En los últimos años, el banco ha unificado su imagen en todo el mundo, en un plan estratégico que cuenta con acciones tan destacadas como el patrocinio de la Fórmula 1, junto a otras más desconocidas pero no menos importantes, como la uniformidad de las oficinas.
Juan Manuel Cendoya transmite seriedad, pero también cercanía desde que empieza a hablar, como dejando claro que por hablar de temas importantes no se tiene por qué ser frío e imperturbable. Entró en el Banco Santander en el año 2000, coincidiendo con una situación complicada por la explosión de la burbuja de Internet y las crisis de Argentina y Brasil. “Poco a poco me fui metiendo en los distintos temas del banco. Es más fácil aprender cuando estás en un gran portaaviones como el Santander, presente en 40 países”.
En noviembre de 2002 puso en marcha el primer plan de comunicación del banco, en el que destacaban los temas de responsabilidad social corporativa, y el impulso a la comunicación interna. “Establecimos la política y los mecanismos para lograr una comunicación fluida con los 130.000 empleados, como la creación de un portal único de noticias para todos los profesionales del banco”. En 2004 con la compra del Abbey National Bank inglés y con una posición ya muy sólida en Latinoamérica y en financiación al consumo en Europa, Grupo Santander se convierte en un actor muy relevante en el mercado internacional: “Pusimos en marcha el plan estratégico de marketing, publicidad y posicionamiento, pues el grupo Santander tenía más de 30 marcas distintas tras su proceso de expansión internacional. Había multiplicado por tres su tamaño en cinco años. Desde el consejo de administración del banco, impulsado por Emilio Botín y Alfredo Sáenz, se decidió que era necesario conseguir una imagen y notoriedad internacional acorde a los resultados del grupo”.
IPMARK. Comencemos hablando de la identidad del grupo. ¿Se ha unificado ya la marca en todo el mundo como Santander?
Juan Manuel Cendoya. Es un proceso que se decidió en 2004 con tres puntos claves. El primero era precisamente establecer una imagen de grupo obligatoria en todos los países, dejando cierta libertad en los medios, fases y tiempos para lograrlo, que dependían de las distintas situaciones de partida. El segundo establece un modelo único de identidad de oficinas en todo el mundo, algo muy importante. Y el tercero, aprobar un código de comunicación que acaba con el hecho de que todo el mundo hablaba con su propia voz y en distintos tonos. Un código que admite tonalidades locales, pero toda la comunicación debe trasmitir la misma entidad, valores, signos, posicionamiento, liderazgo y cercanía a la vez, el mismo lay out corporativo, el mismo cierre de la publicidad corporativa televisión. Fue algo muy importante.
IP. ¿El proceso puede darse por finalizado?
J. M. C. En 2007 acabamos la primera fase y se puso en marcha el segundo plan estratégico, que llegará hasta el 2010. En este plan se incluyen cinco partes fundamentales: la conmemoración de los 150 años del banco; los patrocinios deportivos; la comunicación interna; impulsar la comunicación del Programa de Universidades y, por último, la creación de nuevos comités que sirven de apoyo al nuevo plan.
IP. Vayamos por partes. ¿Que acciones destaca de la celebración del 150 aniversario?
J. M. C. Se celebró por todo lo alto y con gran esfuerzo económico. Editamos 150.000 ejemplares de un gran libro y de un documental conmemorativo sobre la historia del banco, más de 400.000 personas participaron en los distintos actos, hicimos una campaña de publicidad institucional en la que invertimos 40 millones de euros, recordando que somos el banco con más oficinas del mundo, lo que nos permite estar más cerca de la gente. También hicimos una campaña de comunicación interna, Santander eres tú, con más de 100 acciones dirigidas a toda la plantilla.
Los resultados
de la Fórmula 1
IP. En el patrocinio deportivo, ¿qué resultados están logrando con la Fórmula 1?
J. M. C. Resulta muy importante para recortar distancias de imagen y notoriedad con los grandes competidores internacionales, que tienen peores resultados y problemas de gestión, pero en cambio tenían mejor imagen y reputación. La inversión realizada en Fórmula 1 con el equipo McLaren está teniendo resultados bárbaros: ha disparado la notoriedad, creado un sentido de pertenencia enorme, y viene muy bien para que la gente perciba el carácter diferencial del banco como gran entidad internacional, frente a otros bancos y cajas locales.
IP. ¿No afectaron negativamente los problemas de Fernando Alonso en el equipo McLaren?
J. M. C. Los problemas deportivos no afectaron nada nuestro patrocinio. Casi al contrario, el equipo fue y es noticia de todo el mundo. Un equipo que además se adapta muy bien al posicionamiento del Banco: una escudería inglesa, motor alemán, un piloto español, y con otro piloto inglés recién llegado y que fue la revelación de la temporada en la Fórmula 1. Fue un salto de gigante para la marca.
IP. ¿El patrocinio del Santander se centra exclusivamente en la Fórmula 1?
J. M. C. Hemos entrado también en el patrocinio de la Copa Santander Libertadores, una competición futbolística muy importante en Latinoamérica. No está tan desarrollada como la Champions League en Europa, pero eso precisamente nos permite tener una vinculación mucho mayor, hasta incluso dar el nombre a la competición. Hemos contratado a Pelé como embajador en América Latina, con todo lo que supone en términos de imagen en ese continente. Además del caudal de vinculación de la marca con todos los países de Latinoamérica.
La comunicación interna
y la responsabilidad social corporativa
J. M. C. Es algo fundamental. Seguimos construyendo sobre la base de Santander eres tú, que de cara al exterior se convierte en Santander puedes ser tú. Es toda una acción de comunicación que coordinamos con el departamento recursos humanos.
IP. Quedan las acciones de responsabilidad social corporativa. ¿Qué se ha hecho en esta área?
J. M. C. Estamos en el proceso de poner en valor todo el programa de responsabilidad social corporativa, con numerosas acciones que deben también darse a conocer. Como por ejemplo, que Santander cuenta con convenios con más de 600 universidades y con Universia, que con más de 1000 universidades socias es la mayor red de cooperación universitaria del mundo. Todo esto resulta muy importante para la compañía.
IP. ¿Y la adecuación de la estructura interna?
J. M. C. Estamos haciendo un gran esfuerzo y adaptación interna para poder abordar todo este plan con éxito. El antiguo departamento de publicidad y marca se ha transformado en el área de marketing corporativo y marca, duplicando el personal dedicado al tema. Personalmente, además de dirigir la división de comunicación, marketing corporativo y estudios, presido el comité de gestión de gastos en publicidad; y estoy en el comité estratégico encargado de gestionar las líneas de comunicación y de valorar el posicionamiento de marketing para lograr una consistencia y coherencia en el mensaje. Un comité que preside el consejero delegado. Se proponen objetivos a cada área, y se establece una retribución variable para recompensar cuando se consiguen.
Santander como marca única
IP. ¿Por qué tardó tanto en España en utilizar Santander como marca única, abandonando el BSCH?
J. M. C. Era un proceso lógico. Las marcas son un tema muy sensible. Siempre que se integran dos compañías lo prioritario es conseguir concentrarse en los asuntos operativos, integrar los equipos, y dejar la marca para una segunda fase. Aquí pasó lo mismo que luego en México o Brasil. La prudencia no es sinónimo de indecisión. Se marcaron antes las prioridades lógicas.
IP. A estas alturas, ¿se ha unificado totalmente la imagen del banco en todo el mundo?
J. M. C. La unificación de marca se realiza en tres fases. Inicialmente, cuando se ha comprado un banco local se mantiene su marca. En la segunda fase se une Santander al nombre del banco local; y en la tercera queda sólo la marca Santander. La excepción es el Abbey, que mantiene su marca pero integrada en la estructura del grupo, con el logotipo de la llama de color rojo.
IP. ¿Hasta qué punto es importante el valor de una marca en el sector financiero en términos globales?
J. M. C. En un mundo globalizado, donde existen grandes bancos globales, la marca es una de las mayores fortalezas para competir con los bancos locales. Con una marca conocida tienes menos barreras de entrada, incrementas fuertemente la cultura corporativa, atraes mucho más talento, vinculas mucho al cliente, y permite ahorros importantes de costes en temas como los patrocinios globales. Es algo que destaca sobre todo en un banco dirigido a la clase media y media alta como el Santander, que tiene una marca aspiracional y atractiva para la gente, refleja sus sueños e ilusiones.
IP. ¿Cuáles diría que son los puntos claves en la relación del banco con sus clientes?
J. M. C. Son evidentes: la cercanía, la relación a largo plazo, la oficina como centro de esa relación, ofrecer la mejor calidad de servicio y proporcionar siempre los productos más innovadores.
IP. ¿Cuando un cliente está seleccionando su banco resulta muy importante la marca?
J. M. C. Es un elemento muy destacado en la decisión, aunque hay otros como el tener una oficina cercana, o las relaciones bancarias de la familia. Pero en Italia, por ejemplo, la marca es el segundo elemento más destacado en la decisión, y en España puede ser el tercero.
IP. ¿La publicidad resulta eficaz para atraer y fidelizar los clientes en el sector?
J. M. C. La publicidad es también esencial en la actividad bancaria. Conforma mucho la imagen de la compañía, que debe ser consistente y coherente en el tiempo. Hay muchas ofertas y muchos productos similares, y la publicidad genera la diferenciación, permite llamar la atención sobre ellos. Claro que para eso debe ser eficaz, notoria, emocional, poco convencional para destacar y llegar adecuadamente al público. Está claro que hay diferencias de productos y de entidades financieras, pero la comunicación es y será cada vez más clave.
Por el liderazgo mundial
IP. ¿Ya han alcanzado los objetivos de conocimiento y notoriedad internacional?
J. M. C. Entre los públicos informados tenemos una posición de liderazgo. Dimos un salto de gigante con la compra de Abbey y de Banco Real en Brasil, y además estamos al margen de la crisis que ha afectado a prácticamente todo el sistema financiero en los últimos tiempos. Entre el público general no alcanzamos tanto conocimiento, aunque hemos dado un gran avance con los patrocinios. En los doce países donde tenemos una red de oficinas importante somos muy conocidos, y la marca ha dado una gran subida en los últimos años. En general, hemos pasado de ser una marca identificada como un banco español exitoso en España y algún país de América Latina, a ser una marca fuerte e internacional con gran presencia en América Latina y Europa.
IP. ¿Su política de comunicación es centralizada o deja bastante libertad a cada país?
J. M. C. Aplicamos la regla del 80-20: el 20% centralizado, y el 80 % local. Hay mucho margen para la publicidad local. No imponemos las agencias creativas, y tratamos que se adapte todo lo que se pueda a los mercados locales. Pero sí están centralizadas las campañas corporativas, la comunicación internacional y los temas de responsabilidad social corporativa.
IP. ¿Tienen alguna agencia concreta para ese 20% de publicidad centralizada y global?
J. M. C. Contamos con la colaboración de varias agencias, como Bassat Ogilvy en la parte creativa, o Mediapro en el patrocinio. Pero en general actuamos mucho in house. Son temas muy confidenciales y sensibles, que demandan involucrarse mucho en la actividad del banco. Por eso el trabajo fundamental se hace in house en todo lo que respecta a planificación estratégica, aunque lógicamente tenemos agencias externas que colaboran con nosotros.
IP. Ha señalado que el Santander es el banco que tiene más oficinas de todo el mundo. ¿Hasta qué punto es un factor beneficioso, frente a la tendencia de la banca directa por teléfono o Internet?
J. M. C. La oficina va a seguir desempeñando un papel clave para el éxito en la relación bancaria. Es algo que ha quedado demostrado en los últimos diez años y se ha agudizado con la crisis. Las entidades mejor preparadas son las que tienen una tupida red de oficinas, que les permite prestar asesoramiento personalizado, ser realmente el banco del cliente y potenciar el servicio a ese cliente. Además, está demostrado que la mayoría de las operaciones que crean valor añadido para el banco se realizan en las oficinas.
IP. ¿No temen entonces el crecimiento de los bancos directos?
J. M. C. La atención telefónica y por Internet no puede suplir el trato personal. Es importante la multicanalidad, poder atender al cliente por todos los canales posibles, pero no excluye tener la posibilidad de acudir a tu oficina. La calidad de servicio se consigue a través de la oficina. Siempre tiene que haber la posibilidad de tratar las operaciones y los problemas importantes en una oficina. La banca electrónica pura y dura no ha tenido ningún éxito en todo el mundo, exceptuando quizá ING, que ha logrado un nicho, pero a coste enorme de publicidad.
IP. El Banco Santander también apostó en su momento con Patagon
J. M. C. Es cierto que en un primer momento se creyó que Patagon iba a ser la panacea. Creemos en la banca directa como canal complementario, y en este sentido, Open Bank, que es nuestro banco directo por Internet, lo está haciendo muy bien.
IP. ¿Qué porcentaje de la inversión publicitaria del banco va a medios convencionales y no convencionales, el tradicional below the line?
J. M. C. La inversión puede estar en torno a un 65% para above the line y el 35% restante en below. El patrocinio va por separado, pero tiene que ver bastante con los medios masivos.
IP. ¿Podría dar una cifra global de lo que invierte en comunicación el Banco Santander?
J. M. C. Cuantificar la inversión en marketing y comunicación es muy complicado, pues tiene que ver con la estrategia comercial y la situación de cada uno de los países.
IP. Una de las últimas grandes apuestas del banco hacia el cliente fue la eliminación de comisiones. ¿Le ha compensado renunciar a una parte tan importante de sus ingresos?
J. M. C. El Banco Santander tiene la tradición de favorecer la competencia en el mercado. Siempre hemos sido muy proactivos en innovación con nuestros productos, hemos procurado romper el mercado en el momento propicio, la última precisamente quitando las comisiones de servicio a nuestros clientes, lo que supuso sacrificar resultados a corto plazo pero fue muy efectivo para atraer, vincular, retener y tener más clientes satisfechos, lo que a largo plazo se traduce en ingresos recurrentes para el Banco. Buscamos continuamente la mejor innovación comercial para nuestros clientes.
