Dentsu Group Inc. es uno de los mayores conglomerados publicitarios del mundo y el más influyente de Japón.
Fundada en 1901 en Tokio, la compañía ha dominado durante décadas el mercado japonés de comunicaciones de marketing. En su estrategia de expansión internacional, Dentsu dio un gran salto en 2012 con la adquisición del grupo británico Aegis por unos 4.000 millones de dólares, rebautizando esa división como Dentsu Aegis Network (hoy Dentsu International). Con ello buscaba una presencia sólida en Europa y Norteamérica para rivalizar con holdings globales como WPP, Publicis, Omnicom o Interpublic. Sin embargo, pese a múltiples compras (incluyendo la agencia de datos Merkle en EE. UU. y la productora Tag en Reino Unido) y una década de esfuerzos, Dentsu no ha conseguido replicar en el extranjero el liderazgo que ostenta en su país.
Su negocio internacional, que abarca creatividad, medios, marketing digital y consultoría, generó el año pasado algo más de 4.500 millones de dólares en ingresos netos fuera de Japón, representando cerca de la mitad de los ingresos del grupo. Aun así, su rendimiento global quedó por debajo de lo esperado, con caídas de actividad en la mayoría de las regiones. En contraste, el negocio doméstico japonés de Dentsu aporta cerca de 6.000 millones de dólares y lleva nueve trimestres consecutivos de crecimiento, consolidando una posición dominante en Japón. Esta diferencia de resultados ha empujado a Dentsu a una encrucijada estratégica: recientemente ha trascendido que la empresa “explora desprenderse de sus operaciones internacionales”, lo que supondría renunciar a sus ambiciones globales y redefinir su papel en la industria publicitaria mundial. El consejo de administración de Dentsu ha contratado a los bancos Mitsubishi UFJ Morgan Stanley y Nomura Securities para sondear posibles compradores y evaluar escenarios de venta parcial o total de la división internacional, según informó Financial Times el pasado 28 de agosto. Esta decisión, de materializarse, podría transformar el mapa global de la publicidad en un momento marcado por la desaceleración económica, el auge de la inteligencia artificial y la competencia feroz entre los grandes grupos occidentales.
El consejo de administración de Dentsu ha contratado a los bancos Mitsubishi UFJ Morgan Stanley y Nomura Securities para sondear posibles compradores y evaluar escenarios de venta parcial o total de la división internacional
A continuación, analizamos las razones financieras de este potencial giro estratégico, su impacto en la industria, las alternativas que podría estar barajando Dentsu, los posibles compradores y cómo quedaría reconfigurado el sector sin Dentsu como actor internacional.
Estados financieros y causas del posible desprendimiento
Las señales de alarma en Dentsu vienen principalmente de sus resultados financieros recientes. A mediados de este año, 2025, el grupo recortó sus previsiones anuales y anunció un plan de choque, citando el deterioro de su negocio internacional como factor clave. En agosto, Dentsu sorprendió al mercado revisando su proyección para 2025 desde un beneficio operativo previsto de 66.000 millones de yenes a una pérdida operativa de 3.500 millones de yenes (aprox. 24 millones de dólares). Asimismo, anticipó pérdidas netas de 457 millones de euros en el ejercicio, tras contabilizar fuertes deterioros de activos por unos 1.540 millones de euros (principalmente por depreciación de fondo de comercio en América y Europa). Estos ajustes reflejan la corrección a la baja de las perspectivas de crecimiento en sus mercados foráneos y un entorno macro más débil de lo previsto. La compañía decidió, por lo tanto, suspender el dividendo intermedio que pensaba distribuir (0,42 € por acción) para conservar liquidez.
En este primer semestre de 2025, los ingresos orgánicos de Dentsu International han caído ligeramente (-0,2 % interanual), mientras Dentsu Japón creció más de un 5 % orgánico
Detrás de estos números rojos está la debilidad persistente de Dentsu fuera de Japón. En este primer semestre de 2025, los ingresos orgánicos de Dentsu International han caído ligeramente (-0,2 % interanual), mientras Dentsu Japón creció más de un 5 % orgánico. Todas las regiones internacionales (Américas, Europa-Oriente Medio-África y Asia-Pacífico excepto Japón) muestran un crecimiento negativo o estancado, erosionando la rentabilidad global del grupo. Cabe señalar, no obstante, que la filial española ha mostrado un desempeño sólido en este periodo reciente, destacando positivamente dentro del conjunto internacional.
En cambio, el área doméstica bate récords de ingresos y márgenes, sosteniendo al grupo en su conjunto. “Nuestro negocio internacional sigue afrontando crecimiento negativo en todas las regiones, lo que resulta en un rendimiento general desafiante”, reconoció el CEO global Hiroshi Igarashi al presentar los resultados semestrales.
Ante esta situación, Dentsu ha puesto en marcha un plan de reestructuración internacional para recuperar la rentabilidad y el “valor corporativo” perdido. Este plan incluye la eliminación de 3.400 empleos (aproximadamente el 8 % de su plantilla fuera de Japón) con la meta de ahorrar más de 300 millones de euros anuales de aquí a 2027. También conlleva identificar mercados y unidades de negocio de bajo desempeño para aplicar “medidas correctivas” o explorar “alternativas estratégicas” sobre ellas, eufemismos que sugieren cierres, fusiones o posibles ventas de activos no rentables.
El plan incluye la eliminación de 3.400 empleos (aproximadamente el 8 % de su plantilla fuera de Japón) con la meta de ahorrar más de 300 millones de euros anuales de aquí a 2027
Entre las causas de fondo que explican la crisis del negocio internacional de Dentsu, analistas y directivos señalan varios factores. Uno es la ralentización general de la demanda publicitaria en 2023 y 2024 en mercados clave como EE.UU. y Europa, que ha afectado a las grandes redes de agencias. Asimismo, la disrupción tecnológica ha cobrado protagonismo: el auge de plataformas digitales y de la inteligencia artificial amenaza servicios tradicionales de las agencias, desde la planificación de medios hasta la creatividad. Herramientas de IA capaces de automatizar la compra de medios, la segmentación de audiencias o incluso la generación de contenidos ponen en duda modelos de negocio antes considerados sólidos. Dentsu ha acusado particularmente el golpe en sus áreas creativas y de marketing data driven: su división de Customer Experience Management (CXM, centrada en datos y fidelización) crece más lento de lo previsto, y la unidad creativa enfrenta recortes de inversión de clientes y pérdida de cuentas importantes.
A esto se suman errores estratégicos en la internacionalización: pese a la compra de Aegis y otras agencias, Dentsu no logró integrar plenamente sus operaciones globales ni generar sinergias al nivel de sus rivales. Su presencia fuera de Asia quedó fragmentada en múltiples marcas (Carat, Dentsu X, iProspect, McGarryBowen, Merkle, etc.), dificultando una propuesta unificada frente a clientes multinacionales.
Dentsu enfrenta una dualidad geográfica: un negocio doméstico pujante y un brazo internacional estancado y costoso
Podemos decir que Dentsu enfrenta una dualidad geográfica: un negocio doméstico pujante y un brazo internacional estancado y costoso. Este desequilibrio ha minado sus resultados consolidados y ha obligado a replantear su estrategia. “Hemos identificado mercados y entidades con bajo rendimiento y ya se han comenzado a tomar medidas correctivas… Exploraremos alternativas estratégicas para restaurar la rentabilidad y mejorar nuestro valor corporativo”, declaró Igarashi, sugiriendo por primera vez que una venta parcial o total estaba sobre la mesa.
Dentsu incluso ha abierto la puerta a alianzas o fusiones internacionales en un futuro próximo. El mero rumor de un posible retiro de Dentsu fuera de Japón evidencia hasta qué punto la compañía siente la presión de no lastrar su parte rentable (Japón) con negocios declinantes en ultramar.
Un ejemplo comparable en la industria publicitaria es Clear Channel Outdoor, gigante de la publicidad exterior, que recientemente optó por desinvertir en varios mercados internacionales para sanear sus finanzas. Clear Channel llevaba años con su división europea en venta, y en 2023 decidió fragmentar los activos por países: vendió su filial en Suiza por ~88 millones € y poco después cedió sus operaciones de Italia al francés JCDecaux por unos 15 millones €. Su filial española está en estos momentos en una fase de negociación para su venta, que están gestionando Deutsche Bank y la consultora americana Moelis.
Según su CEO, Scott Wells, estas ventas, que junto con otras en Latinoamérica sumaron alrededor de 175 millones de dólares, respondían a una estrategia de “optimizar el portafolio en el mejor interés de los accionistas”, concentrándose solo en mercados prioritarios y reduciendo deuda. Este movimiento dejó a Clear Channel prácticamente replegado al mercado estadounidense, renunciando a presencia directa en Europa.
La paralela situación de Dentsu sugiere una lógica similar: ante pérdidas y falta de escala global, considerar una retirada ordenada puede ser preferible a perpetuar un lastre financiero. Igual que Clear Channel eligió concentrarse para sobrevivir, Dentsu valora ahora encogerse para proteger su fortaleza, enfocándose en Japón, donde sigue siendo indiscutible líder.
Impacto potencial en la industria publicitaria global
La posibilidad de que Dentsu venda su negocio internacional ha disparado especulaciones sobre cómo reconfiguraría el sector publicitario mundial. Dentsu es actualmente el quinto holding de comunicaciones a nivel global por ingresos, junto a WPP, Publicis, Omnicom e Interpublic (IPG). Si abandona la arena internacional, se produciría un proceso de consolidación sin precedentes, reduciendo el número de grandes grupos y redistribuyendo cientos de cuentas de anunciantes globales. Analistas señalan que esto “abriría la puerta a una reestructuración y posibles fusiones entre grandes actores del mercado”.
La retirada de Dentsu como competidor global, unida a la inminente fusión entre Omnicom e IPG, supondría una redefinición del mapa mundial de la industria publicitaria. En un escenario marcado por el crecimiento acelerado de Publicis o la irrupción de Accenture como actor dominante, el resto de jugadores se vería prácticamente obligado a explorar alianzas estratégicas para no quedar rezagado.
La retirada de Dentsu como competidor global, unida a la inminente fusión entre Omnicom e IPG, supondría una redefinición del mapa mundial de la industria publicitaria
Un impacto inmediato sería la migración de cuentas y contratos publicitarios. El negocio que Dentsu International gestiona, 4.500 M$ en ingresos netos, tendría nuevos dueños y muchos anunciantes reexaminarían sus acuerdos.
Si un competidor (por ejemplo, Publicis) adquiriese Dentsu International, absorbería de golpe numerosas cuentas de primer nivel, potenciando su posición, pero arriesgando conflictos de interés con clientes existentes. Algunas marcas podrían aprovechar la transición para repensar sus agencias y convocar concursos, aumentando la volatilidad en el mercado de cuentas globales. Incluso en una venta a un actor no tradicional (por ejemplo, una consultora) habría incertidumbre sobre si las agencias bajo Dentsu retendrían los clientes o si estos migrarían hacia otros grupos más conocidos. En caso de que esto sucediese, se prevé una “reorganización del mapa publicitario” que alterará alianzas estratégicas entre marcas y agencias, con potenciales realineamientos de grandes anunciantes con nuevos socios.
Si esta hipótesis de venta se diese, la estructura competitiva global cambiaría sustancialmente. Imaginemos por un momento que el comprador de Dentsu International fuese uno de los holdings rivales: el mercado se concentraría aún más. Por ejemplo, Publicis Groupe (actual número uno mundial) vería reforzada su escala en mercados donde estaba menos presente (Asia-Pacífico, gracias a la huella de Dentsu), consolidando un liderazgo casi indiscutible. Esto pondría presión tanto competitiva como regulatoria: autoridades antimonopolio podrían examinar la operación en ciertos países, como están haciendo actualmente con la fusión de Omnicom–IPG, para evitar una dominación excesiva del mercado publicitario por parte de un solo actor. Por otro lado, si el adquirente fuese Accenture Song (brazo de marketing de Accenture) u otra gran consultora, irrumpiría un nuevo tipo de competidor en la cima del sector.
Accenture integrando Dentsu formaría un gigante híbrido de consultoría, datos y medios, combinando capacidades de estrategia empresarial con ejecución publicitaria a gran escala. Esto rompería los esquemas tradicionales de la industria: las consultoras tecnológicas, que ya venían incursionando en servicios de marketing, tomarían de golpe una cuota enorme del mercado publicitario. WPP, Publicis y Omnicom se verían forzados a responder ya sea incrementando su inversión en tecnología (IA, analítica, consultoría) para equipararse al nuevo competidor, o considerando fusiones entre sí para recuperar tamaño. En cualquier escenario, compra por un rival o por una consultora, el balance de poder global se alteraría, bien concentrándose más en tres o cuatro grandes grupos, o dando entrada a un jugador atípico que combine consultoría y publicidad.
Otro efecto relevante es el mensaje que envía al sector. La retirada internacional de Dentsu señalaría que incluso un actor centenario y exitoso localmente no pudo sostener una expansión global rentable en la era digital. Esto subrayaría los desafíos que enfrentan las redes publicitarias tradicionales ante la disrupción: márgenes a la baja, competencia de gigantes tecnológicos (Google, Meta) y necesidad de gran escala para costear inversiones en datos e IA. Podría desencadenar una reflexión estratégica en otros holdings medianos. Por ejemplo, Havas (mucho más pequeño, propiedad de Vivendi) podría descartar ambiciones de medirse con los grandes y centrarse en nichos o regiones donde es fuerte, para no correr la suerte de Dentsu. Merca2.0 decía: “la transformación tecnológica está empujando a los gigantes tradicionales de la publicidad a redefinir sus prioridades”, ya sea focalizándose en sus fortalezas o acometiendo fusiones audaces. En definitiva, el potencial adiós de Dentsu al panorama global sería tanto un síntoma de los tiempos, la dificultad de sobrevivir sin escala ni tecnología puntera, como un catalizador de cambios mayores en la industria publicitaria.
Alternativas estratégicas para Dentsu: venta total, parcial u otras opciones
Dentsu aún no ha tomado una decisión definitiva y, según portavoces, está barajando varias alternativas estratégicas para maximizar el valor para sus accionistas. En esencia, las opciones se reducen a cuatro caminos: vender todo el negocio internacional de una vez, venderlo fragmentado por regiones o unidades, venderlo a inversores financieros o mantenerlo y reestructurarlo internamente. Cada vía conlleva diferentes implicaciones:
- Venta total a un solo comprador. Es el escenario más drástico y, si se elige, probablemente sería a un comprador industrial estratégico. Aquí el candidato natural mencionado es Publicis Groupe, dada su fortaleza financiera y apetito por crecer; ha integrado con éxito adquisiciones grandes como Sapient (2014) o Epsilon (2019). Una compra en bloque le permitiría a Publicis sumar 4.500 M$ de ingresos y aumentar la diferencia con WPP. La integración sería compleja (absorber miles de empleados y decenas de agencias nuevas), pero Publicis ha demostrado capacidad de integrar firmas de datos y tecnología, algo valioso dado el peso de Merkle dentro de Dentsu.
Otro posible comprador único es Accenture Song, que, pese a no ser un holding publicitario tradicional, dispone de recursos y ha hecho adquisiciones publicitarias de gran tamaño (compró la agencia creativa Droga5 en 2019). Accenture podría estar interesada en comprar Dentsu International entero para obtener de golpe una red global de agencias de medios, complementando sus servicios de consultoría y transformación digital. Esta operación sería disruptiva, creando una entidad líder mundial que mezcle consultoría de negocio con compra de medios y creatividad a escala masiva. Tanto en el caso de Publicis como de Accenture, una venta total transformaría el sector en un solo movimiento. La ventaja para Dentsu sería recibir una prima posiblemente más alta por vender el paquete completo y salir rápidamente de todos los mercados externos.
- Venta parcial por regiones o activos. Dentsu podría preferir trocear su negocio internacional para colocarlo en partes, maximizando valor con múltiples compradores y evitando concentrar demasiado poder en un solo rival. En este escenario, distintos interesados tomarían porciones. Por ejemplo, Accenture Song podría adquirir las operaciones de Europa y Norteamérica, donde ansía ampliar su presencia en medios. Por su parte, Havas (Vivendi) podría pujar por ciertas operaciones europeas para ganar volumen en mercados donde es mediano. Y el holding digital S4 Capital (de Martin Sorrell) podría estar interesado en activos específicos de marketing digital o de datos (quizá la propia Merkle) para integrarlos en su modelo ágil. Dentsu posiblemente conservaría sus unidades en Asia-Pacífico, donde tiene posiciones líderes en países como Australia o India, además de mantener Japón. Una venta fragmentada mantendría más control regional a Dentsu y evitaría entregar todo su imperio a un solo competidor, pero reduciría el valor estratégico global de la transacción. Aun así, podría facilitar aprobaciones regulatorias y acomodar mejor a empleados y clientes por zonas. Esta ruta implicaría negociaciones paralelas con varios compradores y una ejecución más lenta.
- Venta a fondos de inversión (capital privado). Otra alternativa es traspasar Dentsu International a uno o varios fondos de private equity, en lugar de a un competidor industrial. Medios japoneses han mencionado a fondos como KKR, EQT o Blackstone como potenciales interesados. Un fondo podría adquirir el 100 % de la división internacional (financiado con deuda y equity) con la intención de revalorizarla y revenderla posteriormente por partes. Este camino proporcionaría a Dentsu liquidez inmediata sin aliarse con un rival, pero dejaría el futuro de las agencias en una especie de limbo temporal mientras el fondo las empaqueta para su venta a terceros. Es una estrategia habitual: el private equity compra un conglomerado, realiza reestructuraciones adicionales para mejorar márgenes y, en unos años, vende las unidades a los propios WPP,
Publicis, etc., posiblemente obteniendo una ganancia significativa. Para Dentsu sería una salida más neutral, aunque quizá con menor precio que vender a un estratégico. Además, este escenario generaría más incertidumbre en empleados y clientes, al no haber un comprador industrial comprometido de largo plazo desde el inicio.
- Mantener y reestructurar internamente. Finalmente, Dentsu podría decidir no vender y, en su lugar, profundizar su reestructuración interna hasta enderezar el rumbo internacional. Esto supondría seguir aplicando recortes de costos, fusionando o cerrando oficinas poco rentables y focalizándose solo en mercados exteriores donde vea posibilidad de crecimiento orgánico. Podría también buscar alianzas no accionariales (por ejemplo, joint ventures con otros grupos en ciertos países) o incluso considerar sacar a bolsa una parte minoritaria de Dentsu International para obtener capital sin perder el control total. Esta opción es la más continuista, pero muchos analistas la ven la menos convincente: Dentsu lleva años intentando mejorar sus operaciones internacionales sin éxito rotundo. Un escenario defensivo de “mantener y arreglar” corre el riesgo de perpetuar la irrelevancia de Dentsu fuera de Japón y consumir recursos y tiempo valioso. Solo tendría sentido si la compañía cree que con un par de años más de ajustes podrá volver al crecimiento o si no recibe ofertas atractivas de compra. En cualquier caso, seguir en el juego global con un tamaño reducido podría convertir a Dentsu en presa de futuros compradores (estando débil, podría ser objetivo de una OPA hostil, como se especula actualmente con WPP), un riesgo que tal vez el consejo prefiera evitar realizando ahora una venta ordenada desde una posición de mayor control.
En suma, Dentsu dispone de múltiples caminos estratégicos en esta encrucijada. Vender todo el negocio internacional a un competidor redibujaría el liderazgo global en un solo movimiento, mientras que fragmentarlo por regiones permitiría repartir poder entre varios actores. Una venta al capital privado daría liquidez rápida pero atomizaría el negocio en el mediano plazo. Mantener las operaciones bajo su mando implica apostar por recuperarlas, con el riesgo de que el problema estructural persista. La decisión final dependerá de las ofertas concretas que reciba y de la convicción del management sobre las perspectivas de cada opción.
Posibles compradores y candidatos descartados
Fuera de Publicis y Accenture, el resto de grandes grupos queda prácticamente fuera de la puja por razones financieras y estratégicas. WPP atraviesa una fase de reordenación y foco interno que reduce su flexibilidad para una macroadquisición como Dentsu International. Varios análisis del mercado sitúan su prioridad en simplificar estructura y reforzar balance antes que en crecer vía grandes compras.
Omnicom e Interpublic (IPG) están volcados en su propia fusión, con aprobaciones regulatorias avanzadas y un proceso de integración que ya es, por sí mismo, de enorme complejidad (clientes, solapamientos, sinergias, sistemas). En ese contexto, no tendría sentido estratégico ni operativo sumar otra macrooperación como la compra de Dentsu International. Añadiría fricción regulatoria, distraería al management y pondría en riesgo la captura de sinergias de su propia unión. Diversos medios del sector señalan precisamente esa prioridad como motivo para descartarlos de esta puja ahora mismo.
Havas (Vivendi), con un tamaño sensiblemente menor, sí podría competir por activos concretos si la venta se fragmenta (especialmente en Europa), pero no tiene escala para absorber todo el perímetro internacional de Dentsu sin un endeudamiento excesivo. Martin Sorrell llegó a apuntar públicamente que una combinación Havas + Dentsu (parcial) podría crear una tercera fuerza interesante, lo que encaja mejor con un escenario de troceo que con una compra en bloque.
S4 Capital (Sir Martin Sorrell) no es candidata para adquirir el conjunto por escala y momento financiero. En 2024 declaró 754,6 millones de libras de net revenue (-11 % LfL) y ha seguido registrando caídas en 2025, con guías prudentes por debilidad de clientes tecnológicos. Eso limita su músculo para una operación multibillonaria. Su papel más plausible sería comprar unidades específicas (por ejemplo, activos digitales o de datos) o coinvertir en un consorcio, más que liderar la compra total.
Finalmente, otros holdings asiáticos (Hakuhodo DY, BlueFocus) tampoco disponen de la escala global ni del encaje geográfico para absorber de una pieza el perímetro internacional de Dentsu. Por lo tanto, su participación, de producirse, también sería más verosímil en un escenario de adquisiciones parciales.
Fondos de inversión y otros posibles actores. Como hemos mencionado anteriormente, fondos de private equity podrían presentarse como compradores, solos o consorciados con algún actor industrial minoritario. Firmas como KKR, Apollo o EQT manejan fondos capaces de movilizar varios miles de millones y podrían estructurar un buyout de Dentsu International, sobre todo si creen que luego podrán vender las partes con ganancia. No obstante, su interés residiría más en una compra barata para reventa, lo que podría no satisfacer a Dentsu si tiene ofertas estratégicas más jugosas. Otros candidatos menos ortodoxos podrían ser empresas tecnológicas o de medios buscando entrar en publicidad (¿un Amazon o Adobe comprando Merkle? ¿un Comcast expandiendo agencias?), pero es una posibilidad remota, dado que esos gigantes suelen preferir construir sus propias capacidades antes que absorber un holding entero de agencias con cultura muy distinta.
Resumiendo, la contienda por Dentsu International probablemente se reduzca a Publicis vs Accenture en caso de venta total. Ambos tienen el dinero, la escala y la motivación estratégica para hacerlo. El resto de actores principales del sector o no pueden por limitaciones financieras o regulatorias o no quieren porque sus estrategias actuales no encajan con una adquisición de ese
tamaño. Aquellos que queden fuera, WPP, Omnicom, IPG, Havas, S4 Capital, tendrán que conformarse con reaccionar a los movimientos de quien gane esta partida, quizá recogiendo algunos clientes descontentos o adquiriendo activos
menores que se desprendan en el proceso. Pero en cuanto a quién compra, todas las quinielas apuntan a París contra Dublín (sede de Accenture) como el duelo clave. Un elemento a tener en cuenta será el gobierno japonés. Al ser Dentsu una empresa históricamente influyente en Japón, es posible que prefiera una venta a un fondo o a un comprador no directamente competidor, antes que ver a un rival extranjero absorber su joya internacional. Es un factor político que podría inclinar la balanza sobre qué tipo de comprador prospera en las negociaciones finales.
Un nuevo mapa global sin Dentsu como actor internacional
Imaginar la industria publicitaria global sin Dentsu fuera de Japón supone proyectar un escenario inédito en décadas recientes. Dentsu ha sido durante años el único gran holding originado en Asia con presencia mundial y su retirada consolidaría un dominio occidental casi absoluto en los servicios de marketing internacionales. Quedarían esencialmente cuatro grandes holdings globales, WPP, Publicis, Omnicom e IPG, o quizá tres si Omnicom e IPG se fusionan, junto a algunos jugadores emergentes no tradicionales, consultoras como Accenture y grandes tecnológicas que incursionan en publicidad. El llamado Big Six de agencias pasaría a Big Four, incluida la fusión Omnicom– IPG, alterando equilibrios de competencia y colaboración.
Si Publicis adquiriera Dentsu International, el mercado publicitario global se encontraría ante un hiperlíder indiscutible. La suma de Publicis y Dentsu rondaría los 18.000 millones de dólares en ingresos netos, una cifra que situaría al grupo francés por encima de WPP (≈ 13.000 M$), pero aún por detrás de la inminente Omnicom–IPG fusionada, que alcanzaría aproximadamente 25.000 millones de dólares en ingresos (≈ 24 a 25.000 M$ en net revenue). En este escenario, Publicis se consolidaría como el supergrupo creativo y tecnológico, con un portafolio único que abarcaría creatividad, Saatchi & Saatchi, Leo Burnett y Dentsu Creative, medios, Starcom, Zenith, Carat e iProspect, y data tech, Epsilon y Merkle. Frente a este movimiento, WPP quedaría relegado y forzado a reordenar su estrategia, probablemente desprendiéndose de activos periféricos o explorando alianzas defensivas, mientras que la nueva Omnicom–IPG emergería como el único contrapeso real en escala y facturación. Para los anunciantes globales, un mapa con dos grandes bloques dominantes, Publicis y Omnicom–IPG, implicaría menos competencia efectiva, menos diversidad de propuestas integrales y un mayor riesgo de concentración, aunque Publicis defendería que su mayor escala se traduciría en eficiencia y servicios más integrados. El escrutinio de las autoridades antimonopolio en EE. UU., Europa y Asia sería inevitable y, de aprobarse la operación, probablemente impondría desinversiones selectivas en determinados mercados para mitigar riesgos de monopolio.
Si, en lugar de limitarse a la integración con Accenture Song, se contemplara el conjunto de Accenture, la magnitud de la operación alcanzaría otra dimensión. El grupo facturó en 2024 unos 64.000 millones de dólares en ingresos totales, a los que se sumarían los aproximadamente 4.500 millones de Dentsu International, elevando la cifra combinada a casi 69.000 millones de dólares. Con ese volumen, Accenture no solo encabezaría de forma absoluta el ranking publicitario, sino que se situaría muy por encima de cualquier competidor: más del doble que la futura Omnicom–IPG (≈ 25.000 M$), casi cuatro veces más que Publicis con Dentsu (≈ 18.000 M$) y más de cinco veces que WPP (≈ 13.000 M$). Ahora bien, la comparación exige matices. Buena parte de los ingresos de Accenture provienen de la consultoría, la tecnología y los servicios de outsourcing, no estrictamente de la publicidad. Pero precisamente ahí radica su potencial disruptivo. La integración de Dentsu reforzaría su brazo publicitario dentro de un ecosistema corporativo mucho más amplio, capaz de ofrecer bajo un mismo paraguas consultoría estratégica, tecnología, datos y creatividad. En ese escenario, Accenture dejaría de ser un intruso en la publicidad para transformarse en un ecosistema total, ante el cual ningún holding tradicional podría competir en escala ni en diversidad de servicios.
Para los empleados de Dentsu, integrarse en Accenture implicaría adaptarse a una cultura más enfocada en resultados de negocio y consultoría, lo que podría llevar a cambios en el enfoque creativo. Desde la perspectiva de la industria, la entrada de Accenture a lo más alto intensificaría la convergencia entre marketing y tecnología que ya se venía dando. Podríamos asistir a que otras consultoras, como Deloitte o PwC, intenten movimientos similares en publicidad para no quedar fuera del reparto, comprando agencias más pequeñas.
El destino de Dentsu International permanece indeterminado, pero el simple hecho de considerarlo en venta refleja la rapidez con que nuestra industria evoluciona. Hace solo una década Dentsu apostaba por integrarse en la globalización publicitaria comprando Aegis; hoy evalúa replegar velas y proteger su bastión. No es una rendición, sino tal vez una estrategia de supervivencia inteligente ante vientos adversos. Al igual que WPP está revisando su rumbo tras años de hegemonía erosionada, Dentsu explora una transformación radical para seguir adelante. Sea cual sea el desenlace, una fusión histórica, una fragmentación del negocio o una reinvención doméstica, la compañía habrá demostrado su capacidad de adaptación, honrando aquel espíritu innovador que la llevó a la cima en primer lugar.
Al igual que WPP está revisando su rumbo tras años de hegemonía erosionada, Dentsu explora una transformación radical para seguir adelante
Para la industria en general, este episodio ofrece lecciones y cierto toque agridulce. Se cierra un capítulo en el que seis grandes nombres abarcaban el mundo y quizá emerja un nuevo orden donde la frontera entre agencias, consultoras y empresas tecnológicas sea más difusa. Los competidores de Dentsu encontrarán en su movimiento tanto la tentación de ganar cuota como un recordatorio de su propia vulnerabilidad si no evolucionan. Los anunciantes, por su parte, observarán atentos cómo se redistribuyen las cartas, esperando que, tras la incertidumbre, surjan propuestas más sólidas y eficientes para sus necesidades de comunicación.
Se cierra un capítulo en el que seis grandes nombres abarcaban el mundo y quizá emerja un nuevo orden donde la frontera entre agencias, consultoras y empresas tecnológicas sea más difusa
En última instancia, la transformación de Dentsu es la historia de una compañía que afronta sus retos de frente, dispuesta a tomar decisiones difíciles para asegurar su futuro. Es un acto de responsabilidad con su legado y con su porvenir. Si Dentsu reemprende el vuelo concentrando fuerzas en su mercado doméstico o bajo el paraguas de un nuevo aliado, lo hará con el aprendizaje forjado en esta crisis. Y ese aprendizaje resonará en toda la industria, recordándonos que la capacidad de reinventarse, de soltar lastre para seguir navegando, es quizá la mayor fortaleza en un mundo en constante cambio. Dentsu está escribiendo un nuevo capítulo de su historia; uno que, lejos de ser un epílogo, puede ser el prólogo de una renovación que insufle resiliencia y visión para los años venideros. Es el difícil equilibrio entre conservar la esencia y abrazar el cambio, un desafío que Dentsu afronta ahora con la vista puesta en el largo plazo, honrando su pasado pero, sobre todo, mirando hacia el futuro con determinación.
