‘No es ningún secreto que la perspicacia comercial y la expertise financiera son de importancia crítica para todos los líderes de negocio. Sin embargo, liderar un negocio no se hace poniendo primero los estados financieros. La satisfacción del cliente, las ventas y la innovación tienen mucho que decir. Sin embargo, cuanto más grande y más exitosa se vuelve una organización, más difícil es colocar a los clientes en el centro de la toma de decisiones. ¿Por qué?’ Un artículo de André Ribeiro, vicepresidente de BTS.
Hay dos razones principales:
1. A medida que las empresas aumentan de tamaño, se agregan niveles de gestión y especialización funcional, que si por un lado generan eficiencia, por otro ponen distancia entre la mayoría de los empleados y los clientes de la organización.
2. Según las empresas se vuelven más exitosas y complejas, los líderes pasan cada vez más tiempo en asuntos internos.
¿Cómo saber si una organización se ha enfocado demasiado en lo interno? En tu próxima reunión de equipo, pide que se abran las agendas y revisen cuantas reuniones tienen en la siguiente semana y los temas a tratar.
Es muy probable que más del 95% de estas reuniones tengan muy poco que ver con los clientes, y en su lugar se centren en el «control» y la «inspección» de los problemas internos y de los objetivos numéricos. Probablemente vosotros mismos podéis ver como en vuestras agendas, las reuniones enfocadas a temas internos se «repiten» cada semana o cada mes, a lo largo del tiempo. Estas reuniones comienzan a parecerse a los muebles de la oficina, están ahí y se aceptan sin más.
Si esta es la realidad que viven la mayoría de las empresas, es difícil crear una cultura de orientación al cliente. Los empleados siempre están observando de cerca cómo se comportan sus líderes: dónde pasan su tiempo, cómo y con base en qué toman las decisiones y asignan recursos; los resultados que logran y cómo lo hacen. Por lo tanto, si lo que observan es que los líderes presionan constantemente solo con los resultados numéricos, sin importar cómo se logren, y si tampoco oyen hablar del cliente en las reuniones o en los mensajes que reciben, los empleados no mirarán más allá de los reportes, emails o los números. En este sentido, todos los líderes, y todos los equipos, incluyendo aquellos que NO tienen contacto directo con el cliente, son responsables de que el diálogo y la relación con los clientes sea exitosa.
Este es el enfoque que eligió una de las empresas energéticas más importantes de nuestro país. Después de haber perdido cuota de mercado y volumen en sus más de 3000 puntos de venta durante los tiempos de crisis, decidió seguir una estrategia de «calidad del producto» y «calidad de servicio» para revertir la situación. Para ello inició un proceso de capacitación de los empleados sobre la excelencia de servicio, y con ello mejoró los resultados. Pero la competencia seguía muy cerca y la compañía sabía que podía hacerlo mejor. En este punto, los empleados ya estaban mejorando su capacidad de gestionar la calidad, pero aun así solo hablaban de números con sus líderes.
¿Cuál es el camino a seguir para incorporar la orientación al cliente en el ADN? Para ello se necesita trabajar con los empleados en tres pasos clave:
1. Generar la mentalidad adecuada, interiorizando el porqué de la excelencia de servicio.
2. Desarrollar mejores habilidades de liderazgo para impulsar la cultura de orientación al cliente en toda la organización, y en los puntos de venta en especifico.
3. Potenciar el uso de herramientas de gestión y de segmentación para mejorar la excelencia del servicio, siguiendo un método que asegura la integración de éstas en el día a día.
Gracias a seguir estos pasos, la compañía pudo asegurar el salto deseado en la calidad de servicio en sus puntos de venta, y por el que venía luchando en los últimos dos años.
Dicho ejemplo nos muestra que la clave de éxito está en crear un plan de trabajo para todos interlocutores clave. Aparte de la necesidad de empoderar al personal de los puntos de venta, hay que coordinar esfuerzos con las áreas de soporte y otros interlocutores, que no interactúan directamente con el cliente en el día a día con el fin de asegurar alineación, colaboración y una “misma forma de ver y hacer las cosas”. Trabajando también con estos colectivos se genera conciencia y habilidades para dar respuesta, de forma ágil y oportuna, a las solicitudes y reclamaciones que venían directamente de “la calle”.
Sin duda alguna, para asegurar la competitividad de toda organización a largo plazo, es importante poner foco en el cliente. pero para que esto suceda, no es suficiente capacitar solo a la gente que trata directamente con él. Comienza capacitando a tus líderes para que sean promotores de la experiencia del cliente hoy, y verás el impacto positivo que esto generará en tus estados financieros en unos pocos meses.
