Uno de los objetivos de toda marca empleadora es captar talento. Una necesidad, en tiempos de incertidumbre constante, que se convierte en algo factible cuando se pone en marcha una estrategia de embajadores de marca. Aunque para animar a los trabajadores a compartir en las redes sociales las bondades de trabajar para una firma, se vuelve crucial contar con un propósito compartido.
En un contexto en el que la digitalización y automatización de las compañías resulta una obligación y no ya una ventaja competitiva, los perfiles tecnológicos se han convertido en un bien preciado que, como en el caso del oro, se necesita un equipo de rastreadores expertos en su búsqueda. Según datos del informe ‘Los + Buscados’, elaborado por la consultora de recursos humanos Spring Profesional, los expertos en Inteligencia Artificial, Big Data, blockchain y Business Inteligence son hoy día sujetos de interés para una mayoría de empresas, a los que se suman los tradicionales programadores informáticos o ingenieros.
Ante la escasez de oferta, la atracción de talento se erige como la estrategia a seguir. Y los embajadores de marca, la herramienta más adecuada. Según explica a IPMARK, María Obispo, directora de talent engagement en LLYC, aquellas firmas que cuentan con una estrategia de embajadores de marca obtienen una mayor capacidad de atracción de talento debido a que las personas somos más creíbles que las organizaciones. “Cuando una persona te cuenta los beneficios de trabajar en su compañía o cómo ha desarrollado su carrera en ésta, nos suena más verosímil”.
Se suma, además, el mayor alcance que tienen los embajadores de marca, llegando con sus redes a lugares a los que no arriban los perfiles corporativos. “Esto lo vemos mucho con los perfiles tecnológicos. A lo mejor, tú como programador, no sigues a todas las compañías del sector en tus redes sociales, pero sí que te mueves en círculos con otros programadores y con otras personas que sigues porque son referentes”, ejemplifica.
Autenticidad y propósito
La falta de perfiles técnicos es uno de los problemas a los que se enfrenta Schneider Electric y es, precisamente, uno de los incentivos que animan a la compañía de energía en su estrategia de employee branding. Alberto Martínez, responsable de recursos humanos de la firma en España y Portugal, explica a esta publicación que, ante la escasez de talento en el sector, desde la compañía intentan crear vínculos emocionales a través de tres principios. “La primera es siendo auténticos y genuinos. Tenemos que transmitir lo que somos realmente y no engañar a los profesionales. Decirles realmente lo que van a encontrar si vienen aquí porque cuando no eres auténtico, la gente lo nota y si alguno, además, no se da cuenta y se incorpora, el desencanto va a ser más rápido y probablemente incluso mayor”.
Hay que añadir la importancia de tener un propósito. En palabras de Martínez, una razón de ser como compañía que genere un vínculo emocional. Y crear y comunicar un entorno flexible, abierto y seguro que permita a los empleados innovar, “de modo que cualquier persona de cualquier género, de cualquier generación o de cualquier cultura se sienta seguro para poder aportar valor”. Un entorno que en su compañía consiguen gracias a una serie de medidas de flexibilidad y reconocimiento – a este respecto, la firma dispone de una herramienta que permite a los empleados felicitarse entre sí por la consecución de un proyecto- y a la puesta a disposición de los trabajadores de programas que favorezcan el autoaprendizaje.
La estrategia de embajadores de marca de la energética, conocida como Schneider Electric People, es el canal a través del cual la empresa comunica sus valores. Lo forman un total de 150 empleados voluntarios a los que la compañía forma para que puedan construir su marca personal en redes sociales. “Al final es un win-win porque nosotros conseguimos que sean nuestros embajadores, ya que tienen muchísima más credibilidad externa, y nosotros les ayudamos a desarrollarse de forma personal y profesional. Trabajan no sólo la marca Schneider Electric, sino también la suya”, informa Martínez.
La escucha, elemento clave
Precisamente, el hecho de que este tipo de programas sean voluntarios es uno de los requisitos de toda estrategia de employee branding, tal y como recuerda la responsable de talent engagement de LLYC. Los empleados participantes deben ver, además, que la participación en estos programas va a repercutir de forma positiva en su trabajo. “Yo, como trabajador, tengo que entender que compartiendo algo que hace mi organización o los proyectos en los que participa, no sólo beneficio a la compañía a la que pertenezco, sino que me también me beneficio a mí como profesional”.
Resulta esencial la escucha, una de las primeras fases a la hora de poner en marcha una estrategia de embajadores de marca. Algo no sólo clave para este tipo de acciones, también “importantísimo para generar engagement entre los empleados”. El problema, señala Obispo, estriba en que existe la tendencia de realizar una encuesta de clima una vez al año, impidiendo percibirse como parte de los sucesos que ocurren en el día a día de una empresa.
Si bien, explica, parece que se está avanzando hacia el microfeedback – “preguntar más veces y con más frecuencia al empleado sobre las cosas que le importan y que sean accionables”-, y se comienzan a aplicar las mismas herramientas que los departamentos de marketing emplean para medir la experiencia de cliente, en el análisis de la del empleado. Es decir, cuáles son los momentos buenos y malos de un trabajador en una compañía y entender qué le sucede en cada punto de su experiencia dentro de ésta.
“Porque en un programa de embajadores de marca, debes tener clara cuál es la sensibilidad interna”, advierte Obispo. Pone como ejemplo el hecho de que una compañía decida poner en marcha una estrategia de employee branding justo después de haber realizado una reestructuración laboral.
El papel del manager
Conocer la experiencia, peticiones y quejas de los empleados resulta una de las claves para lograr ser vista como una de las mejores compañías en las que trabajar. Es el caso de Mars, presente en la última edición del ranking Great Place To Work, ocupando la sexta plaza de un total de 100 firmas. Según cuenta a IPMARK Esperanza Arribas, directora de recursos humanos de Mars Iberia, los managers resultan la primera fuente por la que la compañía logra obtener la percepción de sus asociados –término con el que se refieren a sus empleados-.
Estos managers resultan una de las piezas clave en los pilares sobre los que se sustenta la política de personal de la multinacional. Un vehículo crítico, dice Arribas, que permite desplegar la estrategia de talento y de people. “Lo primero que hacemos es identificar grandes managers y después, desarrollarlos y formarlos. Invertimos mucho esfuerzo y muchos recursos en tener managers que sean buenos coaches, que realicen una buena selección de personal, que sepan desarrollar a nuestros asociados, gestionar su rendimiento y tener conversaciones sobre la carrera que quieren seguir éstos”.
Un segundo pilar es la libertad que otorgan a los trabajadores para desarrollar su trabajo. “Para nosotros un asociado tiene mucha responsabilidad. Esto quiere decir que su rol va más allá de la descripción de su puesto de trabajo y que pueden hacer su rol mucho más grande de lo que es realmente”. Arribas pone como ejemplo el hecho de que un contable pueda darle al director general su visión de cómo cree que se está gestionando la contabilidad y no sólo el responsable financiero. Esta libertad permite, según explica la responsable de recursos humanos, generar una cultura plana, de puertas abiertas con la dirección y en constante feedback y opinión sobre la gestión de la firma.
La compañía de alimentación también confía en sus asociados a la hora de captar talento. Además de protagonizar la estrategia de embajadores de marca de la multinacional, ayudan al equipo de recursos humanos a recomendar a un conocido ante una vacante de empleo. “¿Por qué este programa? Porque sabemos que nuestros asociados siempre van a referenciarnos potenciales talentos que encajen con nuestra cultura”, afirma Arribas.
Importancia del feedback negativo
Los responsables de recursos humanos de ambas firmas coinciden en el hecho de que la escucha es uno de los requisitos fundamentales para establecer beneficios sociales. Al igual que en Mars, en Schneider Electric, los managers y las encuestas de clima forman las principales fuentes de información. También, para recoger opiniones negativas. En este caso, ambos directores confirman la necesidad de escuchar y atender tales peticiones – que se alzan en el seno de la corporación gracias a la creación de un entorno flexible-. Un deber en tiempos de escasez de talento.
TEXTO PILAR CHACÓN
