Cuando Francisco Hevia, director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual, explica a qué se dedica, todo parece cobrar sentido: a escuchar. Su trabajo consiste en conocer y atender las necesidades de los diferentes grupos de interés con los que se relaciona la empresa, y que pueden influir en su buena marcha, para mantenerlos moderadamente satisfechos. “Tan importante o más que hablar es escuchar. Tengo que saber lo que le preocupa a cada colectivo para obrar en consecuencia”, dice.
Estar permanentemente atentos a las necesidades de los consumidores, uno de los grupos de interés clave, les sirve, por ejemplo, para adelantarse a los acontecimientos y saber no solo los productos que van a demandar hoy, sino, sobre todo, los que demandarán mañana. Y así sucesivamente con cada colectivo.
En esta tarea de escucha permanente intervienen todos los departamentos de la empresa y los máximos órganos de gobierno, con los que Francisco Hevia está en contacto directo. Y en la construcción y difusión de los mensajes, la compañía cuenta con la ayuda de un grupo de agencias y colaboradores externos que suelen cambiar por proyecto: “Excepto para las necesidades permanentes, como la compra de medios, terreno en el que trabajamos con Universal McCann, intentamos funcionar por proyectos, para los que buscamos los mejores colaboradores”, dice Hevia. Y explica: “En creatividad, por ejemplo, no tenemos una sola agencia, sino que cada marca trabaja con la que más se ajusta a su perfil”.
¿Cuál es la situación actual de Calidad Pascual en el mercado español?
Calidad Pascual es una compañía que está a punto de cumplir 50 años, que nació en el mundo del lácteo, que rápidamente entró en el mundo del agua con la marca Bezoya, y que, a partir de ahí, a través de la innovación, ha ido entrando en otras categorías, o creándolas porque no existían.
Es lo que ha pasado, por ejemplo con Vivesoy, un producto de herbolario que introdujimos en el supermercado; o Bifrutas, que fusiona el zumo y la leche. Se trata de generar, a través de la innovación, productos y servicios diferentes a los que había; y de colocarlos en el mercado a través de nuestra extensa red comercial en horeca y en pequeño comercio.
Seguimos siendo muy fuertes en distribución: nuestra red comercial supone el 40% de las ventas de la compañía, y no solo distribuye nuestros productos, sino también los de terceros, como Conservas Isabel, La Zaragozana (Ambar), Borges, Kellogg…
¿Cómo definiría la compañía? ¿Cuáles son los atributos que la caracterizan y cómo se perciben en el mercado?
Los que hemos mantenido históricamente son la calidad y la innovación. Nuestra misión es ofrecer soluciones diferentes a necesidades existentes o que estaban sin cubrir.
Así hemos construido la historia de la compañía y un modelo de negocio que nos exige estar permanentemente atentos a las necesidades de los consumidores, para saber no solo los productos que van a demandar hoy, sino, sobre todo, los que demandarán mañana. Es una dinámica de escucha permanente al consumidor y al cliente que nos permite ir por delante de los acontecimientos.
Desde 2013, usted es director de Responsabilidad Corporativa y Comunicación de Calidad Pascual. ¿Cuáles son sus funciones y su ámbito de responsabilidad?
Lo que necesitaba el Consejo de Administración cuando constituyó el puesto, y me contrataron, es que hubiera una persona con una visión transversal de dos cuestiones: una, de la gestión integrada e integral de los impactos que la compañía genera en su actividad diaria, no solo de los económicos; y dos, de los grupos de interés, para intentar satisfacer sus demandas de forma equilibrada.
Las compañías se mueven actualmente en entornos muy complejos donde los grupos de interés han pasado de ser una moda a ser una necesidad. Las compañías subsisten en el medio y largo plazo si son capaces de mantener un diálogo constructivo con los colectivos que realmente pueden influir en la buena marcha del negocio.
Cuando lo ves desde arriba, desde el punto de vista del Consejo de Administración, la responsabilidad es enorme. Si solo se busca la satisfacción del accionista, por ejemplo, el resto de los colectivos, como el consumidor, la distribución, los empleaos, los proveedores, etc., estarán insatisfechos, con el perjuicio que eso supone.
La solución es que todos estén moderadamente satisfechos, empezando por el consumidor y el cliente, que son los que hacen que la máquina se mueva: el que tira del lineal y compra el producto, es el consumidor; pero el que nos permite estar en el lineal y en el bar, es el cliente. Si estos no están enamorados de nuestra marca y de nuestra compañía, y no somos su primera opción, estamos muertos como negocio.
Pero los que hacen posibles los productos son los empleados; si no están contentos, estamos en peligro. Y así sucesivamente con los proveedores, con las Administraciones, etc., hasta llegar al accionista, que tiene que estar convenientemente retribuido.
Si no logramos equilibrar los intereses de todos, las posibilidades de que la empresa
desaparezca a medio y largo plazo se multiplican. Por eso es importante tener una visión global y dialogar con todos, para saber lo que quieren y necesitan. Tan importante o más que hablar es escuchar. Tengo que saber lo que le preocupa a cada colectivo para obrar en consecuencia.
Y hasta que se creó el puesto, ¿no se hacía de forma coordinada?
No. Es muy raro que en las compañías exista alguien con esa visión global; lo normal es que cada responsable de departamento se encargue de forma aislada del colectivo que le corresponde: el de marketing del consumidor, el de recursos humanos del empleado, el de compras del proveedor, etc. Pero no existe una visión conjunta. Mi misión es conseguir que la información fluya entre todos los departamentos de forma transversal y que llegue al comité de dirección.
Además, hay un grupo de interés que gestiono yo directamente, el de la sociedad: las relaciones con los medios, con las instituciones, con las asociaciones, etc.
¿Qué papel cree que desempeñan actualmente la responsabilidad corporativa y la comunicación en las empresas, y cuál cree que debería ser en una situación ideal?
Está evolucionando constantemente: lo que se entendía por responsabilidad corporativa hace diez años y lo que se entiende hoy no tiene nada que ver, la gente va aprendiendo.
Lo que sucede es que cambia muy rápidamente. La crisis ha acelerado la evolución porque la gente se ha dado cuenta de que la empresa tiene una misión social que cumplir.
Pero luego hay grandes tendencias que están contribuyendo a que la velocidad sea mayor. Por una parte, los inversores se han dado cuenta de que si le dejan el dinero a empresas responsables, tienen más probabilidades de recuperarlo. Es de sentido común. Ahora los fondos de inversión quieren saber cuáles son las políticas de buen gobierno de las compañías en las que invierten, cómo tratan a sus empleados, a los proveedores, cuáles son los valores corporativos, etc. Por otra, el consumo responsable, que se frenó con la crisis, está volviendo a coger fuerza. Y por último, los cambios introducidos en la regulación de sociedades convierten la responsabilidad social corporativa en una función indelegable del Consejo de Administración.
Más allá de quién se encargue y del título que tenga, lo importante es que se haga, que las empresas entiendan que tienen que gestionar sus impactos de forma integral y defender los intereses de todos los grupos de interés con los que se relaciona.
Yo soy de los que creo que esta es una función mártir, que estamos para provocar el cambio, y que una vez se asuma y se integre en el funcionamiento diario, desaparecerá. Seremos prescindibles, o tendremos una función menor. No obstante, todavía queda mucho por hacer.
En un mercado tan complicado y regulado como el alimentario, la reputación y la marca son dos activos fundamentales. ¿Qué hace Calidad Pascual para protegerlos y reforzarlos?
Es un tema de enfoque. La función del Consejo debería ser aumentar el valor de la compañía, pero no solo desde el punto de vista de la cuenta de resultados, sino también de la marca, que es un intangible, del conocimiento, del talento, etc. Cuanto mejor lo haga, más valdrá la empresa.
La reputación es una consecuencia. La gente confunde el fin con los medios. Mi fin no es ser una compañía con buena reputación; mi fin es ser una compañía que aporta valor a la sociedad y que contribuye a que avance. Los que trabajamos en alimentación tenemos, además, la suerte de que trabajamos en un negocio que cubre una de las necesidades básicas del ser humano, comer. Si lo hace bien, la industria de la alimentación cumple una función social importante. ¿Por qué el sector tiene tan buena reputación? Porque damos de comer a la gente, formamos parte de su vida. Todos los días compran nuestros productos.
La reputación, como le decía, es la consecuencia de un proceso muy sencillo: tienes que tener claro lo que quieres ser, lo que haces tiene que ser coherente con lo que quieres ser, y lo que dices tiene que ser coherente con lo que haces y lo que quieres ser.
El error es que hemos empezado trabajando la reputación del que digo hacia adentro, cuando, para hacerlo bien, primero hay que trabajar el que soy y lo que hago, y luego contarlo. La reputación se construye con hechos.
El milagro de la leche
Tomás Pascual, presidente de la compañía, declaró recientemente, en un foro organizado por Deloitte, que Calidad Pascual se había propuesto el reto de devolver a la leche su valor. ¿Puede comentar con más detalle este desafío?
Somos una compañía de raíz láctea, a pesar de que hemos diversificado mucho nuestra cartera de productos. El problema de la leche es que se ha convertido en un producto de poco valor percibido, cuando es todo lo contrario: es un producto natural con gran cantidad de nutrientes, básico en la alimentación de cualquier país. Pero hoy, un litro de leche vale lo mismo que en los años ochenta, cuando producirlo es más caro.
El gran milagro que obramos las compañías de gran consumo es coger un litro de leche de una ganadería de las montañas de León, llevarlo a Aranda del Duero, envasarlo, transportarlo a Barcelona, y conseguir que esté disponible en el supermercado a 0,85 euros. Ese es el milagro de los panes y los peces. Como ciudadanos, no somos conscientes del valor tan alto que tiene, excepto cuando nos falta.
¿Y qué se va a hacer para devolverle su valor?
La sensación de valor no la generan las compañías, sino los consumidores al decidir cuánto están dispuestos a pagar por un determinado producto. Es verdad que la crisis ha rebajado el valor percibido y ahora tenemos que recuperarlo entre todos, no solo los fabricantes. El mercado debe entender que producir la leche tiene, además de un coste, un valor, y hay que pagarlo. Es necesario reconstruir la cadena de valor y repartir el beneficio entre todos los que intervienen en el proceso para que el negocio se sostenga a largo plazo.
¿Qué importancia le dan a la innovación y cómo se materializan sus frutos en el funcionamiento diario de la compañía?
Siempre hemos sido muy innovadores desde dentro, pero nos hemos dado cuenta de que el futuro pasa por la innovación colaborativa, la innovación abierta. Es más inteligente abrir la innovación y colaborar con otros que puedan tener ideas que, complementadas con tus capacidades, se conviertan en soluciones diferentes para el consumidor.
En ese sentido, hemos creado los premios Pascual Startup, que ya van por la segunda edición, a la que se han presentado más de 350 candidaturas. Estamos abiertos a todo tipo de innovaciones y de ideas, no solo de producto, sino también sociales, medioambientales… El mundo colaborativo va a tener cada vez más peso y nosotros queremos formar parte de él.
Trayectoria profesional
Estudió Publicidad porque se enamoró del brillo de la profesión: “Para ahorrar dinero para la universidad, durante los veranos trabajaba en una empresa de artes gráficas, y cuando llevaba los encargos a las agencias, veía el ambiente y quería formar parte de él. Pero durante la carrera descubrí la parte de las relaciones públicas y la comunicación corporativa, que estaba empezando en España, y me gustó. Hice un máster en la Complutense y orienté mi carrera en ese sentido”. Al terminar los estudios, pasó por diferentes empresas, como Paradores, Renfe o una joint venture de Compaq y Microsoft, hasta que le llamaron de Llorente y Cuenca, agencia a la que se incorporó en el año 2000 y en la que estuvo seis años. De allí le reclamaron de Grupo Siro para que se hiciera cargo de las áreas de recursos humanos, responsabilidad corporativa, relaciones externas y comunicación. En 2013, se incorporó a Calidad Pascual. Hevia es, entre otras cosas, el director del Instituto Tomás Pascual Sanz y el actual presidente de la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social. Y durante veinte años fue árbitro de fútbol —cuando lo dejó pitaba en segunda división—, actividad que le ha ayudado en su carrera profesional: “La comunicación me sirvió para ser mejor árbitro; y el arbitraje, para ser mejor directivo”.
Texto: Pedro Urquidi
Fotografías: Goyo Conde
