IPMARK y la agencia Good Rebels han iniciado una nueva sección, #PuntoDeEncuentro, con entrevistas, en exclusiva, con directores españoles de marketing que están ejerciendo sus funciones fuera de nuestras fronteras. Hemos iniciado esta aventura viajando virtualmente, junto a Fernando Polo, hasta Frankfurt (Alemania) para conocer la experiencia de José Martí Cos, senior vice president, marketing, R&D, customer development y corporate communication en el grupo alemán Eckes-Granini. Así da comienzo nuestro especial «marketinianos españoles por el mundo».
La carrera de Martín Cos se inició, como la de muchos marketinianos, en Procter & Gamble (P&G), hace 30 años. Allí trabajó para marcas como Gillette o Braun. Entre 2006 y 2010 dirigió la filial española de Eckes-Granini, compañía familiar con más de 170 años de historia, cargo desde el que voló a tierras germanas para asumir responsabilidades como vice president senior marketing, R&D y executive board member en la multinacional.
Ana Egido.: ¿Cómo y cuándo decides dar el salto internacional? ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que encontraste al inicio de su aventura?
José Martí Cos.: Cuando trabajas en una multinacional e inicias una carrera dentro de ella, tienes que estar predispuesto a dar ese paso. Evidentemente, las oportunidades son mayores, tienes más posibilidades. Hay gente que está abierta y otras no; no pasa nada. En mi caso yo hablaría, sobre todo, de una motivación personal. Desde el primer momento estuve predispuesto…no esperé a que surgiera la oportunidad. Más bien la busqué. Ahora, treinta y tantos años después, no me arrepiento. Creo que extender tu carrera a otros mercados es un valor adicional importante. Lo recomendaría a cualquier persona que tenga esa inquietud.
La verdad es que no he tenido problemas a lo largo de estos años como “marketiniano español por el mundo”. Cada país, cada mercado es diferente. Lo importante es que seas una persona abierta y con capacidad de adaptación. Y también ser lo más asertivo posible y saber crear un clima de empatía. Eso te garantiza la conexión con la gente, con los equipos…y el éxito personal y profesional.
Fernando Polo.: ¿Ser latino te ha ayudado a conseguir esa conexión más emocional?
JMC.: No me ha afectado ni positiva ni negativamente. No hay una cuota para gente latina, ni para gente de Barcelona…. No ha tenido ninguna incidencia, venimos de nuestra cultura, somos diferentes al resto. Y creo que las empresas internacionales valoran la diversidad, no buscan personas que salgan del mismo molde o patrón, sino a gente que vea las cosas de manera diferente y tenga variedad de opiniones.
F.P.: ¿Se crece más, profesionalmente, al obtener y demostrar resultados en grandes empresas?
A mí me ha funcionado bien. En una multinacional no hay que esperar a que te ofrezcan algo. Tienes que saber dirigir tu propia carrera. Ocupar el asiento del conductor. Creo que a las empresas multinacionales les gustan las personas proactivas, que se presten a asumir responsabilidades y quieran crecer, más que aquellas que se quedan esperando a mover ficha. Esa proactividad me ha funcionado y es lo que recomiendo a aquellos profesionales que estén barajando la posibilidad de iniciar una carrera internacional.
«En una multinacional no hay que esperar a que te ofrezcan algo. Tienes que ocupar el asiento del conductor»
F.P.: Y después de tantos años en Eckes-Granini, ¿cuál sería el legado de José Martí en la compañía?
En mi caso, yo pienso que ha sido profesionalizar las metodologías en el área de marketing. Yo procedía de P&G, una multinacional muy potente en cuanto a conocimiento de consumidor y marketing. Y, a pesar de que Eckes-Granini era líder europea en su categoría, había bastantes procesos, a nivel del conocimiento del consumidor, innovación de producto o fuerza de marca, que necesitaban un mayor grado de profesionalización. Creo que después de estos 10 años que llevo en la posición actual, Eckes-Granini ha avanzado en este plano, en metodologías, en una homogeneización de lenguaje en toda la organización…
También, claro está, la transformación digital, porque ha tocado en este periodo. Pero si tuviera que resumir ese legado, como apuntas, hablaría de profesionalización, externalización de procesos y metodologías para conocer mejor al consumidor, desarrollo y fortalecimiento de marca e innovación.
Un marketing cercano y local
A.E.: ¿Cómo definirías la cultura de marketing de Eckes-Granini?
Esta es una compañía familiar de bebidas y alimentación, con todo lo que eso significa en términos de cultura a largo plazo. La familia no está en el día a día del negocio; está en la junta de accionistas y en un par de reuniones anuales en las que se presentan los resultados. En nuestra categoría hay muchas compañías que tienen su fortaleza en las marcas locales y, por el contrario, otras que son pura globalidad, como Coca-Cola o Pepsi. En el caso de Eckes-Granini hay un porfolio de referencias internacionales, pero el 75% de nuestro negocio procede de marcas locales, que lideran mercado en Francia, Suecia, Austria o Hungría, por ejemplo. Somos una compañía muy descentralizada y las marcas no se manejan globalmente, sino que se controlan a nivel regional. Evidentemente, la innovación es mundial, pero luego se adapta a cada mercado. Muchas de nuestras marcas tienen una larga historia (120 o 130 años) y están muy enraizadas en la cultura de los países.
El marketing de Eckes-Granini es muy cercano al consumidor y a las costumbres locales. Muy centrado en nuestras marcas y en el cliente. Por eso intentamos conocer al máximo al usuario, y ofrecerle lo que realmente quiere.
A.E.: ¿Qué impacto ha tenido la crisis sanitaria en la compañía y qué cambios positivos ha propiciado?
JMC.: Antes de la pandemia del COVID-19, este sector era más tranquilo. La crisis sanitaria le ha vuelto a dar valor a la industria de Alimentación y Bebidas. Como en todo, también la pandemia ha tenido efectos positivos y negativos, sobre todo, en las compañías que operan en todos los canales. Un efecto muy visible es el trasvase del consumo de la calle al hogar. Por ejemplo, el desayuno, que muchos consumidores tendían a saltarse, se ha reestablecido como uno de los momentos de consumo más relevantes del día. Un cambio muy importante y beneficioso para nosotros, ya que el crecimiento del consumo en casa ha hecho crecer de forma notable las ventas de nuestros zumos en Retail. Veníamos de unos años en los que la categoría no crecía, se mantenía estabilizada. Todo esto ha propiciado crecimientos importantes en Europa.
Por otro lado, el cierre del canal Horeca ha tenido un impacto negativo. Se pasó de 100 a cero en una semana. Y cuando se volvió abrir, la recuperación fue más rápida de lo que esperábamos en todos los países.
«La crisis sanitaria le ha vuelto a dar valor a la industria de Alimentación y Bebidas»
A.E.: ¿Y en la segunda ola qué estrategia se ha implementado?
En la segunda ola, prácticamente, volvemos a la casilla de salida. Hay que ver nuevas oportunidades para estar bien posicionado cuando acaben las restricciones. Los consumidores volverán a bares y restaurantes (muchos no abrirán) , y se generarán nuevos canales que, hasta ahora, tenían menos importancia. No es que hayan surgido nuevas tendencias, pero sí que se han acelerado muchísimo algunas que ya estaban, que probablemente hubieran tardado tres o cinco años en tener una dimensión determinada, y ahora lo están consiguiendo en seis meses o en un año. El ecommerce ya era una parte importante del negocio en muchas categorías. No era el caso de Alimentación. En Europa el negocio online de estas marcas, dependiendo de la categoría o empresa, podría estar entre el 2% y el 3%. Y ahora tiene crecimientos exponenciales. La sociedad ha empezado a comprar online y va a seguir haciéndolo. Los expertos dicen que la categoría Food, en general, saldrá más fuerte de esta crisis.
F.P.: ¿Está siendo así para Eckes-Granini?
J.M.C.: Para Eckes-Granini ha sido, realmente, una oportunidad. Nuestra categoría, que tradicionalmente había tenido una imagen saludable, en los últimos años estaba sufriendo un impacto negativo por el tema del azúcar. Lo cierto es que los zumos no llevan azúcar añadido, son 100% fruta. Pero sí que hay néctares y bebidas con base de frutas que pueden tenerlo y eso había perjudicado la imagen del sector.
«La categoría de zumos ha crecido entre un 20% y un 30% en algunos países»
Ahora, con la pandemia, se ha dado a conocer entre la población la importancia de las vitaminas C y D para el funcionamiento del sistema inmunitario. Y, en consecuencia, la categoría de zumos ha crecido entre un 20% y un 30% en algunos países. Incluso estamos utilizando claims, aprobados por la Unión Europea, que destacan cómo el zumo de naranja o de otras variedades con ácido fólico o vitamina D ayudan al sistema inmune. Esta corriente favorable está propiciando, además, una serie de innovaciones relevantes dirigidas a cubrir las necesidades del cliente de consumir productos saludables. En España, por ejemplo, Granini va a lanzar una gama de productos con el mensaje “Ayuda al buen funcionamiento del sistema inmunitario”, algo que ya se está aplicando también en otros mercados europeos, tanto en las gamas de zumos, como en smoothies, etc.
Cruzada contra el azúcar
A.E.: ¿Qué postura tiene Eckes-Granini ante la actual cruzada contra los productos azucarados o con edulcorantes? ¿Qué te parecen medidas como la subida del IVA en España o las prohibiciones de publicidad que se han implantado en UK?
Para nosotros es una cuestión de responsabilidad. Evidentemente, no nos gustan los impuestos o tasas…podemos hacer lobby pero, al final, el éxito que se puede obtener es limitado. Es mejor hacer una reflexión y preguntarse sobre cuáles son los productos que queremos que los ciudadanos compren y beban…En Eckes-Granini tenemos un porfolio con un protagonismo cada vez mayor de los zumos 100% naturales. La reducción importante de azúcar es un objetivo clave en nuestro plan de sostenibilidad. Entre el 70% y 75% de los artículos que vendemos son zumos, elaborados con fruta sin azúcares añadidos. En el caso de los néctares contamos con procesos de mejora de las receta a fin de ir reduciendo el azúcar, sustituyéndolo por edulcorantes no artificiales, sino naturales. Para ello también disponemos de desarrollos tecnológicos. Y a grandes rasgos, este es nuestro journey…que el producto se cada vez más responsable en términos nutricionales.
También me gustaría señalar que el problema de la obesidad infantil no proviene de los zumos o de otros productos alimenticios, sino más bien del estilo de vida que tienen los niños en la actualidad. Pero, aun así, la cultura de Eckes-Granini asume su cuota de responsabilidad para combatirla.
“En Alemania se da la responsabilidad a las personas”La pandemia ha cambiado los hábitos sociales y laborales en todo el mundo. En Alemania, “se da la responsabilidad a las personas, mientras que en España se difiere a gobernantes. Aquí, desde el principio, se incentivó el teletrabajo con total confianza, sabiendo que la gente trabajará en casa, y que, probablemente, trabajará más”, comentó José Martí Cos durante la charla mantenida con Good Rebels e IPMARK al contrastar cómo se estaba afrontando la crisis sanitaria en ambos países. No siempre es fácil ejercer el teletrabajo en grandes empresas, especialmente, cuando el equipo cuenta con personas jóvenes o que lleva poco tiempo en la compañía. ¿Cómo se motiva a los empleados desde la pantalla de un ordenador? “Igual que el caso presencial, estando cerca de ellos. Evidentemente resulta más complicado con profesionales que se acaban de incorporar a la compañía”. No obstante, para Martí Cos, la cultura empresarial se aprende a diario, en los pasillos o tomando un café, y no tanto leyendo un manual. “A través de una pantalla cuesta un poco más. Ha funcionado bien durante tres y seis meses, pero si esto se prolonga a más tiempo, puede ser complicado. Para los equipos de marketing no es lo ideal, pero aquí las instrucciones son muy claras en ese sentido. En la medida de lo posible hay que teletrabajar desde casa”, concluye desde su despacho en la sede central de Eckes-Granini, donde el día de la entrevista le acompañaban únicamente cuatro o cinco personas dentro de un edificio que normalmente alberga a una plantilla de más de 100 empleados. |
*Compartimos, a continuación, el vídeo del encuentro. Para los que prefieran el print, nuestro número 877 (enero 2021) recogerá íntegra la primera parada de #PuntoDeEncuentro by Good Rebels & IPMARK.
