Se cumple algo más de un año de su nombramiento como managing director de Condé Nast Europe y admite que ha sido un cambio de responsabilidad de dimensiones considerables. El grupo afronta una transformación profunda que afecta a su modelo operativo y también de negocio. Una ambiciosa estrategia global para convertir una firma internacional (en la que cada mercado operaba de forma independiente) en una gran marca global de contenidos capaces de generar tendencias. “Pocas compañías cuentan con una red de talento tan potente y diversa y conexiones tan fuertes con la industria creativa. Nuestro nuevo paradigma está diseñado para un entorno que requiere innovación constante”, afirma Natalia Gamero del Castillo.
Confiesa que su día a día es “muy intenso y diverso”. Los últimos meses han sido de mucho viaje y de mucho estar con los equipos locales de los mercados que dirige (“son el pilar de la compañía europea”). Y también de mucha labor consultiva con los partners estratégicos de Condé Nast Europe. “En un momento en el que todo cambia tan rápido es importante escuchar mucho y aprender de todo lo que te rodea”, afirma Natalia Gamero del Castillo al inicio de esta entrevista, que tuvo lugar en su despacho de Conde Nast España, aprovechando una de sus visitas a nuestro país.
El suyo es un puesto de nueva creación, así que seguramente lo habrá podido “diseñar” casi a su medida…
Diseñarlo a mi medida, no, ni mucho menos (risas). De hecho, cuando opté al puesto estaba bien definido y tenía KPI’s muy concretos. También había una estrategia global clara que es la que ha inspirado y guiado la transformación que hemos hecho este año. Aun así, es cierto que en la estrategia europea hemos ido puliendo y mejorando cosas, pues el nuevo modelo operativo que hemos implantado es muy nuevo para la compañía y, además, es cierto que cada uno imprime su estilo en lo que hace y que nuestra personalidad y estilo de liderazgo acaba filtrándose y dando forma al puesto. Ha sido un cambio de responsabilidad grande, un cambio de país y, aunque lleve 20 años en Conde Nast, en el último año la compañía ha cambiado de forma profunda.
Hemos pasado de ser una compañía internacional configurada por una serie de países, que operaban de forma completamente independiente y con escasa relación, a una compañía global con objetivos comunes y en la que los equipos están constantemente colaborando y cocreando
¿Lo más gratificante…y lo más complicado en su debut como managing director Europe de Condé Nast?
Lo más gratificante, sin duda, ha sido pasar tiempo con los equipos de los diferentes países, aprender de ellos, entender mejor la cultura de cada uno de ellos e identificar las buenas prácticas y modelos de negocio de éxito con el objetivo de amplificarlos e implantarlos a nivel europeo. Un ejemplo claro ha sido Vogue Collection, una colección de prendas sostenible que nació en Alemania y que ya hemos lanzado en los cinco países. De alguna forma, este proyecto representa un éxito gestado y desarrollado íntegramente en el mercado europeo. Es una muestra de cómo la innovación a nivel local puede conducir a iniciativas multinacionales de éxito.
En cuanto a lo más complicado…sin duda la transformación, un proceso muy intenso y que ha requerido de un gran esfuerzo por parte de todos. Hemos pasado de ser una compañía internacional configurada por una serie de países, que operaban de forma completamente independiente y con escasa relación, a una compañía global con objetivos comunes y en la que los equipos están constantemente colaborando y cocreando.
¿Balance positivo, entonces?
2021 ha sido un año sorprendentemente bueno para el negocio, y digo sorprendentemente porque hemos superado nuestras expectativas en prácticamente todos los KPI’s de negocio. Los ingresos totales de Europa han crecido un +14%. Los ingresos de publicidad han aumentado un 15%, impulsados por un avance de la publicidad digital de más del 50% en Europa, del vídeo y de los eventos. Globalmente, los ingresos digitales ya representan la mayoría del total, lo que es un cambio sustancial en relación a hace unos años. Esto se deriva de la evolución sostenida de los ingresos digitales durante los últimos cuatro años. Los ingresos vinculados al consumidor también se han incrementado alrededor de un 20%. Un dato muy positivo en un área clave de la estrategia de diversificación de la compañía.
Cambio en los hábitos
Un equipo global unificado, autoridad de equipos locales, foco en el consumidor… ¿Cómo se encajan todas las piezas del puzle? Nos gustaría saber un poco más sobre el engranaje de la nueva Condé Nast…
La estrategia de la compañía está muy marcada por los cambios en los hábitos de consumo que, como todos sabemos, han sido muy significativos. Durante más de 100 años en nuestra compañía todo se hacía y se decidía localmente. El modelo ha sido muy eficaz: nos ha traído muchos éxitos y un liderazgo continuado en el mercado, pero no era el adecuado para operar y competir en un mercado global, donde la mayoría del consumo de contenidos se produce en plataformas digitales y la tecnología juega un papel clave. El nuevo modelo refleja esta nueva realidad y busca amplificar nuestra influencia conectando equipos y talento de forma global.
El nuevo modelo ha potenciado una ventaja competitiva que teníamos en origen pero que de alguna forma no aprovechábamos. Me refiero a la presencia de Condé Nast en más de 32 países. Frente a otras compañías norteamericanas que producían contenidos principalmente en EE.UU y que se han ido implantando en los diferentes países al identificar el valor y oportunidades de los contenidos locales, nosotros ya contábamos de partida con esa presencia. No obstante, cada uno de esos equipos locales trabajábamos de forma totalmente independiente, sin aprovechar el conocimiento y la diversidad que había en el grupo. Hay muy pocas compañías en el mundo que generen tanto contenido local como Condé Nast, y que cuenten con una red de talento tan potente, diversa, y con una conexión tan fuerte con la industria creativa de todo el mundo.
Creamos contenido en más de 80 plataformas y pretendemos seguir expandiendo nuestra influencia a todas las plataformas relevantes para nuestro consumidor. Nuestra nueva estrategia permite adaptarse con rapidez a lo nuevo.
Además, nuestro nuevo modelo está diseñado para un entorno que requiere innovación constante. Creamos contenido en más de 80 plataformas y pretendemos seguir expandiendo nuestra influencia a todas las plataformas relevantes para nuestro consumidor. Nuestra nueva estrategia permite adaptarse con rapidez a lo nuevo.
Diversificación de negocio
La publicidad había sido, tradicionalmente, la principal línea de ingresos de la compañía. ¿Ahora se abre el abanico?
La publicidad sigue siendo fundamental para nosotros y un negocio en plena expansión, como queda patente en el gran crecimiento que hemos tenido este año. Además, en esta nueva etapa, uno de nuestros principales objetivos de negocio es la diversificación a través sobre todo de negocios vinculados al consumidor. El ámbito digital supone una gran oportunidad para impactar, alcanzar a nuevos consumidores e inspirar y generar deseo de compra.
Otra línea de gran desarrollo es el commerce, donde Vogue Collection tiene un papel destacado con una fórmula de éxito probada (+37% YoY) y que podremos exportar a otros mercados fuera de Europa o explorar su diversificación a otras marcas
Nuestras principales líneas de actuación este año, vinculadas al consumer revenue y a otras líneas de diversificación al margen de la publicidad, son las suscripciones, que han experimentado gran crecimiento en 2021 (+11%) y cuyo futuro desarrollo va ligado a una relación más íntima con el consumidor, haciéndole partícipe de un ecosistema más experiencial alrededor del universo de la marca. En paralelo, cobran gran importancia las suscripciones digitales (el paywall o registro estarán en nuestros títulos principales), y también algunas fórmulas de suscripción/registro/membership que incluyen otro tipo de valores añadidos y que se lanzarán este mismo año.
Otra línea de gran desarrollo es el commerce, donde Vogue Collection tiene un papel destacado con una fórmula de éxito probada (+37% YoY) y que podremos exportar a otros mercados fuera de Europa o explorar su diversificación a otras marcas. En esta área también se enmarca la línea de content commerce que tiene un potencial extraordinario, tal y como hemos visto en 2021 y que ha comenzado el 2022 también con fuertes crecimientos. Por último, las licencias también son una línea de negocio en crecimiento y, de hecho, ya se ha anunciado el lanzamiento de una nueva edición de Vogue (Vogue Filipinas), a través de una licencia.
Una de las principales novedades en este nuevo periodo ha sido también la creación de una dirección de Consumer Marketing global y un enfoque basado en el data. ¿Qué nuevas oportunidades ofrece el grupo a los anunciantes y a las marcas?
La creación de una dirección global de Consumer Marketing, que ocupa Deirdre Findlay, era un paso absolutamente necesario para garantizar una visión estratégica global y una consistencia en las acciones a nivel local. Al igual que otras funciones que son instrumentales para el desarrollo de la compañía, la dirección global de Consumer Marketing forma parte del ELT (Executive Leadership Team).
Los equipos de Consumer Marketing están centrados en las iniciativas de negocio vinculadas al consumidor, pero también en analizar sus preferencias, motivaciones, en escuchar y detectar sus necesidades y en compartir ese conocimiento dentro la compañía para informar las decisiones (basadas en data). Nuestro conocimiento del consumidor a través del consumo de contenidos es muy valioso, tanto internamente como para nuestros partners.
En cuanto a las nuevas oportunidades que ofrecemos a nuestras marcas anunciantes, nuestra nueva organización nos permite innovar constantemente. Algunos ejemplos recientes que hemos lanzado recientemente son los interactive modules, que elevan el branded content ofreciendo una experiencia de usuario interactiva; también hay productos vinculados al data como Amplify Social, nuestra solución de redes sociales en la que ponemos a disposición de nuestros partners la prescripción y relación premium con nuestras audiencias, así como nuestra first party data, para lograr los mejores resultados de consideración y awareness. Y Spire, una plataforma que impulsa la segmentación de nuestras audiencias. Además, se adapta a los objetivos de negocio de nuestros partners, a partir del comportamiento, consumo y afinidad con las marcas de Condé Nast en sus distintas plataformas.
Inversión en contenidos
Condé Nast se ha propuesto aumentar un 25% la inversión global en contenidos con especial foco en formato digital y vídeo… ¿Qué contenidos son, en su opinión, los que demanda la audiencia de las cabeceras de Condé Nast? ¿Y en general?
Nuestra estrategia se basa en la creación de contenidos de calidad, que conectan con las audiencias más premium, establecen una relación de confianza y generan una motivación que lleva a la acción, ya sea a visitar un centro comercial, hacer una compra online o vivir una experiencia de la mano de la marca. Los contenidos que creamos generan tendencia. De ahí el compromiso de incrementar en un 25% la inversión global en la creación y desarrollo de capacidades vinculadas a la creación del contenido (nuestro IP). Digital y vídeo son las principales áreas de desarrollo porque registran grandes cifras de consumo y el mayor potencial de crecimiento. Actualmente ya tenemos casi 70M de suscriptores en vídeo y generamos 1200 millones de views al mes a nivel global.
Desde que hemos puesto en marcha las nuevas fórmulas de trabajo hemos visto cómo las historias locales multiplican su alcance y cruzan fronteras. En Condé Nast el storytelling local forma parte de nuestro ADN y es piedra angular de la nueva estrategia global
Respecto a los contenidos que demanda la audiencia, lo cierto es que vivimos en la etapa de mayor demanda de la historia. Estamos en la era del Creator’s Economy, en la que el exceso de contenido hace que las audiencias busquen referentes fiables, voces autorizadas y “confiables”. En este escenario, las marcas de Condé Nast están en una posición privilegiada y se erigen como el principal referente en tendencias y estilo de vida. El consumidor demanda contenido y visión global pero también local. Tendremos audiencias cada vez más informadas y exigentes. Nuestro carácter local/global es un valor diferenciador frente al approach de otros creadores de contenidos. Desde que hemos puesto en marcha las nuevas fórmulas de trabajo hemos visto cómo las historias locales multiplican su alcance y cruzan fronteras. En Condé Nast el storytelling local forma parte de nuestro ADN y es piedra angular de la nueva estrategia global.
¿Cuál es la fórmula para superar los silos entre cabeceras, trabajar en común y contar historias locales de interés para una audiencia global? El reto, visto desde fuera, parece grande…
El proceso de romper silos ha sido relativamente rápido, aunque aún queda recorrido para ver todo su potencial. El primer paso fue el nombramiento de Anna Wintour como chief content officer por parte de nuestro CEO Roger Lynch. Tener una dirección editorial global facilita la implantación de nuestra nueva estrategia que parte de la base de que, conectando a los equipos, aprovechamos una gran ventaja competitiva pues pensamos que juntos somos mejores, y que esta nueva colaboración genera un mayor aprendizaje y una mayor innovación editorial. Sin embargo, para nosotros también es clave desarrollar nuestro universo de marca y cada una de ellas tiene un universo propio, rico y complejo. Por este motivo también se nombraron a directores globales, deputies y directores europeos de marca, todos ellos primeras figuras del periodismo y la creatividad. En el caso de Europa, ejemplos claros son Edward Enninful, director editorial europeo de Vogue; Simone Marchetti, director editorial europeo de Vanity Fair; Deborah Joseph, directora editorial europea de Glamour; Adam Baidawi, deputy global editorial director de GQ;Oliver Jahn, deputy global editorial director de AD y Greg Williams, deputy global editorial director de Wired.
Ellos son los responsables de desarrollar esa visión de marca en Europa de forma consistente, trabajando de la mano de los líderes editoriales locales y sus equipos, en el caso de España con talentos extraordinarios como Inés Lorenzo en Vogue; Daniel Borrás en GQ; Alberto Moreno en Vanity Fair; David Moralejo en Condé Nast Traveler; Maite Sebastiá de AD, y la nueva persona que próximamente se incorporará como head of editorial content al frente de Glamour. Ellos son los responsables de que la visión global de marca se traduzca en contenidos relevantes para las audiencias y partners locales. El proceso no es lineal ni unidireccional; se trata de un proceso de cocreación muy dinámico, de una conversación en la que tienen cabida una gran diversidad de puntos de vista.
¿Qué evolución está teniendo el negocio de Condé Nast España desde el inicio de la transformación global de Condé Nast? ¿Qué puede contarnos del proyecto Condé Nast College España?
España es un modelo de éxito dentro del grupo, con una cultura muy flexible y colaborativa, un gran liderazgo editorial y una capacidad de adaptación a lo nuevo que es clave para competir con éxito en un mercado tan dinámico. Además, nuestro nuevo modelo operativo nos permite exportar talento español, algo de lo que estamos muy orgullosos. Hay infinidad de ejemplos editoriales como la inclusión de Palomo Spain en la lista global de Vogue de diseñadores independientes o en la plataforma de Vogue Runway. Además, el equipo de GQ español ha liderado y desarrollado multitud de proyectos y producciones que se han publicado globalmente, como las producciones con Henry Cavill Ed Sheeran o Javier Bardem. Por su parte, la nueva estructura europea de Vanity Fair hace que las aportaciones del equipo español sea claves en proyectos como el número especial europeo dedicado a la Diversidad e Inclusión, o el número doble especial dedicado a la Memoria y al Futuro de Europa. AD España también pone en valor internacionalmente talentos españoles que forman parte de su comunidad, como sus aportaciones a la lista global AD100. Las propuestas de Condé Nast Traveler España tienen influencia editorial a nivel internacional, como la portada que produjeron con el artista chino AI Wei Wei, que se pudo ver también las ediciones de USA e India. Y por su parte, Glamour España contribuyó a que Garbiñe Muguruza y Claudia Salas participasen en el primer evento mundial de la marca, el Glamour Self-Care Sunday.
España es un modelo de éxito dentro del grupo, con una cultura muy flexible y colaborativa, un gran liderazgo editorial y una capacidad de adaptación a lo nuevo que es clave para competir con éxito en un mercado tan dinámico.
En cifras, la operación digital creció un 30% en España el año pasado. Un gran logro. Esto se debe fundamentalmente al éxito de nuestro negocio de branded content, la compra programática y nuestra inteligencia en data, centrada en la segmentación en web y redes sociales. Además, España es el mercado que más crece en visualizaciones de vídeo en Europa y es una de las audiencias digitales más relevantes de Europa.
El Condé Nast College, así mismo, es un área de negocio estratégica para Condé Nast España y, gracias al liderazgo de Ana García-Siñeriz, es un caso de éxito para la compañía con un crecimiento anual del 30% en 2021. La labor del College es instrumental para poner en contacto a la industria y los jóvenes talentos que desean desarrollar su carrera en el sector del lujo.
Por último…muchas de las cabeceras de Condé Nast (Vogue, Vanity Fair, GQ…) son referentes del mundo del lujo. ¿Cómo cree que está impactando la digitalización en la industria del lujo?
El concepto de lujo ha evolucionado y se ha ampliado para incluir una serie de nuevas categorías disruptivas, desde la cultura sneaker hasta los NFT. También ha habido un viraje interesante hacia lo experiencial, algo muy evidente en el mundo de la gastronomía o en otro de nuestros sectores clave, los viajes. En cuanto a la digitalización, nos queda mucho por ver, pero lo que queda claro es que las marcas de lujo han superado la pandemia con nota; sin ir más lejos leímos hace unas semanas los espectaculares resultados del grupo LVMH, que ha multiplicado por 2.5 su beneficio de 2021 y han aumentado un 40% su facturación, batiendo records, en especial, con sus grandes marcas como Louis Vuitton, Dior o Loewe. Las compañías de lujo han entendido, como nosotros, que el entorno digital aporta nuevas oportunidades de negocio y que sus consumidores cada vez pasan más tiempo y consumen más contenido en las plataformas digitales. También han entendido que la mejor forma de vincularse con el consumidor es a través del contenido de calidad. Ese es el motivo y la base de nuestra relación con nuestros partners, pues buscan en nosotros esa relación premium que tenemos con la audiencia a través del contenido y nuestra capacidad de generar tendencias. Se habla mucho de replicar la experiencia offline en el entorno digital, pero creo que la clave es la omnicanalidad y entender que la calidad puede significar diferentes cosas dependiendo del medio y la plataforma.
