En una primera etapa, la distribución tenía un papel pasivo, ya que los expertos en las categorías de productos eran las propias empresas, con sus recién estrenados departamentos de trade marketing, a menudo fruto de la propia escisión de los departamentos de marketing de consumidor, en los cuales los expertos en el manejo de bases de datos panel y datos de escáner, el famoso marketing operativo, podían argumentar y formar a compradores y jefes de categoría del canal de distribución.
Aparecen así conceptos como el category management o el space management, técnicas y tecnologías para desarrollar las ventas de una categoría determinada en el punto de venta con el fin de satisfacer en mejor y mayor medida las necesidades del consumidor, a la vez que maximizar todo el potencial de ventas de cada acto de compra. Se utilizan técnicas sofisticadas, como el análisis del árbol de decisión del consumidor, donde interviene la psicología (percepción, aprendizaje, etc.). Se intenta aprovechar todo el potencial emocional del consumidor.
Pero este papel pasivo de la primera etapa se ve superado en una segunda fase. La distribución también quiere tener protagonismo, exige que no sólo se tengan en cuenta las necesidades del fabricante y del consumidor, sino también las suyas propias. Aparecen nuevas prácticas, como el ECR (respuesta eficiente al consumidor), y nuevos conceptos asociados a la logística, como la reducción de los niveles de existencias, la minimización de las roturas de stock, etc., con modernas tecnologías que permiten el intercambio de datos para conseguir una mayor eficiencia, creando así lazos más fuertes entre distribuidor y fabricante (el famoso win-win, partnership, etc.).
En la actualidad, la clave del éxito de una empresa no es ya su orientación al cliente-distribución o al consumidor, sino la orientación al mercado, que engloba todas las anteriores y además incluye al resto de actores (competencia, entorno, etc.). Es especialmente en época de crisis cuando las empresas deberían incluir una componente diferente en sus estrategias, que sin duda tiene que ser una política de marketing específica para el canal de distribución; un trade marketing más potente y eficaz para complementar la difícil tarea de los departamentos de consumer/branding marketing.
En época de crisis el consumidor se vuelve más racional, disminuye su consumo y el precio se convierte a menudo en un factor decisivo frente a otras razones de compra basadas en un componente emocional. Diversas investigaciones llevadas a cabo por las principales consultoras de estudios de mercado corroboran las puras intuiciones: Nielsen indica que el 75% de los consumidores han cambiado sus hábitos de compra y según TNS el 71% de los consumidores “intenta ahorrar a toda costa” (4 de cada 10 lo hacen sólo por precaución). Por otro lado, se constata que el consumidor se ha vuelto más racional en distintas conductas: planifica sus compras e intenta optimizar el gasto. Es consciente de que existe una compra inteligente, que es posible ahorrar sin renunciar al valor. Ya nadie quiere ser tonto y todos saben que la calidad no es cara. Asimismo el consumidor aprovecha más las ofertas y promociones y aumenta la cantidad de productos de marca de la distribución que incluye en su cesta de la compra. Finalmente, la infidelidad del consumidor al establecimiento ha aumentado de modo que hasta el 21% de consumidores ha cambiado su tienda habitual de compra. Por tanto, la crisis ha modificado los hábitos de consumo, y se espera que estos comportamientos se consoliden una vez superada la crisis actual.
El trade marketing tiene ante si un nuevo reto, de nada sirven ya algunas de las clásicas acciones, como invertir en actividades de punto de venta destinadas a obtener compras por impulso, si el consumidor se vuelve más racional y no compra por impulso. El papel emergente del trade marketing supone adaptarse a las nuevas necesidades del consumidor y del canal de distribución.
Las necesidades del canal de distribución ahora son básicamente tres: fidelizar a sus clientes, diferenciarse en su oferta y comprar a mejor coste aquellos productos para los cuales no existe diferenciación. Los fabricantes deben tener departamentos de trade marketing muy fuertes, ya que su impacto en la estrategia de la empresa debe ser mayor de lo que era hasta ahora. El departamento de trade marketing, en colaboración con el equipo de key accounts y con el propio cliente, deberá realizar planes de negocio a medida, para dar respuesta a las necesidades del canal y del consumidor en esta época.
Por ejemplo, adaptación del producto a las necesidades del distribuidor y del consumidor. En el sector de gran consumo, el departamento de trade marketing debería pedir a sus organizaciones que desarrollaran formatos más pequeños, en sustitución de los conocidos formatos ahorro que proponían al consumidor un precio más ventajoso a cambio de comprar el doble de la cantidad que necesitaban; promociones a medida para cada enseña; actividades nuevas de merchandising y promoción vinculadas a otros aspectos como el marketing social o el compromiso medioambiental, etc. En definitiva, apoyar al punto de venta para que su rol evolucione de puro tenedor/expositor de mercancías a informador y, por tanto, ayude al consumidor a realizar la famosa compra inteligente.
En definitiva se trata, como siempre, de responder de forma conjunta a las necesidades de la distribución y del consumidor, y de crear vínculos a largo plazo entre las tres partes. Pero esta vez, a trade marketing le toca un papel más protagonista del que ha tenido en otras épocas.
(*) Gemma Montoya es directora de marketing e I+D+i de Bellsol
