porque cuando reduces el ruido, las ideas suenan distinto.
Pensar antes de hacer ruido
Somos una agencia creativa independiente, nacida en el contexto digital y en evolución constante. Pero más allá de lo que hacemos, nos define cómo lo hacemos.
Pensamos, ejecutamos y comunicamos.
Tres verbos que no funcionan por separado. Pensar sin ejecutar es quedarse en la intención. Ejecutar sin pensar es generar ruido. Comunicar sin una idea detrás es desaparecer en él.
Por eso nuestro proceso empieza siempre en el mismo sitio: la reflexión.
Identificamos tendencias, detectamos oportunidades y construimos conceptos con sentido. No buscamos ideas que solo llamen la atención, sino ideas que conecten. Que tengan recorrido. Que puedan adaptarse a distintos formatos sin perder su esencia.
Porque en un entorno saturado, la diferencia no está en hablar más alto, sino en tener algo que decir.
Creatividad sin artificio
No nos gusta el humo.
En un sector donde a veces se confunde complejidad con valor, apostamos por la claridad. Por las ideas que se entienden, que funcionan y que responden a un objetivo real.
La creatividad, para nosotros, no es un recurso estético. Es una herramienta estratégica.
Sirve para diferenciar, para posicionar, para construir marcas que no solo estén presentes, sino que importen.
Ni todo es comercial, ni todo es entretenimiento. Las fronteras entre ambos territorios son cada vez más difusas, y es precisamente ahí donde nos movemos con naturalidad. En ese punto en el que una idea puede vender sin parecer publicidad, y conectar sin dejar de ser eficaz.
Narrar para destacar
Creemos firmemente en el poder de la narrativa.
No como tendencia, sino como base. Las marcas que consiguen destacar no son las que más contenido generan, sino las que mejor cuentan quiénes son y por qué hacen lo que hacen.
Entre tanto impacto, lo difícil no es aparecer. Es quedarse.
Por eso trabajamos cada proyecto desde el relato. Construimos historias que dan coherencia a las acciones, que alinean los mensajes y que permiten que una marca tenga una voz propia en medio del ruido.
Sin narrativa, todo son piezas aisladas.
Con narrativa, todo tiene dirección.
De la idea a la ejecución
No nos quedamos en el concepto.
Contamos con un equipo multidisciplinar que nos permite llevar cada idea hasta el final. Desde la estrategia hasta la producción audiovisual, el diseño gráfico, el desarrollo web o la gestión de contenidos.
Pensamos las ideas sabiendo cómo se van a ejecutar. Y ejecutamos entendiendo qué queremos comunicar.
Ese equilibrio es lo que nos permite desarrollar proyectos completos, coherentes y efectivos. Ideas que no se quedan en una presentación, sino que funcionan en la realidad.
Hacerlo desde aquí
Trabajar desde Huesca no es una limitación. Es una ventaja.
Nos permite mantener distancia del ruido, trabajar con mayor claridad y poner el foco en lo importante. En el concepto. En el mensaje. En el resultado.
Y al mismo tiempo, nos ha demostrado algo que hoy forma parte de nuestra identidad: se pueden hacer grandes cosas desde una ciudad pequeña.
Hemos trabajado con marcas nacionales e internacionales, desarrollado campañas que han tenido recorrido y obtenido reconocimiento en algunos de los principales certámenes del sector.
Pero más allá de los premios, lo relevante es el enfoque.
No necesitamos estar en el centro para formar parte de la conversación.
Nos basta con tener algo que aportar.
Formas de trabajar
Entendemos que no todos los proyectos necesitan lo mismo. Por eso planteamos diferentes formas de colaboración.
Desde acciones concretas que resuelven una necesidad puntual, hasta un acompañamiento continuo como partner creativo o agencia integral.
Nos adaptamos al momento de cada marca. A su estructura. A sus objetivos.
Porque creemos que la mejor relación es la que funciona.
Sin ruido, con intención
En un entorno donde todo compite por unos segundos de atención, nosotros preferimos competir por relevancia.
No buscamos hacer más ruido. Buscamos hacer mejores ideas.
Ideas que se entiendan.
Que conecten.
Que funcionen.
Desde Huesca, con calma, pero con ambición.
Porque al final, no importa tanto desde dónde trabajas, sino cómo lo haces.
Y sobre todo, para qué.
Autora del texto: Sara Palacino, cofundadora y directora de cuentas de La Colmena Creativa
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Poetas o fontaneros
Hace unos días se resucitaba en el SXSW una expresión que aterriza muy bien el actual debate publicitario. Leandro Barreto, CMO de Unilever, defendía en una ponencia que el marketing de las compañías deben moverse entre la poesía y la fontanería. Simplificando, entre la creatividad y la tecnología.
No puedo estar más de acuerdo, pero ¿y qué pasa con los CMO?
Yo no conozco a ningún poeta fontanero, ni tampoco un fontanero poeta. Nada es imposible, pero es altamente improbable. ¿Tiene sentido entonces esperar que los directores de marketing sean expertos fontaneros y poetas?
Recientemente, un estudio internacional de Ipsos arrojaba el dato de que solo el 35% de los CMO alcanza los conocimientos técnicos fundamentales para el desempeño de las funciones que se les presupone. Cuando en el mundo académico casi toda la clase suspende un examen, uno se plantea si no es culpa del profesor. Igual es un punto de reflexión para las compañías anunciantes. Igual hay que replantearse los roles y funciones, porque no tiene mucho sentido confiar en que va a suceder lo altamente improbable.
«Las marcas deben ser poetas y fontaneras de manera simultánea, como decía Barreto, pero es peligroso pensar que lo tengan que ser sus CMOs»
La dirección de marketing es una de las posiciones más heterogéneas del mercado. Mientras que un/a director/a de ventas, o financiero/a, o de producción, etc. tienen unas funciones y un perfil muy definidos y “esperables” estén en la compañía que estén, es muy habitual encontrarse con CMOs en las antípodas, aun ocupando esta misma posición en anunciantes con el mismo universo de competencia. Estratégicos, tácticos, clásicos, techies, con formación sólida, inexpertos, con grandes equipos, sin nadie a quien dirigir, en el comité de dirección, por debajo del director comercial… ¿No plantea esto una reflexión de las compañías?
Leo las conclusiones del estudio y pienso que proyectan una imagen desprofesionalizada de los CMOs. Se carga en ellos la culpa por falta de formación, de preparación. Pero, ¿quién se forma para ser poeta y fontanero?
Chico/a para todo
“Arquitectos de crecimiento” es la definición que se le da a lo que se espera de ellos, pero eso suena a eufemismo de “chico/a para todo”. No se puede pedir a un “chico/a para todo” que además pase un control de conocimientos profundos en todo lo que hace. Poetas y fontaneros se tienen que entender y comprender, pero difícilmente van a ser la misma persona.
Puede que haya compañías en las que, según su momento vital, necesiten CMOs fontaneros o poetas, pero hay que elegir o montar equipos complementarios.
Trabajé en una compañía que alternaba la dirección general de negocio entre perfil expansivo de marketing y perfil contenido financiero. Unos cuatro años cada uno. La estrategia era muy inteligente porque después de que uno invertía en crecimiento y conquistaba plazas en el mercado, venía otro que ponía orden en el gasto y aseguraba la rentabilidad. Era y es una empresa líder y una marca líder.
No es lo que necesita una dirección de marketing, pero es un ejemplo de que la alta dirección de las compañías debe tomar decisiones para afrontar la eterna tensión entre el corto y el largo plazo, sin delegar esa decisión de negocio en un perfil imposible.
Las marcas deben ser poetas y fontaneras de manera simultánea, como decía Barreto, pero es peligroso pensar que lo tengan que ser sus CMOs. Es la alta dirección de las compañías la que debe montar la “arquitectura del crecimiento”, asignando al CMO una función clara y relevante. No hacerlo es ignorar al elefante en la habitación.
Autora del texto: Isamar Blanco, directora general de Watson
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El spot más ‘bravo’ para la campaña más ‘brava’
Caso de éxito. Apple Tree para Choví
El lanzamiento de la nueva salsa Brava de Choví, terminó convirtiéndose en toda una reivindicación y celebración de la cultura pop. Un spot con dos “bravos” de la televisión, una petición para que la Real Academia de la Lengua Española aceptase el término “brava” y toda una celebración en los bares fueron los ingredientes de esta campaña creativa realizada por el equipo creativo de Apple Tree para Choví.
Aproximadamente el 45% del negocio de Choví procede del canal Horeca y, en este sentido, el lanzamiento de su nueva gama de salsa brava también planteaba una solución para bares y restaurantes de cara a mejorar sus propuestas y satisfacer las necesidades de los clientes.
Del departamento de I+D a la conversación en la calle
El objetivo de esta campaña pasaba por convertir un producto cotidiano en un tema de conversación cultural en redes sociales y así aumentar el conocimiento del producto salsa Brava entre la audiencia formada por personas entre 25 y 50 años.
Desde el equipo creativo de Apple Tree se decidió que el insight de la campaña debía partir del propio producto y de la forma en que se trabajó. La salsa brava de Choví fue fruto de varios meses de investigación en bares y restaurantes de toda España, y está inspirada en las recetas más populares y mejor valoradas de nuestro país. El resultado es un producto que se puede consumir en cualquier parte y que encapsula la esencia de la salsa, pero también de lo que representan los bares. Un producto: Bravísimo.
La intención de Choví al vincular la salsa con la tradición y la cultura, era trascender el producto y potenciar su relevancia. La marca asume así un papel emocional en la sociedad reforzando su carácter auténtico, su legitimidad y la credibilidad de su propósito.
Para impactar a un público tan amplio y distinto, en un mismo medio -las redes sociales-, con una misma idea, decidimos hacer dos campañas en una: una pieza central, “el anuncio más Bravo”, dirigida a un público más adulto, con un mensaje y unos celebrities muy “bravos” y sorprendentes además muy reconocibles entre un target más adulto; y una acción muy ‘brava’ en redes: conseguir que la Real Academia de la Lengua Española (RAE) incluyese la acepción “brava” en el diccionario bajo la definición de «salsa» que, en cambio, sí contempla «mayonesa», «boloñesa» o «tártara».
El anuncio más bravo
Por un lado, el anuncio, que pretende ser el más bravo de la industria publicitaria española, está protagonizado por el presentador Agustín Bravo, conocido rostro de los años noventa y el cómico y músico Cañita Brava -otro icono de la televisión de hace ya más de tres décadas. Ambos aportan nostalgia y un homenaje a la cultura pop. Y para acercarnos a los más jóvenes, la pieza incluye la presencia de influencers y creadores como José Carlos Montoya (conocido por “La isla de las Tentaciones”), Benji Verdes y Sr. Cheeto. Todos ellos son referentes de distintas épocas y que reflejan el carácter transgeneracional de la salsa brava, querida por todos los públicos.
De las redes sociales a los bares
La campaña trascendió los canales digitales y se tradujo en activaciones en bares y restaurantes que también quisieron sumarse a este homenaje a las bravas. Algunos de los creadores colaboradores acudieron a los establecimientos a consultar la opinión de los consumidores y a promover su participación en la recogida de firmas para la RAE.
El impacto en la marca
La campaña ha consolidado la estrategia de comunicación impulsada desde Apple Tree para Choví con «Salseo», lanzada en 2024, y que ha estado enfocada en potenciar la presencia y notoriedad de la marca, así como en posicionarse mejor en el top of mind de los consumidores e impulsar su crecimiento en el conjunto del territorio español.
- Más de 27 millones de visualizaciones en redes sociales.
- Más de 4,7 millones de visualizaciones de los contenidos generados por influencers y creadores.
- 283.000 interacciones en redes.
- Una audiencia en medios ganados superior a los 124 millones.
- Un Valor Estimado de Publicidad superior a los 800.000 euros.
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Carmen Martínez (Norauto España): "La estrategia de medios ha dejado de ser una palanca táctica para convertirse en un motor directo de negocio"
Angels Escobar, general manager de Infinity Media entrevista a Carmen Martínez Bartoli, responsable de Comunicación y Gestión de Marca en Norauto España.
Ángels Escobar, general manager de Infinity Media, entrevista a Carmen Martínez Bartoli, responsable de Comunicación y Gestión de Marca en Norauto España, para analizar los retos de la compañía en su 40 aniversario y el papel de la estrategia de medios en la captación de talento, la construcción de marca y la generación de tráfico a punto de venta en un entorno cada vez más competitivo.
Ángels Escobar: Norauto cumple 40 años en España en un momento de transformación del sector. ¿Cuáles son hoy vuestros principales retos?
Carmen Martínez Bartoli: Celebrar 40 años es un orgullo, pero también una responsabilidad que nos obliga a evolucionar. Hoy, nuestros desafíos se mueven en una dualidad estratégica: crecimiento y transformación.
Por un lado, el talento como activo crítico. En un sector tan técnico y competitivo como el de la automoción, atraer y fidelizar perfiles especializados no es solo una tarea de RRHH, es un reto de marca. Necesitamos proyectar una employer branding potente que conecte con los valores de las nuevas generaciones.
Por otro lado, la relevancia en un mercado saturado. Operamos en un ecosistema altamente atomizado donde la batalla por la atención es feroz. Nuestro reto no es solo estar presentes, sino ser la opción preferente: transformar la notoriedad en consideración real y, lo más difícil, esa consideración en una recurrencia sólida en nuestros centros.
Á. E.: ¿Qué papel juega la estrategia de medios para dar respuesta a estos desafíos?
C.M.B.: Para nosotros, la estrategia de medios ha dejado de ser una palanca táctica para convertirse en un motor directo de negocio. Junto a Infinity, hemos pasado de impactos aislados a un ecosistema de comunicación continuo, estructurado y, sobre todo, inteligente.
En el eje del colaborador, Infinity nos ayuda a aplicar una mentalidad de performance al reclutamiento. No buscamos solo volumen, sino calidad y afinidad cultural a través de campañas digitales segmentadas que nos permiten llegar al talento allí donde está.
En cuanto al cliente, la estrategia de medios es el puente entre la marca y el punto de venta. Infinity aporta esa visión experta para orquestar los canales, equilibrando el branding que construye confianza con el drive-to-store que genera tráfico inmediato. La clave de nuestra relación es la medición: analizar el impacto real de cada acción en la cuenta de resultados para optimizar la inversión.
Á. E.: Habéis lanzado recientemente vuestra campaña de 40 aniversario. ¿Qué aporta dentro de esta estrategia?
M. B.: El 40 Aniversario no es una campaña nostálgica; es una declaración de intenciones. Bajo el concepto de que llevamos cuatro décadas «haciendo que las cosas funcionen», reforzamos nuestro posicionamiento como expertos fiables en un momento de incertidumbre en la movilidad.
A nivel estratégico, esta campaña actúa como un catalizador en todo el funnel. Nos permite trabajar la notoriedad desde la trayectoria y la credibilidad, pero también activar la captación de nuevos usuarios y premiar la fidelidad de los actuales. Con el apoyo de Infinity, hemos logrado que este hito no sea solo un mensaje, sino una experiencia integrada en todos los puntos de contacto, proyectando a Norauto no solo como el líder que ha sido, sino como el referente de movilidad que seguirá siendo en el futuro.
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Top 50 Agencias Independienes
El ranking de agencias independientes elaborado por IPMARK reúne a las 50 mayores agencias independientes creativas, de medios y de comunicación con mayor facturación en 2024, por ser éste el último ejercicio presentado por la totalidad de agencias presentes en el análisis.
Para la selección de las agencias se han analizado las 100 mayores sociedades por facturación en 2023 de los códigos CNAE 7021 – Relaciones públicas y comunicación y CNAE 7311 – Agencias de publicidad. De éstas se han excluido las pertenecientes a los denominados Big 5.
Los datos han sido obtenidos de las cuentas correspondientes al ejercicio 2024 publicadas en el Registro Mercantil, a los que IPMARK tiene acceso a través de Informa.
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Actividad, criterio y construcción de valor
M&A en agencias independientes/ 2025
El 2025 fue un buen año para el M&A en el ecosistema de agencias independientes en España. Las 52 operaciones con presencia de al menos un actor español confirman que la actividad corporativa sigue siendo una herramienta central de crecimiento, especialización y reposicionamiento estratégico en una industria que ya no compra volumen, sino capacidades.
TEXTO DANIEL CASAL, MANAGING PARTENER EN BUD ADVISORS
Según el informe que realizamos todos los años sobre el M&A en la industria publicitaria, en 2025 se cerraron 52 operaciones con presencia de al menos un actor español. No parece precisamente la foto de un mercado inmóvil. Más bien al contrario: refleja un ecosistema donde la actividad inorgánica siguió siendo una palanca real de reposicionamiento, especialización y construcción de grupo.
Esa es, probablemente, la primera idea que conviene fijar antes de entrar en una lectura más fina de lo ocurrido. El mercado de M&A vinculado a agencias independientes en España, compañías de marketing, consultoras de comunicación y operadores del ecosistema ha vivido un año de actividad intensa. Otra cosa es que esa actividad ya no responda a la lógica algo indiscriminada de otros ciclos. Y eso es precisamente lo interesante. No estamos ante un mercado que compra por reflejo. Estamos ante un mercado que, en muchos casos, empieza a comprar con una intención bastante más definida.
Data & Tech domina el dealflow
Si uno observa la distribución sectorial de las operaciones, y aquí conviene recordar que hablamos del dealflow agregado del ecosistema y no solo de agencias independientes en sentido estricto, la pauta resulta bastante reveladora. El interés comprador se ha concentrado sobre todo en Data & Tech, con 23 operaciones, y en Creatividad, producción y contenidos, con 21. A continuación aparecen Medios, con 13, y Social Media & Influencers, con 11. Después se sitúan otras áreas como comunicación, digital marketing, eventos y experiencias o retail media, cada una con su propia lógica, pero todas integradas dentro de una misma tendencia de fondo: la construcción de grupos más completos, más operativos y con mayor control sobre piezas críticas de la cadena de valor.
La lectura estratégica de esa distribución es bastante clara. En Data & Tech, los compradores no están buscando solo crecimiento adicional. Están adquiriendo capacidades que permiten capturar, unificar y activar datos, automatizar procesos, mejorar atribución, reforzar infraestructura de confianza y elevar la calidad de la toma de decisiones. Dicho de otro modo, están comprando aquello que mejora el gobierno operativo del negocio.
No es casual que esta sea la categoría más activa. Y además coincide con una tensión estructural que se ha hecho visible en 2026: el choque entre Publicis y The Trade Desk no se limita a una discusión sobre transparencia, sino que revela una disputa más profunda por el control del margen, del dato y de la capa tecnológica que organiza la compra programática. Cuanto más integradas estén las capacidades de datos, activación, medición y optimización dentro del grupo, menor dependencia existe de terceros y mayor capacidad tiene ese grupo para defender su posición frente a plataformas externas. Por eso Data & Tech lidera el dealflow. No es una moda. Es una forma de ganar soberanía operativa en un mercado donde la intermediación pura vale cada vez menos.
En Creatividad, producción y contenidos ocurre algo igualmente significativo. Lo que se compra aquí no son ideas en abstracto. Lo que se está comprando es capacidad industrial de output. Productoras, unidades de producción creativa, animación, VFX, activos de contenido, especialización en deporte, experiencias o music marketing. La creatividad sigue teniendo valor, pero en esta fase del mercado ese valor crece cuando se conecta con capacidad de producción, control de plazos, eficiencia de costes y posibilidad de alimentar más canales, más formatos y más puntos de contacto.
La creatividad vuelve a importar, sí, pero cuando se acerca a la fábrica importa más. Y esa lectura gana todavía más fuerza si se observa el contexto tecnológico reciente: la revisión de expectativas en torno al vídeo generativo recuerda que la industrialización de la creatividad apoyada en IA no avanza en línea recta ni garantiza por sí sola una posición sostenible. La tecnología puede acelerar la producción, pero no sustituye automáticamente ni el criterio, ni el modelo económico, ni la capacidad de integrar esa producción dentro de una cadena de valor rentable.
En Medios, el patrón ha sido distinto, aunque no menos estratégico. El racional dominante ha sido el control del inventario, la escala y la eficiencia operativa en un contexto de audiencias fragmentadas y presión sobre márgenes.
La compra de Clear Channel España por parte de Atresmedia por 115 millones de euros es el movimiento más visible del año en esta categoría y resume bien una tendencia clara: el OOH y el DOOH han dejado de ser soportes aislados para convertirse en activos integrables dentro de ecosistemas multimedia más amplios. Algo parecido ocurre con la adquisición previa del 75% de Last Lap por 17,25 millones de euros, también por Atresmedia, que refuerza la posición del grupo en eventos y marketing experiencial. No son operaciones de agencia independiente en sentido estricto, pero sí condicionan el tablero competitivo en el que las independientes compiten y crecen. Y precisamente en la parte de marketing experiencial hay una lectura adicional que merece atención: es una de las áreas donde hoy se percibe menos ansiedad defensiva frente a la IA que en otras subcategorías, no porque la tecnología no vaya a afectar a su operación, sino porque el valor de la experiencia física, de la activación presencial y del contacto tangible con la audiencia conserva una dimensión difícil de sustituir.
En Social Media & Influencers, 2025 confirma la madurez definitiva de una vertical que hace unos años todavía se entendía como táctica. La reinversión de Bridgepoint en SAMY Alliance y la secuencia de adquisiciones protagonizada por el grupo consolidan una idea bastante rotunda: el social ya no se compra como complemento del plan de medios, sino como una capacidad estructural donde se integran comunidades, contenido, creadores, tecnología y resultados de negocio. El social first deja de ser una especialidad y pasa a comportarse como una plataforma. Bridgepoint, de hecho, anunció en febrero de 2025 que tomaría una participación mayoritaria en SAMY, reforzando su apuesta por un grupo español que ya superaba los 100 millones de euros de ingresos anuales; más adelante, SAMY amplió huella europea con operaciones como Intermate y team5pm. Además, el mercado español ha dejado otros movimientos que ayudan a leer esa misma tendencia. VIKO adquirió Socialmood en junio de 2025 para reforzar sus capacidades creativas y rockin. compró el 100% de Xaviera en México en octubre de 2025, incorporando una firma especializada en PR, eventos, producción e influencer marketing como primer paso de expansión internacional y refuerzo de su propuesta en Latinoamérica.
Los compradores más activos
Pero además de mirar qué categorías concentraron más actividad, conviene observar quiénes han sido los compradores más activos. Porque ahí aparece otra capa de lectura muy útil. Según nuestro análisis, Havas lideró la actividad compradora con ocho operaciones, seguido de Squirrel con siete; Izertis con cuatro; Publicis con cuatro; SAMY Alliance con tres; Atresmedia con tres, y cerrando la lista LLYC y t2ó One, con dos cada una. Esa clasificación dice bastante sobre la naturaleza del momento. No hay un único modelo de comprador. Hay grupos que están ampliando perímetro de forma deliberada y hay otros que usan el M&A como herramienta para reforzar posiciones concretas dentro de un mercado que exige cada vez más especialización, más integración y más control.
En el caso de Havas, la actividad refleja una construcción de grupo apoyada en creatividad, retail media, data, experiencias y advisory, con foco claro en ampliar capacidades y reforzar posiciones de valor. En Squirrel, la pauta es especialmente expresiva porque apunta a una integración vertical cada vez más visible de medios, contenidos e influencia para controlar mejor la cadena de creación, distribución y monetización de audiencias. En Izertis, la lectura es distinta, pero igual de relevante: la consultoría tecnológica sigue entrando en territorios cada vez más próximos al marketing y la comunicación porque sabe que ahí también se juegan hoy decisiones de transformación. En SAMY, la actividad confirma que el social marketing ha pasado de ser un nicho a convertirse en un territorio de consolidación europea. En Atresmedia, el M&A aparece como vía para diversificar ingresos y ganar activos estratégicos de distribución y experiencia. En LLYC y t2ó ONE, las compras dibujan una construcción más selectiva, pero muy coherente, de capacidades donde se cruzan creatividad, tecnología, presencia internacional y negocio.
A esa lectura general se suma además el comportamiento de algunos grupos españoles que ilustran bastante bien la tesis del año. LLYC reforzó su propuesta con la compra del 60% de Digital Solvers, en Brasil, y completó antes de lo previsto la adquisición del 100% de Lambert ,en Estados Unidos. t2ó ONE compró Rebel & Thorn en Canadá y el 51% de Fly Me to the Moon en España, y ya en enero de 2026 añadió la italiana Crafted, reforzando su músculo creativo en Europa y su apuesta por una propuesta integrada donde conviven creatividad, datos, tecnología y medios.
Jungle, que durante 2025 tuvo un perfil más plano en actividad corporativa, ha iniciado 2026 con mucha más fuerza al incorporar Rocket y Prodigioso Volcán, en una combinación especialmente significativa porque une rendimiento digital, ecommerce, data, narrativa, contenidos y transformación estratégica. Knowmad mood, por su parte, compró el 100% de Buzz Marketing Networks en agosto de 2025, reforzando su perímetro en marketing y comunicación. Y Sneakerlost, con la integración de La Federación, deja otro ejemplo interesante de cómo algunas firmas de menor tamaño están utilizando el movimiento corporativo para ensamblar creatividad, estrategia y tecnología en un mismo perímetro.
MIO Group y Jungle
Y aquí conviene introducir un matiz que añade profundidad a la lectura del mercado: la OPA de exclusión de MIO Group y la exclusión de cotización de Jungle en 2025. En el caso de MIO Group, el proceso se articuló precisamente como una OPA de exclusión sobre BME Growth. En el caso de Jungle, la compañía dejó atrás su cotización en Euronext Access París. La reflexión que dejan ambos casos es interesante. No deberían leerse como una señal de debilidad del mercado independiente, sino como una constatación de los límites que sigue teniendo el mercado bursátil para este tipo de grupos. La Bolsa prometía visibilidad, disciplina y acceso a capital, pero en la práctica muchas compañías de servicios, comunicación o marketing se han encontrado con free floats reducidos, escasa liquidez, una base inversora limitada y una dificultad evidente para trasladar al precio el valor real de negocios donde pesan mucho los intangibles, el talento y la integración de capacidades. Dicho de otro modo, el mercado público no siempre ha sido el “mejor traje” para compañías que todavía están en fase de construcción de plataforma.
Dos grandes tipos de compradores
Todo esto permite hacer una lectura algo más estructural de lo ocurrido en 2025 y de lo que puede venir en 2026. A mi juicio, aparecen dos grandes tipos de compradores. El primero está formado por grupos para los que la actividad inorgánica forma parte de su plan estratégico de una manera ya bastante naturalizada. No compran tamaño por reflejo. No compran volumen por ansiedad. Compran piezas que completan su arquitectura de negocio, refuerzan su propuesta, mejoran su control operativo o elevan el valor conjunto del grupo. En estos casos, la adquisición no es una reacción, sino la ejecución de un diseño previo. Aquí encajan bien movimientos como los de Havas, Squirrel, SAMY, LLYC, t2ó ONE o Jungle. Cada uno con su estilo, pero todos con una lógica parecida: no están acumulando servicios, están componiendo un sistema.
El segundo grupo es más pequeño, pero seguramente será más visible en 2026. Son compañías que utilizan el M&A de una manera más táctica para identificar sinergias que les permitan responder mejor al cambio estructural del mercado. No siempre parten de una arquitectura tan definida. En muchos casos lo que buscan es ganar escala, incorporar capacidades que no tienen o encontrar una fórmula que les permita atravesar mejor un entorno cada vez más exigente. En estos casos, la compra no responde tanto a una visión madura de plataforma como a una necesidad de adaptación. No es necesariamente una mala señal, pero sí indica una posición más expuesta y, en algunos casos, más reactiva. Aquí encaja bien el caso de Wanatop, cuya compra de Ábaco Digital en julio de 2025 fue su primera operación de crecimiento inorgánico y respondió claramente a una lógica de ampliación de servicios y refuerzo tecnológico más que a la consolidación de una plataforma internacional ya definida.
Y esa distinción ayuda bastante a entender qué cabe esperar de 2026. No parece un año para la exuberancia. Todo apunta más bien a un ejercicio prudente. La actividad seguirá ahí, pero con más disciplina inversora, más escrutinio y más cautela por parte de algunos consejos.
Expectativas 2026
Según información reciente de alguno de nuestros contactos en los grupos españoles de comunicación, su compañía ha optado por paralizar temporalmente nuevas adquisiciones hasta que el consejo vuelva a revisar el contexto macroeconómico. No es una señal de mercado inmóvil. Sí es un indicio de que inflación, tipos de interés y geopolítica vuelven a pesar más en las decisiones corporativas.
El contexto macro acompaña esa lectura: el IPC adelantado de marzo de 2026 en España subió al 3,3%, con previsión de llevar hasta el 6% y el BCE mantuvo el 19 de marzo la facilidad de depósito en el 2,00% y el tipo principal de refinanciación en el 2,15%.
En este punto conviene añadir una cuestión que siempre interesa al mercado y que, al mismo tiempo, exige mucha prudencia: los múltiplos. La mayoría de las operaciones de agencias independientes siguen siendo privadas y los términos económicos rara vez trascienden con precisión, por lo que resulta muy difícil construir una referencia pública completa y homogénea.
Aun así, la práctica de mercado permite dibujar una horquilla bastante reconocible. En activos más próximos a la publicidad tradicional, los múltiplos suelen moverse, de forma orientativa, en rangos de aproximadamente 4x a 6,5x-7x EBITDA. Y esa referencia no es solo una abstracción teórica: según las últimas operaciones en las que estamos inmersos desde bud advisors, el mercado se sigue moviendo en niveles muy próximos a esa banda, siempre con matices según la naturaleza del activo. A partir de ahí, el precio depende mucho menos de una media sectorial abstracta que de la calidad específica de la compañía: recurrencia, concentración de clientes, margen, dependencia del fundador, fortaleza del equipo directivo, especialización, capacidad tecnológica y encaje estratégico con el comprador. Dos agencias con un tamaño similar pueden valer cosas muy distintas si una de ellas resuelve una necesidad muy concreta dentro de la arquitectura de un grupo.
Esa es, en el fondo, la idea que mejor resume tanto 2025 como la entrada en 2026. El mercado no está premiando la suma indiscriminada de servicios. Está premiando la capacidad de ocupar una posición clara. Por eso las operaciones más interesantes del último año no son necesariamente las más grandes, sino las que muestran una lógica más nítida. Tecnología y dato para gobernar mejor el negocio. Creatividad y producción para industrializar el output. Medios, distribución y social para capturar atención y transformarla en crecimiento. Advisory, experiencias o ecommerce para reforzar zonas donde el cliente percibe valor real.
La conclusión es bastante sencilla: 2025 fue un buen año de actividad corporativa, con 52 operaciones donde participó al menos un actor español, y 2026 apunta a un mercado activo, pero prudente, donde la claridad estratégica marcará todavía más la diferencia. En este entorno no gana quien compra más. Gana quien sabe exactamente qué pieza necesita y por qué esa pieza mejora el valor del conjunto.
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‘Indies’ creativas y digitales. Menos estructura, más impacto. Un modelo que compite con inteligencia, no con tamaño
Las creativas y digitales independientes coinciden en una idea clave: la competencia ya no se mide en volumen, sino en criterio, velocidad y capacidad de generar impacto real. Frente a la escala de los grandes grupos, su fortaleza reside en la agilidad, la cercanía al cliente y la implicación directa de los equipos sénior. Esto se traduce en soluciones más precisas, menos capas innecesarias y una relación más estratégica, donde el cliente busca partners —no proveedores— capaces de entender su negocio y adaptarse con rapidez. La independencia, lejos de ser solo una etiqueta, funciona como un modelo operativo que prioriza foco, relevancia y resultados medibles.
Sin embargo, esta libertad tiene un coste: mayor incertidumbre, menor respaldo financiero y una presión constante por evolucionar. Las agencias independientes asumen que su ventaja desaparece si no invierten en talento, tecnología y propuesta de valor. Con la irrupción de la IA y la democratización de herramientas tecnológicas, la diferencia ya no está en el acceso a los recursos, sino en cómo se utilizan.
El modelo independiente se consolida. Las claves: invertir adecuadamente, atraer talento con proyectos relevantes y mantener una cultura que permite pensar mejor, decidir más rápido y ejecutar con mayor eficiencia.
Para llegar a estas conclusiones, hemos realizado cinco preguntas a agencias independientes:
- ¿Cuál es el mayor ‘peaje’ que debe pagar una agencia para mantener su libertad creativa y qué beneficios —tangibles o intangibles— considera que un gran grupo nunca podrá replicar?
- Ante un concurso, ¿cómo logran que su propuesta de valor compense la falta de escala y los recursos masivos que ofrecen los holdings internacionales?
- ¿En qué momento la etiqueta de ‘independiente’ deja de ser una ventaja competitiva para convertirse en un riesgo de supervivencia en el mercado actual?
- ¿Cómo dimensionan la inversión en tecnologías emergentes e IA para no perder competitividad frente al músculo financiero de los grandes grupos y qué impacto tiene este esfuerzo en su autonomía?
- ¿Cómo compite una agencia independiente por el talento especializado frente a los planes de carrera de los grandes grupos y qué valor diferencial ofrecen para evitar la fuga de perfiles clave?
Aquí, puede leer las respuestas de los portavoces participantes de agencias independientes creativas y digitales.
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Agencias de medios independientes. Precisión, neutralidad y criterio en un mercado dominado por el volumen
Las agencias de medios independientes comparten una premisa clara: donde el volumen ha sido tradicionalmente el principal factor competitivo, su propuesta de valor se construye sobre la neutralidad, la capacidad de decisión y el impacto real en negocio. Frente a los grandes grupos, su fortaleza reside en la ausencia de compromisos de inversión con los medios, lo que les permite diseñar estrategias más objetivas, flexibles y alineadas con los objetivos del cliente. Esta independencia operativa se traduce en una planificación más precisa, en la que cada canal se selecciona por su rendimiento y no por acuerdos previos, y en una relación más directa, donde estrategia y ejecución conviven sin fricciones.
Este modelo también implica asumir ciertos retos estructurales. La menor capacidad de negociación en algunos entornos, estructuras más ajustadas o la necesidad de optimizar constantemente recursos obligan a estas agencias a competir desde la eficiencia, el conocimiento y la especialización. La tecnología se interpreta no como una cuestión de escala, sino de criterio: ecosistemas abiertos, arquitecturas modulares y una gestión del dato orientada a la toma de decisiones permiten a las independientes competir en un terreno donde el valor no está en acumular herramientas, sino en saber activarlas con inteligencia.
La innovación, por su parte, se plantea desde una lógica selectiva. Lejos de incorporar tendencias por inercia, las agencias independientes priorizan desarrollos que aporten valor tangible al negocio, equilibrando inversión y rentabilidad para garantizar su sostenibilidad. A ello se suma un modelo de talento basado en la autonomía, la cercanía al cliente y el impacto directo en los proyectos, factores que configuran estructuras menos jerárquicas y más orientadas al aprendizaje y la responsabilidad.
Para profundizar en estas cuestiones, IPMARK ha planteado a diversas agencias de medios independientes las siguientes preguntas:
- ¿Qué valor estratégico aporta la neutralidad en la elección de medios frente a los compromisos de volumen de los grandes grupos? ¿Cuáles son las principales limitaciones operativas del modelo independiente?
- En un concurso donde el stack tecnológico es decisivo, ¿cómo defiende una agencia independiente su capacidad de gestión de datos frente al músculo financiero y las plataformas de las multinacionales?
- ¿En qué punto se fija el equilibrio entre la innovación necesaria y la rentabilidad de seguir siendo independientes?
- ¿Cómo compite una agencia independiente por el talento especializado frente a los planes de carrera de los grandes grupos y qué valor diferencial ofrecen para evitar la fuga de perfiles clave?
Aquí, puede leer las respuestas de los portavoces participantes de agencias de medios independientes.
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Agencias de comunicación independientes. Comunicación estratégica frente a la saturación
Las agencias de comunicación independientes refuerzan su posicionamiento en un mercado donde compiten con nuevos actores como creadores de contenido o plataformas digitales. Su propuesta se centra en aportar valor estratégico, construir reputación y desarrollar enfoques que trascienden el impacto inmediato.
Más que generar visibilidad, estas agencias trabajan en la construcción de narrativas relevantes y en la gestión de la reputación como activo estratégico. La diferencia no está en el volumen de impactos, sino en la capacidad de dar coherencia a los mensajes y conectar con las audiencias a través de los canales adecuados.
En concursos frente a grandes holdings, la falta de escala se equilibra con agilidad, especialización y equipos sénior implicados directamente en cada proyecto. La rapidez en la toma de decisiones y la personalización de las propuestas permiten alinear estrategia y ejecución con mayor eficiencia.
La independencia, sin embargo, implica asumir mayor incertidumbre y una gestión más exigente de los recursos. El reto pasa por mantener la relevancia sin perder foco: especializarse aporta valor, pero también obliga a encontrar el equilibrio para no limitar el crecimiento.
El talento se convierte en otro eje clave. Las agencias independientes apuestan por entornos más flexibles, estructuras menos jerárquicas y proyectos con impacto real para atraer y fidelizar perfiles cualificados.
Para llegar a estas conclusiones, IPMARK ha planteado cuatro preguntas a agencias de comunicación independientes:
- ¿Cómo definen su propuesta de valor frente a nuevos actores como creadores de contenido e influencers?
- ¿En qué basan su capacidad estratégica frente a los grandes holdings?
- ¿Cuál es el peaje de la independencia y dónde está el límite de la especialización?
- ¿Qué palancas activan para atraer y fidelizar talento?
Aquí, puede leer las respuestas de los portavoces participantes de agencias de comunicación independientes.