Recientemente el director general de una compañía cuya marca se diferencia exclusivamente por ser relacional, tomó un conjunto de decisiones que afectaban especialmente a la red comercial. A la pregunta “¿no crees que estas decisiones van a afectar la forma en la cual nuestros comerciales visitan a sus clientes? “, la respuesta fue “me da igual, es lo que yo quiero hacer, y si no les gusta, que se vayan”. Este director general nunca había visitado a un cliente (literalmente no tenía interés) y, por supuesto, no se planteaba otra cosa que no fuera su solución personal. ¿Resultados? Durante seis meses las ventas han caído y, lo que es peor, la marca se aleja del mercado.
Después de 20 años de experiencia empresarial he visto cómo muchos directores generales y de departamento han tomado, y toman, decisiones evaluando aspectos financieros, logísticos, organizativo, etc., olvidando lo esencial: ¿son adecuadas para la marca? La evidente ausencia de respuesta es soportada por sus comerciales y mercados, que sufren de confusión y de presión para dar unos resultados que no llegan y que suelen terminar en guerra de precios.
La consecuencia son nuevas decisiones (llámense extensiones de línea o/y nuevos mercados) que agravan más la situación, especialmente en mercados competitivos. Pero en estos mismos mercados hay unas marcas que permanecen en posiciones de liderazgo y rentabilidad envidiables y otras de más reciente creación que han tomado los puestos que otras tenían antes. Ocurre en todos los sectores: industrial (Carterpilar), consumo (Smoothie), servicios (Pr
