Forma parte del departamento de marketing de Heineken España, y desde su puesto de responsable de planificación y comunicación se ha hecho cargo en nuestro país del proyecto de transformación digital de precision marketing que la compañía cervecera ha emprendido, como experiencia piloto, en ocho mercados. Para ello se ha puesto al frente de un equipo multifuncional, compuesto por profesionales de todos los departamentos de la empresa, que cuenta no solo con el apoyo sino con el mandato de la dirección. Se trata de una estrategia global que en 2017 se extenderá al resto de los países donde Heineken está presente.
El conocimiento del consumidor mediante la captura, la gestión y el análisis de datos está en el centro de todo el proyecto, y es el pilar sobre el que se sustentan sus diferentes partes: los contenidos, la programática y el comercio electrónico. El precisión marketing es el marco que ha escogido Heineken para abordar un proceso global de transformación digital, que en España lidera Jesús Ramírez Lara.
Actualmente, usted es el responsable de la transformación digital dentro de Heineken España. ¿Cuándo se puso en marcha este proyecto?
En agosto de 2015, se produjo un hito en la compañía de cuya importancia no somos del todo conscientes todavía: el Comité de de Dirección mundial aprobó un proyecto que se llama Transformación Digital, para aprovechar las nuevas tecnologías en nuestro acercamiento a los consumidores y a los clientes.
Se han establecido una serie de pasos para desarrollar la transformación digital. Lo primero que hicieron fue elegir ocho países para que avancen en la transformación digital en 2016 y compartan sus aprendizajes, con el fin de expandirla más adelante al resto del mundo.
La buena suerte para nosotros es que España fue uno de los países elegidos. Con lo cual, fantástico. Nos lo comunicaron en septiembre de 2015 y desde entonces estamos en ello. Ahora nos encontramos en pleno proceso piloto de transformación.
La transformación digital es un concepto muy amplio. ¿Cómo están enfocando su aplicación?
En nuestro caso se encuadra dentro del precision marketing, que se sustenta sobre cuatro pilares. El primero es la data strategy; el segundo es el contenido; el tercero es la programática; y el cuarto, el e-commerce. Estas cuatro patas son lo que nosotros llamamos transformación digital precision marketing.
¿Y en qué consiste exactamente?
El proceso comienza con el conocimiento de nuestro consumidor. Hay alrededor de 47 millones de personas en España, y en edad de beber cerveza, 31 millones, aproximadamente. ¿Cómo podemos conocerlos mejor y llegar hasta ellos? La data strategy va de eso, de encontrar a nuestros consumidores, a los Pedros, por ejemplo, y sus diferencias y similitudes con los Jesuses que hay por ahí. Seguro que tienen similitudes para poder hacer clusters, pero también tendrán diferencias abismales. Por eso, cuando quiera contactar con Pedro le contaré una cosa, y cuando quiera contactar con Jesús, otra.
Estamos en ese proceso de creación de la data strategy, que consiste en tener repositorios de información de los consumidores para luego contactar con ellos, pero primero tenemos que determinar qué información recoger y cómo tratarla.
Para mí, es la parte fundamental, porque si no lo haces bien, todo lo que venga detrás, ya sea el contenido, ya sea la programática, ya sea la venta, va a ser ineficiente. Es un tema muy complejo. Aprendemos día a día. Ahora estamos intentando identificar qué información es la relevante. Estamos evaluando la calidad de los datos propios que tenemos, que derivan de nuestro CRM y de la plataforma Let’s Beer; la de los datos que vienen de los acuerdos de patrocinio y de la distribución; y la de los que podemos obtener de los paneles de consumidores o del rastreo digital.
Eso en cuanto a los datos. La segunda parte es el tema del contenido. ¿Para que queremos toda esa información? Para llegar a Pedro y contarle lo que Pedro quiere escuchar, no lo que yo como compañía le quiera contar. A la hora de lanzar una comunicación, probablemente el 80% sea común a todos, pero luego habrá puntos distintos que le diga a uno y no a otro. Esos contenidos, que llamamos ágiles y dinámicos, son los que estamos intentando hacer y a partir de ahora entiendo que las comunicaciones serán mucho más ad hoc.
¿Hasta qué punto se personalizarán los mensajes?
Hasta el punto en que sea una actividad manejable. Tenemos que averiguar cuál es número óptimo de clusters de personas con los que tenemos que trabajar en comunicación. Y ese número lo decidiremos en función de los aprendizajes de la data strategy. Imaginemos que salen 15, pues a lo mejor, 15 es un número poco manejable en comunicación y tendríamos que volver a clusterizar para obtener un número menor, como seis. A partir de ahí, las campañas tendrían un 80% genérico y seis personalizaciones, una por cada cluster.
Cuando ya sabemos quiénes son las personas, las conocemos, y qué contenido tenemos que hacer para ellas, entonces tendremos que decidir cómo llegar hasta ellos, lo que constituye la tercera pata del proceso. Hay dos vías, a nivel masivo, como lo hacíamos tradicionalmente, o mediante la compra programática. La programática nos debe dar pistas de cómo y cuándo debo captar la atención de Pedro, de María, de Jesús, o de quien sea. Por eso estamos desarrollando la compra programática, pero sin olvidarnos del resto de medios y de entornos, por supuesto.
La cuarta pata sería entrar a matar, en el buen sentido; es decir, la venta. Todo lo anterior me sirve o para vender imagen de mis productos, o para vender directamente el producto a mis consumidores, para lo que creamos hace tiempo la plataforma Let’s Beer.
El precision marketing empieza en el inicio y acaba en el final del funnel, que es la venta. Ese es el marco de actuación de la transformación digital.
Es un proceso que afecta a todas las esferas de la compañía, no solo a marketing o comunicación, ¿no? Y, además, viene auspiciado por la dirección.
Sí, una de las ventajas es que viene del comité directivo. Ayuda de una manera infinita, porque todos sabemos que tenemos que hacerlo. Ahora se trata de ver la mejor forma de ponerlo en práctica.
En cuanto a si afecta a toda la compañía, efectivamente. No es un tema solo de marketing, esto es un tema de cómo podemos vender más y mejor.
En principio, digamos que si tenemos que circunscribirlo a algún departamento, es el de marketing el que tiene que liderar. ¿Por qué? Porque estamos hablando de la data, que es un tema de insights; del contenido, que es un tema de creación; y de medios y del e-commerce, que también suelen estar dentro del departamento marketing.
Pero, como usted dice, afecta a todos. De hecho, para poner en marcha este proyecto hemos creado un equipo multifuncional, compuesto por gente de sistemas, de legal, de hostelería, de alimentación, de recursos humanos, de logística, de finanzas y de marketing. Digamos que es un proyecto global de toda la compañía que está liderado por marketing.
¿Conllevará cambios?
Sí, ya está pasando.
¿Sabe si también lo está haciendo su competencia?
No lo sé. Supongo que todos lo estamos intentando. En gran consumo, hasta hace unos años era impensable, porque todo se desarrolla a partir de la data strategy. Hay algunas compañías de gran consumo que vieron el potencial del dato y empezaron a desarrollar los CRM. Nosotros lo hicimos hace tres años. Llevamos tres años recopilando datos de consumidores.
Pero sus clientes directos son la distribución y la hostelería, no los consumidores, ¿no?
Efectivamente. España es el país con la mayor fragmentación de hostelería del mundo.
¿El hecho de que no tengan contacto directo con el consumidor supone una dificultad añadida?
Claro, aquí el reto es el dato, la data strategy. Ahora sabemos más o menos cómo son los targets. Pasar de ahí a conocer con nombres y apellidos a nuestro consumidor, y sus circunstancias y comportamiento, hay un abismo. Ese es el reto. Si nosotros podemos capturar esa información para persuadir a los consumidores de que consuman nuestras cervezas, pues estaremos haciendo un favor, entre comillas, a nuestros clientes de hostelería; y si a ellos les va bien, nos estaremos haciendo un favor indirectamente a nosotros mismos.
Como ha dicho al principio, es un proyecto global que se está llevando a cabo en ocho países. ¿Hay diferencias sustanciales entre los participantes?
La primera fase del proyecto se está desarrollando en China, Estados Unidos, Reino Unido, Holanda, Francia, Italia, Polonia y España, y luego se extenderá al resto de países donde está presente Heineken.
En cuanto a las diferencias, cada país es un mundo. Por ejemplo, en el caso de China, de las cuatro parcelas que conforman el precision marketing, ellos están mucho más avanzados en la parte de e-commerce. Sin embargo, en Estados Unidos están más avanzados en la parte del dato. Cada país va marcando su propio ritmo. Pero la sede central nos orienta y nos ayuda.
Además del proyecto global, tengo entendido que Heineken España está acometiendo un proyecto particular de transformación digital, ¿no es así?
Sí, tiene el mismo nombre pero es un plan más centrado en España, y abarca desde el inicio hasta el final de la cadena de valor.
Digamos que el proyecto global de transformación digital está liderado desde el departamento de marketing, y aunque afecta a toda la compañía, se concentra más en marketing y comunicación. El proyecto propio afecta todas a las funciones de la compañía, desde la primera planta hasta la cuarta, desde Madrid a Sevilla, pasando por todas las delegaciones. Es un proyecto mucho más macro, que lidera otro departamento. Nosotros, el de marketing, somos una parte de ese gran proyecto.
En todo este proceso, ¿se han encontrado con dificultades para encontrar los perfiles adecuados para llevar a cabo la transformación digital?
Sí, en ocasiones nos hemos encontrado con dificultades. Pero resolverlo es cuestión de aptitud y actitud. La transformación conlleva cambios y siempre surgen resistencias, por miedo e inseguridad. Por eso intentamos rodearnos de gente que tenga menos miedo al cambio, que sea proactiva y emprendedora.
La otra, la aptitud con pe, tiene que ver con el conocimiento y la habilidad: hay cosas que sabemos y no sabemos hacer. Pero antes de contratar gente de fuera, queremos desarrollar el proyecto con personal propio y motivado, y ya veremos más adelante si tenemos que contratar a expertos en determinadas materias.
En este proceso, la labor de las agencias con que trabajan será clave.
Fundamental. Nosotros tenemos un partner estratégico a nivel global que es Starcom Mediavest, con el que vamos de la mano en el proceso de transformación.
Starcom nos ayuda en la parte de los datos, y en medios y en programática también. En contenidos y e-commerce nos están ayudando las agencias creativas que trabajan para las diferentes marcas del grupo, como Leo Burnett, Ogilvy, Shackleton, Tango o Publips; y también Hello Media Group, especialistas en algo tan importante para nosotros como la generación de contenidos a través de influencers
¿Cuándo comenzará a aplicarse al resto de compañías del grupo?
Ya estamos obteniendo resultados. En cada parcela hay una hoja de ruta y ya estamos teniendo los primeros resultados. A final de año pondremos en común todos los aprendizajes y en 2017 se extenderá a todos los países, no sé si de golpe o de forma paulatina.
Texto: Pedro Urquidi Fotos: Goyo Conde
