Hasta sus nuevas oficinas son fruto de la transformación digital a la que Pernod Ricard España se lanzó hace tres años. Un proceso al que Paco Recuero, director de marketing de la compañía, se refiere con entusiasmo mientras vislumbra un futuro presidido por el marketing predictivo y la inteligencia artificial. Porque, aunque suene políticamente incorrecto, él sueña con tener sobre la mesa un millón de datos segmentados que le descubran lo que los españoles querrán beber mañana. “Estamos liderando la revolución de los espirituosos. No me cabe duda”, afirma.
La nueva sede de Pernod Ricard, inaugurada el pasado 1 de febrero, recibe al visitante con ese olor característico de las casas recién habitadas. Un gran espacio diáfano, sin apenas puertas, para fomentar la cocreación. No hay sitios asignados, de modo que Paco Recuero nos atiende en un pequeño despacho vacío, acompañado únicamente de su portátil, que consulta de vez en cuando para aportar cifras exactas.
“Todas nuestras iniciativas actuales tienen un objetivo: la captura del dato para diseñar experiencias futuras. Nos encaminamos hacia el marketing automation… No sé si entonces haremos falta o no [risas]. Espero que sí, que la creatividad seguirá siendo importante”, comenta mientras recorre las instalaciones satisfecho.
Y tiene motivos. Pernod Ricard España lidera la categoría de espirituosos con una cuota en valor del 20,8%, más de cinco millones de cajas de nueve litros vendidas, alrededor de 450 empleados y dos centros de producción. Y un crecimiento del 5% en lo que va de año.
¿Se nota el repunte económico en las ventas y consumo de las bebidas espirituosas? ¿Cómo han sido estos años de crisis para
Pernod Ricard España?
Se nota. En el último ejercicio el mercado ha crecido un 4,6%. Hay un gran paralelismo entre la evolución del PIB y la de los espirituosos. La gente vuelve a salir. Son muy buenas noticias después de una etapa realmente negra, con una caída en el consumo de bebidas alcohólicas de un 40% y el cierre de muchos locales.
Para nosotros ha sido una etapa de reenfocar prioridades, transformar, mover palancas y adoptar una nueva mentalidad digital en la compañía. Estamos recogiendo los frutos. El año pasado crecimos un 8% respecto al mercado. Y seguimos ganando cuota.
¿Palancas? Cuéntenos…
El portafolio de Pernod Ricard España tiene 196 marcas, algunas de ellas líderes de categoría o casi. Nuestro tamaño nos obliga a definir prioridades y concentrarnos en las áreas que consideramos clave, como las ginebras, los licores y el whisky. Afinar el tiro donde haya más potencial ha sido una de esas decisiones estratégicas en estos últimos tres años.
En segundo lugar una palabra muy fea, la premiumización. A pesar de la crisis hemos seguido mimando el valor de las marcas. Podríamos haber bajado precios, estandarizado nuestras referencias, pero creemos firmemente en que un producto de calidad tiene que estar en su precio.
La tercera palanca que nos ha impulsado hacia el crecimiento ha sido una estrategia dirigida al consumidor y las experiencias. Y la cuarta, y vital para un director de marketing, contar con presupuesto para seguir construyendo marca.
Por último, la integración digital. Lo más importante. Hemos implementado un nuevo sistema operativo en la compañía. No se trata solo de tecnología. Es un cambio de mentalidad. Estas oficinas son la plasmación física de la transformación. ¿Qué hacíamos en un edificio antiguo de seis plantas si estábamos buscando cocreación y transversalidad?
¿Qué dicen los datos sobre las tendencias del sector? ¿En qué medida son los productores y distribuidores los que las dictan y no tanto los consumidores?
Para mí está muy claro. Somos los productores los que marcamos las tendencias. Los consumidores nos dejan ver las oportunidades pero las compañías deciden cuál va a ser la bebida del momento. Yo empecé en esto hace 13 años y he vivido el boom de la ginebra desde el principio. Era una categoría pasada de moda revivida gracias a la copa de balón y a un nuevo ritual de consumo mucho más sensorial. Aquí vimos que era el momento y destinamos mucha inversión a Beefeater.
LA COPA DE MODA
¿Y cuál será la próxima copa que todos querremos tomar?
El whisky. En Pernod Ricard España estamos empeñados en rejuvenecer la categoría. Como decía, para crear tendencia hay que invertir y a finales de 2015 lanzamos Ballantine’s Brasil, una base de escocés con toques de lima, con la intención de romper con la experiencia tradicional de consumo de este espirituoso. Creemos que el whisky va a resucitar de la mano de las nuevas mezclas (con ginger ale, por ejemplo). Como pasó con la ginebra, el whisky también se va a ir sofisticando poco a poco. Estamos trabajando duramente y confiamos en que pronto estaremos ante otro fenómeno dentro del sector de las bebidas de alta graduación.
¿Les preocupan las marcas blancas?
La verdad es que no. Siempre han estado en alimentación, pero la verdad es que en hostelería apenas tienen penetración. En España el poder de la marca es más alto que en otros países de nuestro entorno. Aquí no pedimos una copa sin más, queremos que nos sirvan nuestra marca preferida. Quizá el vodka ha sido el espirituoso más penalizado. La categoría invierte muy poco y eso deja más terreno libre a las referencias de la distribución.
¿Lanzamientos a la vista?
La verdad es que somos muy inquietos y tenemos muchos proyectos en la cola de salida. Las mujeres, los seniors y los amantes del lujo son los segmentos que están ahora bajo el zoom de la compañía.
En el caso de las mujeres porque sus patrones de consumo han cambiado de forma radical. Antes hacían suya la preferencia del grupo pero ahora son muy exigentes e imponen su criterio. En los últimos seis meses hemos puesto en el mercado dos nuevas referencias para ellas:
Ginial, una bebida de enebro pero con menos graduación alcohólica que la ginebra tradicional; y Ruavieja con té y jengibre. No me gusta hablar de marcas para hombres o para mujeres, pero la realidad manda y lo cierto es que se trata de un grupo con las suficientes peculiaridades como para intentar dar respuesta a sus demandas.
Lo mismo sucede con los consumidores de 35 a 55 años, cada vez con más peso en la pirámide poblacional pero bastante olvidados por las marcas de espirituosos. Y en el terreno premium, nuestra última creación ha sido Absolut Elyx, que está funcionando muy bien.
‘CONVIVIALITÉ’
El término francés convivialité articula el discurso de marca de Pernod Ricard desde sus inicios y empasta muy bien con el patrón de consumo mediterráneo…
Totalmente. En francés suena muy bien… en español no tanto. Pero esa convivialité expresa a la perfección la personalidad de esta casa. Somos creadores de buenos momentos. En realidad nos dedicamos al entretenimiento. Las bebidas espirituosas son un catalizador social, una presencia importante en muchos momentos de ocio, de pareja, de amigos… Nuestro fundador, Paul Ricard, siempre recordaba a sus empleados la importancia de hacer amigos. Suena un poco a Facebook [risas]pero así es como somos. Nos gusta ser abiertos.
¿Cómo y cuánto se bebe en España?
España es el quinto mercado para la compañía, por detrás de Estados Unidos, China, India y Francia. Los consumidores españoles tienen sus rasgos característicos. Aquí salimos muchas más veces y mucho más tiempo. Siempre tenemos una buena escusa. En el resto del mundo la fiesta se acaba a media noche. Aquí no. El clima, aunque hay picos estacionales en Navidad y en verano, nos ayuda a continuar la reunión en la calle. También somos más exquisitos a la hora de tomar una copa. Nos gusta degustarla, que esté muy bien preparada y que contenga algún componente estético.
No obstante, España se está europeizando un poco y la noche va perdiendo algo de terreno frente a otros momentos de consumo, como el aperitivo o la sobremesa. A raíz de la crisis también se comenzó a beber más en casa y se ha instalado como costumbre lo de hacer botellón en los domicilios en vez de en la calle. Es una práctica ya habitual entre los jóvenes.
LA CASA DE LAS MARCAS
Beefeater, Ballantine’s, Chivas, Absolut, Havana Club, Jameson… y así hasta 196. ¿Cómo se gestionan tantas marcas y algunas tan potentes?
En Pernod Ricard tenemos un modelo de gestión, denominado La Casa de las Marcas, que establece las prioridades a escala global. Tenemos, en efecto, marcas icónicas, como Chivas Regal y Absolut, y luego otras 14 que son estratégicas, elegidas por todo el grupo, y que deben ser trabajadas con especial cuidado en cada mercado. Además, cada filial lleva marcas locales, que se han producido históricamente o se han ido adquiriendo. En España tenemos Ruavieja o Ginial, por ejemplo.
¿Cómo definiría el estilo de dirección que ejerce en el departamento de marketing? ¿Qué ambiciones tiene?
Hace tres años y medio, al volver de Londres [donde, entre 2011 y 2013, fue global brand director para Chivas Brothers, adquirida por Pernod Ricard en 2001] se produjeron cambios en el comité de dirección de la compañía y se reorientó el foco hacia el consumidor. Hicimos un gran trabajo de segmentación del portafolio cruzando grupos estratégicos con ocasiones de consumo y así establecimos huecos disponibles donde poder encajar cada marca.
Pero, en realidad, nuestro gran cambio fue cultural. Éramos líderes. Podríamos haber seguido igual, creciendo entre un 3% y un 5% cada año, pero quisimos ver qué había más allá. Porque, como decía Benedetti, cuando crees que tienes las respuestas, van y te cambian las preguntas. Desde marketing retamos a la compañía a cambiar de mentalidad y nos sumergimos en esa transformación digital de la que ya hemos hablado. A día de hoy, el cien por cien de la plantilla es ya digital, lo que supone todo un hito. Esto, sumado al fomento de la innovación y el intraempredimiento, nos va a traer más eficiencia, rentabilidad y nuevos modelos de negocio.
Mi ambición es que seamos una empresa cien por cien apalancada en el smart data, con la fuerza de ventas totalmente proyectada en esa dirección y utilizando el dato como moneda de cambio en su relación con el cliente. Conseguir un millón de datos segmentados en poco tiempo para saber todo de los consumidores y conocer lo que van a querer antes de que ellos mismos lo pidan. Sé que suena políticamente incorrecto pero es hacia donde nos encaminamos. Las plataformas predictivas van a cambiar el mundo del marketing.
¿Qué nuevos modelos de negocio se están gestando en la compañía?
Queremos ir más allá del producto para empezar a crear servicios que aporten valor a clientes y consumidores. Para lograrlo hemos activado un acelerador de ideas interno. No puedo revelar más porque estamos en pleno desarrollo, pero el próximo verano ya tendremos un par de proyectos en marcha. Igual que los bancos son ya algo más que un mero gestor de dinero, nosotros podemos explorar muchas vías relacionadas con el entretenimiento, las experiencias, etc.
LAS AGENCIAS DEBEN REINVENTARSE
¿Sigue siendo Pernod Ricard España la compañía de bebidas espirituosas que más invierte en medios?
Sí. En 2016 invertimos 22.839.038 euros. El dibujo de nuestro mix ha cambiando mucho en los últimos años. Exterior siempre había sido clave para esta compañía. De manera incomprensible, en mi opinión, porque es un soporte demasiado estático, unidireccional para marcas que lo que necesitan es transmitir sensaciones, aunque ahora se está avanzando bastante. Supongo que al no poder tener televisión, recurríamos automáticamente a exterior para buscar cobertura.
Ahora, el 50% de nuestra inversión publicitaria va directamente a digital. Ha sido un vuelco total, porque hace tres años ese porcentaje era de solo un 9%. De ese 50%, más de la mitad, un 30% lo destinamos a compra programática. El fraude ha existido siempre en estos temas… ¿Cuántas campañas de televisión o de exterior no se implementan debidamente? En principio confiamos en la programática y nos facilita mucha visibilidad. Esperamos tener pronto nuestros propios trading desk y equipo de compras internos para manejar directamente toda información.
¿Con qué tipo de anunciante se encuentran las agencias de publicidad que trabajan para Pernod Ricard España?
Con uno híper dinámico. Hemos pasado de tener un pool de agencias, cinco o seis, a trabajar por proyecto. Continuamos manteniendo una relación asidua con algunas pero convocamos concursos remunerados por proyectos. Es mucho más ágil y sano. Cuando permaneces dos o tres años con una agencia suelen producirse bloqueos en la creatividad. Somos adictos a la disrupción y la innovación, y por eso siempre andamos reuniéndonos con gente que pueda traernos lo último.
Por aquí pasan muchísimas agencias, de contenidos, experienciales… Ahora mismo trabajamos con más de 30. Con las que menos relación tenemos es con las agencias de toda la vida. Deberían reinventarse porque siguen ancladas en un modelo de comunicación demasiado tradicional. Aquí no queremos campañas, necesitamos contenidos relevantes para el consumidor que no tienen por qué articularse a través de la típica acción publicitaria.
Las agencias de medios son otra historia muy diferente. Hace dos años convocamos un concurso. Llevábamos mucho tiempo con Optimedia, que hizo un gran trabajo, pero debíamos hacer cosas nuevas, sobre todo en digital. Ahora estamos con MediaCom.
PIONEROS EN EXPERIENCIAS
Experiencia, contenidos… ¿No han sido las bebidas espirituosas las precursoras de todo esto de lo que tanto se habla?
Totalmente de acuerdo. Nosotros y el tabaco. Hay que ingeniárselas. En Pernod Ricard siempre hemos sido unos apóstoles de las experiencias. Hemos hecho cosas tremendas, como meter a 50.000 personas en la plaza de toros de Madrid. Sabemos cómo hacerlo. El pasado diciembre convertimos el Only You Hotel de Atocha en territorio Seagram’s Gin, y hasta finales de marzo los clientes pueden reservar su experiencia neoyorkina, que va desde probar los mejores combinados, a degustar la gastronomía norteamericana o escuchar jazz en directo. Esperamos recibir a 25.000 visitantes en cuatro meses. Pero queremos saber a cuántas más podemos impactar y con qué contenidos. Como decía anteriormente, vamos a la captura del dato constantemente para gestar nuevas aventuras.
¿Y qué experiencias piden los consumidores?
Experiencias inmersivas. La realidad virtual. Cuando montamos BeefeaterXO con David Muñoz, en el Palacio de Gaviria, conseguimos que 5.000 personas alucinaran. Y decidimos que el evento lo debería disfrutar más gente, por lo que trasladamos la experiencia al mundo virtual. Fueron seis minutos carísimos pero el resultado fue una vivencia inolvidable, de las que nos ayudarán a transformar la forma de consumir.
Los contenidos, a su vez, constituyen una herramienta de primer orden. Todos orientados al móvil. Ahora estamos empezando a producirlos internamente desde un estudio propio que estamos organizando. Todo el contenido del hotel Seagram’s New York Hotel at Only You, por ejemplo, lo está elaborando una sola persona. El coste de ese trabajo durante cuatro meses podría rondar el medio millón de euros y no nos está costando ni una décima parte. Lo movemos a través programática, redes sociales, medios, etc.
También colaboramos con influencers. Son ideales para amplificar los eventos. También vamos a crear nuestro propio pool para cada marca.
¿Cómo afrontan desde la compañía su rol de prescriptores del consumo responsable?
De la mano de FEBE (Federación Española de Bebidas Espirituosas) participamos en muchos programas informativos destinados a los jóvenes, en las escuelas, en la Universidad…Pero educar en el consumo responsable es una tarea que compete a la sociedad entera, no solo a las marcas. La industria siempre se ha volcado en estos temas de interés social pero ahora vamos a dar un paso adelante, trabajando de forma conjunta para mejorar nuestra imagen. A este sector se le ha penalizado mucho cuando realmente no hay tanta diferencia entre los grados de alcohol que contienen una jarra de cerveza y un gin tonic. Respetamos la regulación que nos impide estar en la televisión o en los eventos deportivos pero pedimos un trato más igualitario con el resto de bebidas alcohólicas.
ANA EGIDO
