Los máximos responsables de la división de detergentes de la empresa, encabezados por el director general del área, Andrea Bastoni, explicaron a destacados directivos de agencias de comunicación su política de marketing y comunicación en una reunión de trabajo desarrollada en la propia sede de Henkel Ibérica y organizada por esta revista.
La visión de Henkel es muy sencilla y ambiciosa a la vez: “Ser líderes globales en marcas y tecnología”, explicó Andrea Bastoni, director general de detergentes de Henkel Ibérica, a los asistentes. Para lograrlo, la compañía adquiere un compromiso muy fuerte con el cliente para suministrarle el producto que mejor se adapte a sus necesidades reales y lo sitúa en el primer lugar de su estrategia corporativa. La valoración de los recursos humanos que posee, el resultado financiero, la sostenibilidad medioambiental del uso y fabricación de sus productos y la tradición de la empresa familiar son los otros cuatro pilares fundamentales en los que se apoya la compañía.
La mitad del negocio de Henkel se refiere a productos destinados al gran consumo, básicamente del cuidado del hogar y del cuidado personal. La otra mitad se dedica al consumo industrial, con adhesivos y otros productos industriales. A nivel global, el 30% de sus ventas van ligadas a productos de cuidado del hogar, otro 22% al cuidado personal y el 48% a adhesivos y tecnologías de uso industrial, aunque algunas marcas de adhesivos son de gran consumo, como Pritt o Loctite Super Glue.
Henkel Ibérica cubre los mercados de España y Portugal y su reparto de ventas por sectores es algo distinto al mundial, porque tienen más peso los productos de cuidado del hogar y menos los adhesivos industriales. El 46% de la facturación total de Henkel Ibérica, que fue de 548 millones de euros en 2009, proviene de los productos del cuidado del hogar, el 26% al cuidado personal y el 28% a adhesivos.
Henkel ocupa la primera posición como fabricante de adhesivos y la segunda en productos de cuidado del hogar. En cuidado personal son terceros y en todos los casos dispone de numerosas marcas y tecnologías, que son líderes y muy conocidas por el gran público y el profesional. En Henkel trabajan 53.000 personas en 125 países y en 2009 facturó 13.573 millones de euros. En el primer semestre de este año, las ventas de Henkel llegaron a 7.402 millones de euros, el 9,8% más que el mismo semestre del año anterior. Más importante fue, sin embargo, que el beneficio operativo del grupo alcanzó los 843 millones de euros, con un crecimiento del 69,7%.
Henkel fue fundada en 1876 en la ciudad alemana de Aquisgrán, que es como se conoce Aachen en España, aunque la sede central está ahora en Düsseldorf. Fue allí donde desarrolló el primer detergente del mundo. Se puede decir que Henkel también creó el primer champú del mundo, porque fue desarrollado por la compañía de cosméticos Schwarzkopf y que desde 1995 forma parte del grupo.
ACTUACIÓN SOSTENIBLE. La estrategia corporativa de Henkel se basa en tres ejes: alcanzar todo el potencial del negocio con el crecimiento orgánico, centrarse más en los clientes de gran consumo, profesionales e industriales, y fortalecer el equipo humano que posee la compañía. Lo importante, de todas formas, es cómo conseguirlo. “El factor decisivo es lograr un equilibrio sostenible entre los objetivos económicos, ecológicos y sociales de la compañía”, enfatizó Andrea Bastoni.
“Trabajar en Henkel es un gran reto”, aseguró Bastoni, “porque tenemos que conseguir el objetivo económico pero también la sostenibilidad medioambiental de nuestros productos”. El beneficio es importante, aunque teniendo en cuenta el triunfo social y la protección medioambiental. De ahí, aclaró el director general, que en todos los productos de Henkel figure el lema “calidad y responsabilidad” debajo del nombre de la empresa.
Durante el periodo que va de 2005 a 2009 Henkel consiguió bajar todos los indicadores medioambientales relevantes, a la par que aumentar en ventas y beneficios. Para el 2012, “todos los nuevos productos de la empresa tienen que contribuir al desarrollo sostenible en al menos un área de trabajo”, precisó Bastoni. Las reducciones fijadas para el 2012 son importantes: 15% en energía y clima, 10% en agua y aguas residuales, 10% en materiales y residuos y 20% en seguridad y salud.
Este esfuerzo en progreso social tiene su reconocimiento, dijo Bastoni. El Dow Jones Sustainability Index ha nombrado a Henkel líder del sector de bienes de consumo en 2010 por cuarto año consecutivo y la cadena de tiendas Wal-Mart, la más importante de Estados Unidos, ha concedido a Henkel el Wal-Mart Sustaibility Award como proveedor que mejor contribuye a la estrategia de sostenibilidad de Wal-Mart.
Henkel Ibérica es la sexta compañía más importante del grupo, con sus 1.300 empleados. La empresa entró en España en 1961, tras la adquisición de Gota de Ámbar, y en Portugal en 1970. La sede central está en Barcelona, donde tuvo lugar la reunión organizada por IPMARK, en la cual trabajan 500 personas. La empresa no se dedica sólo a la comercialización de sus productos, porque tiene factorías en Montornés del Vallès y Alcalá de Guadaira, cerca de Barcelona y Sevilla, respectivamente. Y más importante aún es el centro de investigación y desarrollo de lejías y adhesivos exposi a nivel mundial de Montornés del Vallès y el centro de desarrollo de adhesivos que tiene con la Universidad Autónoma de Barcelona, en Bellaterra, y el ICIQ, en Tarragona. Acc1Ó, la agencia para la innovación de la Generalitat de Cataluña, ha designado a Henkel Ibérica una de las cien empresas tractoras de Cataluña.
La división de cuidado del hogar de Henkel tiene a nivel mundial cuatro grandes áreas: productos de lavado de la ropa, que representan el 53%; productos de limpieza del hogar, que suponen el 35%; ambientadores, que son el 6%, e insecticidas, otro 6%. En España, existen las dos primeras áreas, con aproximadamente la mitad de facturación cada una de ellas, y que están englobadas en la unidad de negocio de detergentes, cuyo director general es Andrea Bastoni y la directora de marketing Núria Ribé.
INNOVACIÓN COMO BASE DEL CRECIMIENTO. “La base de nuestro crecimiento es la innovación”, recalcó Núria Ribé a los asistentes. La innovación, añadió, es claramente nuestro foco estratégico y donde ponemos más recursos. “La innovación, por supuesto, debe apoyarse en marcas muy fuertes, porque aportan prestigio y beneficio para los clientes y la empresa”. Por tanto, la gestión de las marcas es la clave de nuestro éxito en el mercado. “Nos apoyamos, sintetizó, en grandes marcas y en una excelente relación con nuestros clientes”.
La innovación necesita una cultura de empresa, una estructura que la promueva y permita avanzar, que es la que posee Henkel. La compañía se ha fijado un objetivo muy ambicioso para los próximos cinco años: que el 30% de las ventas provenga del desarrollo de nuevos productos o de la mejora de las marcas existentes. La innovación, por tanto, es fundamental para conseguir este objetivo, añadió la directora de marketing de detergentes.
Ribé reconoció que el mercado al cual se dirigen es muy básico: productos para el lavado de la ropa y limpieza del hogar. Es un hecho que la gente tiene ropa sucia y que la lava cuando tiene un volumen suficiente. Pero cada consumidor tiene diferentes necesidades y lava la ropa de diferentes maneras, según el país y su situación.
Henkel es una compañía global que atiende distintos mercados. “Debemos transmitir al grupo lo que nos aporta valor y es relevante; somos la capilaridad de la empresa y es responsabilidad de la empresa local dar a conocer las realidades de nuestro mercado”. La tarea fundamental de Henkel Ibérica, añadió Ribé, es “investigar lo que hacen los clientes y la sociedad y filtrar toda la información para, a partir de ahí, innovar”.
Aunque el producto que se ofrece es muy básico, los mercados evolucionan. Puede ser que los nuevos mercados sigan los pasos de los más avanzados o se salten algunas etapas. No hay forma de saberlo de entrada y por eso hay que averiguarlo, con mucha investigación de mercado, para conocer la realidad y anticiparse a lo que vendrá, porque siempre hay cambios y cada mercado y cultura es diferente, argumenta Ribé.
LA 'SMART WOMAN'. El consumidor es claramente dinámico. La época de la ama de casa, totalmente dependiente del marido, ya ha pasado. En los setenta y ochenta hubo el auge de las superwomen, unas mujeres muy exigentes consigo mismas y que podían con todo: el trabajo, las tareas de la casa y el cuidado de los niños. Ahora, indicó Ribé, vamos hacia un modelo de mujer más equilibrado, que quiere hacer muchas cosas pero prioriza y también quiere realizarse como persona. Lo que se puede definir como mujer inteligente o smartwoman.
La compra de los productos del cuidado del hogar lo suelen hacer mayoritariamente aún las mujeres y mucho más su uso. Pero también eso está cambiando. Más hombres hacen la compran y muchos la colada y las tareas del hogar, aunque sólo sea porque viven sin pareja. Estos apuntes sociales hicieron que el auditorio, formado mayoritariamente por hombres, se diera cuenta de lo complejo que es un producto aparentemente tan básico y elemental como el jabón y de lo laborioso que puede llegar a ser su desarrollo, fabricación y promoción.
“El consumidor compra marcas”, afirmó con contundencia Ribé, “y debemos aportarle valor a esta marca con innovación y con nuevas maneras de comunicar esta innovación”. Henkel está cambiando el reparto de medios de comunicación. La televisión figura aún en lugar muy destacado, con el 88% de la inversión total en el primer semestre, pero 6 puntos por debajo del primer semestre de 2009. En revistas destina un 5,3%, cuatro puntos más que el año pasado, en vallas el 3,2%, un punto y medio más, en Internet el 1,8% y en radio el 1,5%, unas décimas más. La intención es aumentar la inversión en Internet y redes sociales.
“La clave está en decir al cliente algo que valore y de una forma que le enganche, porque está harto de las películas que le han contado”. De ahí, aseguró Ribé, la importancia de conocer la realidad del mercado, para saber lo que es relevante, único y en lo que se puede confiar. También, el fuerte compromiso del equipo de marketing y del conocimiento y experiencia de la empresa en el producto.
Innovar es, para la directora de marketing, seguir creciendo después de cien años sin cambiar la estructura básica del producto; sólo adaptándolo a los nuevos usos. Lo último, en este caso, es la “limpieza higiénica”, como en la ampliación de la línea de detergentes higiénicos recientemente lanzada.
TRES EJEMPLOS DE INNOVACIÓN. Un ejemplo muy reciente de producto innovador es Neutrex Transpirex. Se parte del hecho de que no hay detergente capaz de eliminar las manchas y mal olor del sudor y desodorante y que el 31% de los hogares tienen este problema, que es de naturaleza química. Neutrex Transpirex es el primer producto específicamente formulado para sacar estas manchas rebeldes.
Otro ejemplo es Vernel Crystals, presentado como una revolución dentro del mercado de suavizantes. Aquí el problema es que el consumidor quiere que dure más el olor del suavizante y pone más cantidad, porque al ser líquido el aroma se va enseguida. Vernel Crystals es un suavizante hecho a base cristales, que estabilizan más tiempo el perfume y por tanto dura más, sin necesidad de echar más producto.
Otro ejemplo es el lavavajillas para máquina Somat. Está hecho a base de gel, que permite dosificar en función de la carga y la suciedad de los platos. Los tres productos están siendo un gran éxito, aclaró Ribé, porque la intención de la empresa es ser muy selectivos y lanzar únicamente productos que sean muy relevantes y únicos en el mercado. “En el pasado hemos hecho demasiados lanzamientos; hemos aprendido y ahora nos concentraremos en los realmente importantes”.
La innovación no se reducirá, sin embargo. Henkel destina el 3% de su facturación a tareas de investigación y desarrollo y cuenta con 3.000 empleados a nivel mundial que trabajan en I+D. El objetivo es que el 30% de las ventas de Henkel provenga de productos con menos de tres años de existencia.
EL PRIMER GEL MULTIFUNCIÓN. David Cazorla, category marketing manager de lavavajillas y lejías, aprovechó la reunión para explicar los motivos del lanzamiento de una gama completa de productos de lavavajillas para máquina, de la oportunidad que se presenta y del compromiso de su compañía de permanencia en este mercado.
Se trata de una categoría de producto muy compleja, reconoció Cazorla, pero la penetración de lavavajillas en España está creciendo rápidamente y del 46% de hogares que había en 20009 con lavavajillas se espera que se llegue al 68% en 2020. Ya está presente en más de 6,5 millones de hogares y esto supone un amplio mercado, con gran crecimiento.
Pese a ello, sólo hay dos grandes marcas que ofrecen productos para lavavajillas máquina, y una de ellas relativamente reciente. El potencial de mercado es enorme, se trata de un producto con poco vínculo emocional para el consumidor, porque actúa a puerta cerrada, sin tan siquiera la pequeña ventana de la lavadora donde se ve la espuma.
Para complicar más el tema, la frecuencia de compra del producto es muy baja, de 2,4 actos de compra de media por año, y que se crece añadiendo valor al producto. En 2006, la compra media era de 16 euros y en 2009 de 21,3 euros, fundamentalmente porque el precio medio del producto pasó de 4,2 a 7 euros.
Henkel ha decidido entrar con la gama completa de productos Somat, pero cuenta con una gran baza: la innovación que representa tener el primer gel multifunción para limpieza de lavavajillas. Al ser un gel y no una pastilla se puede dosificar en función de la carga o de la suciedad de los platos, que era un problema que existe y no se había resuelto. Henkel tendrá, de todas formas, productos Somat en pastillas tres en uno y diez en uno, aparte de abrillantador y descalcificador.
Se ha decidido hacer una gran inversión en medios. Según Cazorla, se va a invertir en el primer año de lanzamiento de Somat el doble de lo que hizo su competidor en su día. La inversión en televisión será muy importante pero también la demostración en tiendas y la presencia de expositores cerca del acto de compra.
El lanzamiento de Somat tuvo lugar la segunda semana de julio. Al cabo de ocho semanas, los datos muestran una gran actividad en grandes superficies de Carrefour, Dinosol e Hipercor, así como una rápida distribución del producto, sobre todo en los hípers, que fue del 99%, hasta superar las expectativas iniciales.
La presentación de Henkel Ibérica fue tan exhaustiva que dio pie a pocas preguntas. Respecto a si las redes sociales pueden ser de gran ayuda, Núria Ribé contestó que la respuesta hasta ahora ha sido muy buena pero tienen que aprender y hacerlo paso a paso, porque el desembarco es muy complejo y hasta ahora el boca a oreja ha sido excelente.
Se reconoció que la innovación casa mal con las marcas blancas, que tienden a copiar muy rápidamente, pero que no hay forma de protegerse de la copia ilícita y hay que avanzarse con productos que sorprendan al mercado. El valor de la marca, por otro lado, ayuda mucho.
Juan Pablo Eslava, director de marketing services de Henkel, quien también estaba presente, añadió que la percepción del consumidor de que la marca blanca es lo mismo que la marca de prestigio está bajando, con lo que juega a favor de las grandes marcas. Respecto a si la diversificación de canales de televisión les afecta, reconoció que el entorno “turbulento” de la televisión hace que se pague más por un servicio peor. La estrategia de publicidad en los medios, finalmente, debe estar bien enganchada a la estrategia de la marca, sea con acciones de sampling, Internet o revistas.
Lluís Alonso
