Al frente de ese equipo está Mauricio García de Quevedo, un directivo con una larga experiencia en compañías de gran consumo y en el sector retail, que afronta la expansión de su compañía en el mercado ibérico en un momento de intenso trabajo para las marcas.
Kellogg es una compañía con catorce marcas y muchos productos en diversas categorías, ¿nos puede situar la actividad de su compañía en el contexto del mercado español?
Antes de empezar me gustaría hacer una matización, en el mercado español tenemos catorce marcas, pero de a nivel mundial tenemos muchas más. En el mercado español competimos en la categoría de desayuno que tiene un importe de unos 2,8 miles de millones de euros. En esta categoría tenemos dos variedades, una es la de cereales para el desayuno, que supone el 80% de nuestras ventas; y los snacks, que son para momentos distintos al desayuno y que representa aproximadamente el 20% de nuestra facturación.
En el mercado operamos en dos canales primordialmente. Por una parte tenemos el canal de alimentación, donde operamos directamente con nuestra propia fuerza comercial y que representa aproximadamente el 90% de nuestras ventas. Y por otra parte operamos en el canal de hostelería y de foodservice, donde estamos por el momento en un 10% de la facturación, pero con un gran potencial y camino por recorrer. Para el canal de hostelería y el canal de impulso nos apoyamos en un socio estratégico que es el Grupo Leche Pascual.
¿Cuáles son las claves del marketing del grupo en conjunto y por marcas? ¿Qué le piden a una compañía de servicios de marketing?
Para nosotros es fundamental el conocimiento profundo del consumidor y de sus necesidades. Para poder pasar del conocimiento a la comunicación con el consumidor necesitamos la ayuda de socios estratégicos, que son nuestras agencias de medios y de publicidad. Nosotros no creemos en cambiar continuamente de agencias, ya que consideramos que la relación con una agencia se tarda mucho en conseguir y es muy importante tenerla a largo plazo, para que se convierta en socio estratégico. Tenemos como agencia de medios a Carat y como agencia de publicidad a Leo Burnett. Estos son acuerdos globales que llevan mucho tiempo.
A una agencia le pedimos varias cosas. La primera es que nos conozca tan bien como nos conocemos nosotros mismos. La segunda es que también tenga un gran conocimiento del consumidor. Además la agencia tiene la ventaja de trabajar con distintas compañías, conoce al consumidor desde distintos enfoques que puede aportar mucho valor a la relación con ellos. Y en tercer lugar la innovación y la creatividad para hacer mensajes relevantes, mensajes importantes para nuestro consumidor.
La estructura de marketing con la que operamos en el mercado español es la siguiente: tenemos dos direcciones de marketing, la de cereales para el desayuno y la de snacks de cereales. De la dirección de marketing de cereales para desayuno hay varias patas en las cuales están, por supuesto, cada grupo de marcas Special K, All-Bran, las infantiles y familiares, y un responsable del análisis del comprador e inversión en medios. En snacks tenemos una dirección de marketing con un equipo que lleva esta categoría en su conjunto.
Operamos también de una manera muy coordinada con Europa, con una central europea que coordina todas las marcas globales y marcas regionales a nivel europeo, para aprovechar sinergias y aprendizaje entre los distintos países.
¿Cómo definiría la estrategia de publicidad y comunicación comercial del grupo? ¿Cómo es su mix de medios? ¿En 2010 han invertido más o menos que el año anterior? ¿Y para el ejercicio 2011?
Una parte esencial del ADN de Kellogg es su relación con su consumidor y bajo ningún concepto lo supedita ningún otro objetivo financiero o comercial. Por lo tanto de forma recurrente y consistente, mantenemos una presión constante en la inversión en publicidad. Los datos de Infoadex y de agencias externas están ahí.
Vamos adaptando el mix de medios en función de cómo se va moviendo el consumidor. La parte digital tienen un peso específico que no tenía hace cinco años. Es importante ir donde está el consumidor para poder ofrecerles mensajes relevantes. Vamos aumentando siempre la publicidad en proporción igual o superior al de las ventas netas. Nuestro objetivo primordial es dar a conocer nuestra superioridad y diferenciación con la competencia. Casi toda nuestra publicidad va dirigida hacia la televisión, aunque también tocamos prensa, radio, revistas y digital.
¿Qué papel desempeñan medios como Internet, herramientas como el marketing viral o las redes sociales en su estrategia comercial y de marketing?
Esto es apasionante. La verdad es que hay un mundo ahí fuera todavía por desarrollarse en el mundo digital. Nosotros hemos tomado un papel cada vez más activo en esos medios aunque queremos hacerlo de una manera muy consistente. Estamos trabajando paso a paso, punto a punto para conseguir entrar en todo ese nuevo medio de relación con el consumidor de forma más positiva y eficiente.
Las redes sociales tienen sus propias pautas, códigos de conducta y códigos de comunicación y hay que ser muy precavido en cómo se acerca uno a esas redes sociales y a esa manera de comunicarse con el consumidor. Pero allí donde esté el consumidor buscaremos una forma, relevante para él, para comunicarnos con ellos.
También me gustaría destacar que en digital nosotros hemos hecho desarrollos propios en productos como Special K, productos como All-Bran, incluso en snacks, para que nuestra consumidora tenga una manera de dirigirse a nosotros directamente. Un ejemplo es “www.mispecialk.es” que es un servicio integral para la consumidora donde tiene las herramientas necesarias para crearse un plan personalizado y encontrar consejos de alimentación y vida sana.
¿Qué nos puede decir respecto a la innovación en Kellogg? ¿Qué inversión realizan en I+D+I?
Si Kellogg se caracteriza por algo es por innovar. Creamos y desarrollamos la categoría de cereales hace ya 100 años. Los hermanos Kellogg tostando cereales consiguieron un producto rico y genuino que acabaría desarrollando una nueva categoría de alimentación. Al poco tiempo creció de forma enorme. Eso ya fue un invento.
A partir de ahí hemos ido innovando continuamente. Special K, que es una marca muy joven, actual y moderna, existe desde 1956 cuando se creó junto con la señora Barber, una afamada nutricionista de la Universidad de Columbia. Desde entonces se ha mejorado de forma continuada. En los años 80 se incorporaron a los cereales diferentes frutas y sabores, hasta alcanzar las ocho variedades disponibles en la actualidad y dos nuevas innovaciones que hemos lanzado al mercado recientemente, Special K Sensations con dos sabores, natural y fresa.
No sólo innovamos en alimentación o en comida, también innovamos en la manera de comunicarnos con el consumidor, como el ejemplo de “www.mispecialk.es”. Innovamos en nuevos formatos como las barritas y en nuevos momentos de consumo, como es pasar los cereales a la cena. Es decir, en el ADN de Kellogg está la calidad, las personas y la innovación. Sin lugar a dudas, esos tres elementos forman parte de nuestro ADN.
En Europa existe un centro de innovación que está en Dublín, donde tenemos nuestra sede central europea. Se han dedicado muchos recursos y tiempo a buscar cualquier forma de innovación.
La distribución está en plena guerra de modelos, ¿hasta dónde cree que llegará esa guerra?¿Se mantendrá la tendencia al alza de las marcas de distribuidor?
Al igual que Kellogg compite con otros fabricantes de cereales, los distribuidores están compitiendo entre ellos. Creo que cada competidor dentro de la distribución tiene que buscar su propio modelo. Enfocarse todo en una sola variable como es el precio, o la penetración de la marca de distribución creo que es un error. Yo creo que se están viendo nuevos conceptos muy interesantes en distintos distribuidores. Estoy viendo en el formato hipermercados innovaciones muy importantes y de mucho valor añadido para los consumidores. En el formato supermercado existen modelos de menor tamaño y dimensión, pero que también están siendo muy exitosos. Después de uno o dos años de mucha presión competitiva se están empezando a ver modelos que están teniendo más éxito que otros. Se empieza a ver la salida, desde mi punto de vista, de los años 2009 y 2010 que han sido muy enfocados a una o dos variables en esa competencia. Empezamos a ver nuevas maneras de competir en distribución.
La marca de distribución es una opción más dentro de la categoría. Y creo que crecerá hasta un límite como todas las marcas tienen un recorrido, hay espacio para otros fabricantes, los consumidores son soberanos y quieren elegir entre distintas opciones. Una sola opción nunca será una opción nunca será la mejr alternativapara un consumidor, eso está claro en todos los países del mundo.
La distribución tiene un papel que jugar aunque en algunas categorías sean más importantes y en otras menos importantes. Los fabricantes tendremos que aprender a competir con ellos, como otro competidor más y ellos tendrán sus fases como las tenemos todos.
Lo que me gustaría resaltar es que lo que en España tenemos que conseguir es un modelo donde la innovación tenga más relevancia de la que está teniendo ahora. La distribución ponderada con la innovación se consigue muy lentamente, mientras que en otros países europeos se consigue mucho más rápido. Esto es una pérdida de oportunidad de negocio, tanto en la distribución como en la fabricación y deberíamos poner el enfoque en cómo tratamos la innovación, tanto el fabricante como en la distribución, más que con la marca blanca y cómo competir con ella, que es como otro competidor más.
Juan Manuel Urraca
