La definición de objetivos debería ir acompañada de la construcción de una estrategia de ventas que garantice su logro en cada territorio de venta. Además de suponer una diferenciación con nuestros competidores, debemos reconocer que no todos los territorios de venta tienen el mismo potencial, ni la misma tipología de clientes, ni la competencia dispone del mismo posicionamiento. La estrategia debe construirse sobre cada uno de los indicadores clave de proceso o KPI’s que se desprenden de los factores estratégicos o mix de ventas y de acuerdo con el análisis de las fortalezas y debilidades en cada territorio de venta del ejercicio anterior.
Pero, ¿somos conscientes de las debilidades que pueden existir en los resultados de nuestros mejores vendedores y de las fortalezas, más allá de la cifra de venta?
En el factor estratégico clientes (a quién debemos vender), tanto Peter Drucker como Theodore Levitt pusieron de manifiesto que “el verdadero negocio de toda empresa se basa en captar clientes y mantenerlos” y donde nosotros añadimos “incrementando nuestra rentabilidad”. La venta sería la consecuencia.
El proceso para realizar una estrategia de clientes se inicia con la realización de cuatro análisis de la situación al cierre del ejercicio, para detectar las fortalezas y debilidades de cada vendedor. Dicho análisis nos permitirá dar respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Es correlativo el crecimiento o decrecimiento de algunos sectores con la evolución de nuestra participación en el mismo en cada territorio de ventas?
- Disponer de una equilibrada estructura de clientes de alta (10%), media (20%) y baja facturación (70%) en cada territorio de ventas nos permite disponer de un mayor potencial y en consecuencia, de una alta posibilidad de incrementar penetración en cada sector. ¿Disponemos de un análisis por territorio, de la evolución de la estructura de clientes?
- ¿Qué resultados al cierre del ejercicio alcanza su empresa en los KPI’s de equilibrio riesgo-coste?
- ¿Dispone del análisis de la evolución de la penetración por cliente en cada territorio de ventas?
Como podemos comprobar, no todo se basa en conocer la evolución de sus ventas por vendedor. Para alcanzar su finalidad comercial u objetivos anuales debe, entre otras, disponer de las cuatro respuestas y para cada territorio de ventas y/o vendedor.
Conclusiones
- Debemos conocer la evolución de los resultados por sectores/segmento y por clientes para centrarnos en aquellos clientes/ segmentos que se han adaptado mejor a la pandemia.
- Nuestro equipo comercial debe incorporar competencias de venta mixtas (offline – online) o venta híbrida, para optimizar las entrevistas de venta que puede ser más online que presencial.
- La evolución de cada territorio de ventas nos debe hacer reflexionar si la estructura de clientes mantiene la proporcionalidad (10% – 20% – 70%) o, por el contrario, ha perdido atractivo por un exceso de clientes de bajo potencial o un exceso de riesgo, por una alta dependencia en el 10% de los clientes, lo que nos debe cuestionar nuestra organización comercial actual.
- La gestión comercial con el 70% de los clientes que producen entre un 10% a 20% de las ventas, pueden suponer hasta un 12% menos de beneficios de una empresa. En esta tipología de clientes, no importa tanto su facturación que es baja, como su potencial, ya que debemos asegurar que la gestión comercial (offline y online) se centre en los clientes con alto (A) o medio potencial (B), mientras reducimos costes comerciales con los clientes de bajo potencial (C) al ser gestionados a través de customer service y de ecommerce.
Toda situación de crisis provoca dificultades, pero no deje que estas le priven de descubrir y aprovechar las oportunidades. No disponer de una correcta segmentación de sus clientes le puede impedir visualizar algunas oportunidades de esta situación.
