Curiosamente, no es ni mucho menos de los profesionales más conocidos: no suele aparecer en entrevistas ni hacer declaraciones, aunque sí que dedica mucho tiempo y esfuerzo a participar en foros profesionales, y a su puesto de vicedecano del Colegio de Publicitarios y Relaciones Públicas de Cataluña.
Habla tranquilo y relajado, explicando todo con detalle y con ejemplos, como si estuviera en una clase. Eso casi convierte la entrevista en una lección sobre la filosofía y estrategia del grupo BBDO España, con la ventaja de que sus planteamientos en casi todos los casos son confirmados por hechos, lo que aporta una credibilidad indudable. Así, aunque la reciente campaña de Tiempo BBDO anunciando la muerte de la agencia de publicidad y dando la bienvenida a la compañía de comunicación pueda sonar a frase hecha, los planteamientos estratégicos que la apoyan parecen darle la razón.
IPMARK. En Tiempo BBDO acaban de anunciar la muerte de su agencia de publicidad, dando la bienvenida a una “compañía de comunicación”. ¿Cambiar todo para que todo siga igual, como decía Lampedusa?
Germán Ramón Cortés. Queremos cambiarlo todo para cambiarlo todo. En un momento determinado surge la duda sobre si las agencias damos lo que necesitan los clientes. Los anunciantes dicen claramente que no, si escuchas a la AEA. A partir de ahí, en distintos foros de discusión el cliente expresa su postura, mientras la agencia dice que con el sistema de retribución que hay no puede dar más de lo que da. Nosotros estamos de acuerdo con el cliente: hay que ver antes lo que piensa y necesita, que hablar de condiciones económicas, transparencia o retribución. Nos dimos cuenta que lo que hay no funciona. Por eso decidimos en 2005 reestructurar toda la cabecera del grupo con el objetivo de buscar soluciones a los problemas de los clientes.
IP. ¿No ha sido el papel de siempre de las agencias?
G.R.C. Pero no podemos dar soluciones de comunicación si no entendemos los problemas de negocio de cada empresa. Está abierto el debate recurrente de si deben integrarse distintas disciplinas (marketing directo, promocional, eventos, etc.), pero nuestro planteamiento es que no hay disciplinas: el cliente tiene un problema de negocio y debemos darle una solución de comunicación. Y por eso transformamos la agencia en compañía.
IP. ¿Qué diferencia hay?
G.R.C. Agencia viene de agente, alguien que trabaja por encargo o por cuenta de un cliente. Y el futuro es ser una compañía de generación de comunicación y contenidos comerciales. Debemos ir por delante del cliente, no a su pedido. Igual que el anunciante debe adelantarse a sus consumidores, no espera a que le pidan un helado de vainilla para ofrecérselo. Igual nos pasa a nosotros. Renunciamos a los conceptos de agencia y de publicidad para adoptar los de compañía y comunicación.
Auténticos socios
IP. ¿No es una vuelta a la agencia de servicios plenos?
G.R.C. Sí, si entendemos que no somos no agencia ni damos sólo el servicio de publicidad. Nosotros planteamos nuestra gestión como compañía, que tiene sus propios productos, y por eso nos compran. El futuro pasa por no actuar como agentes. Nos llenamos la boca con lo de quiero ser socio tuyo, y no un proveedor. Un socio tiene implicación económica, se involucra en el negocio, se adelanta a las necesidades del cliente, porque conoce su negocio.
IP. ¿Se puede recuperar una relación mucho más profunda y real con los clientes?
G.R.C. El valor añadido que aportamos a los clientes se traduce en cambios de comportamiento y actitudes de sus consumidores. La creatividad es capaz de cambiar comportamientos a corto plazo, y actitudes a largo plazo. Detectamos dónde está el problema, y con la creatividad generamos contenidos comerciales destinados a aportar ese valor añadido. Si los clientes lo entienden y comprueban cómo podemos cambiar comportamientos y actitudes de sus consumidores, se recupera la confianza.
IP. El problema es que el cliente además acepte remunerar esa creatividad y valor añadido en su justa medida.
G.R.C. Tenemos un ratio de estabilidad de clientes y de personal muy alto, y eso genera confianza. Y sólo desde la confianza se puede hablar de dinero.
IP. Es cierto que la fidelidad que mantiene Tiempo BBDO es muy elevada. ¿En qué se basa?
G.R.C. Es el modelo de BBDO en España y en todo el mundo. Sólo el comportamiento fiel y viral de tus clientes te hará crecer. Es mentira que sea el new business. Los clientes cambian de empresa, son comprados por multinacionales, y si tienen confianza en ti seguirán contigo. La única manera de fidelizar a un cliente es darle valor. Algo que empieza por la calidad interna, la gente que tienes, el producto que haces y el entorno en que se trabaja. Si consigues que todo esto funcione bien, los empleados son fieles y enormemente más productivos que los infieles, porque creen en la compañía y se esfuerzan por ella. Así, el valor que recibe el cliente es muy superior, y si está satisfecho, se queda contigo.
IP. Con todo, también Tiempo BBDO ha sufrido salidas de profesionales importantes.
G.R.C. Somos una cantera de talentos muy importante, y es inevitable que haya gente que en un momento determinado decida seguir su camino. Es un orgullo que las mejores agencias de Madrid y Barcelona estén lideradas por ex Tiempo y ex Contrapunto, pero nuestra formación de talento es continuada. Cuando hemos tenido problemas puntuales, hemos empezado desde el principio. El problema es que en las multinacionales cada vez prima más la bolsa que funciona a corto plazo, y éste es un modelo a largo plazo. Pero también es el más rentable.
IP. ¿Cómo se estructura actualmente el grupo BBDO España?
G.R.C. Tenemos 1.200 profesionales, 9 marcas y 19 unidades de negocio operativas, con una estructura muy federalista. Hay un consejo de administración que preside Xavier Oliver sobre todas las compañías, y yo como consejero delegado. Pero cada unidad funciona de forma muy autónoma.
IP. ¿Y Tiempo BBDO?
G.R.C. Madrid y Barcelona son agencias cada una con su consejero delegado. Tienen gestión independiente, pero coordinado y conjunto. Puede ser habitual que en un proyecto trabajen equipos de ambas oficinas, y podemos tener así 80 creativos en vez de 40.
El grupo más creativo
IP. Como grupo, Omnicom ha arrasado en El Sol: cuatro de las cinco agencias más premiadas son suyas: Contrapunto, DDB, Tiempo BBDO, y la quinta, CP Proximity.
G.R.C. Estamos muy contentos, realmente. BBDO ha conseguido un total de 31 galardones, y todas nuestras compañías han ganado premios en todos los medios.
IP. Ya se ha quejado de las multinacionales. ¿Son cada vez más grupos de inversión más que de comunicación?
G.R.C. Exceptuando Omnicom, sí. Y se comprueba al ver cada vez más en las listas de premios a BBDO, DDB y TBWA. Es el único grupo de comunicación cuya cúpula la sigue ocupando gente de comunicación, no financieros. Y tenemos mucha más libertad de trabajo en cada país, es muy federalista.
IP. Con todo, surgen temas como Renault. Cuando cambia de agencia, e incluso demostrando que estaba tan contenta de vuestro trabajo que se lleva al equipo, ¿no dan ganas de dedicarse a otro negocio?
G.R.C. Es una realidad del mercado y no puedes tirar la toalla. En este caso la salida del cliente fue pactada y anunciada, pudimos decidir conjuntamente qué gente se va o no. Fue algo excepcional y pudimos sufrir menos daño la agencia y el cliente. Siempre es doloroso, pero a la postre debes sustituirlo por otro cliente y seguir trabajando.
IP. ¿Otro coche?
G.R.C. Debemos sustituir el negocio, sea un coche u otro. Obsesionarse con ello no lleva a nada.
IP. Otro cliente que ya es un clásico en la agencia, la abuela de Litoral, ¿empieza a ser un icono como el vaquero de Marlboro, que cuando se muere se le sustituye por otro?
G.R.C. La verdad es que se ha cambiado tres veces, y una de ellas es cierto que murió. El propósito inicial no era tanto crear el personaje como la persona, y se ha ido convirtiendo en personaje. El hecho es que la lata de fabada que estaba semiolvidada en la línea de productos de Nestlé ha vuelto a la vida sin grandes inversiones, se ha convertido en un producto muy rentable.
Nuevas formas de comunicación
IP. El éxito de Amo a Laura para MTV España, una campaña absolutamente atípica y sin televisión es proclamada la mejor del año en San Sebastián. ¿Muestra que estamos ante el ocaso del spot de televisión?
G.R.C. No, en absoluto. Tampoco hay que pasarse al otro lado. El spot no es la pieza milagrosa que arregla todo ni vale siempre para cualquier cliente o presupuesto. Pero seguro que nos sobrevivirán. Es posible que haya una forma de hacer spots que esté en decadencia, deberán ser diferentes, porque la gente decidirá si quiere verlos o no. Tampoco Internet es el ocaso de la música, aunque sí puede ser un golpe al soporte CD o DVD. Hay que aprender de los nuevos medios y hacerlos de forma diferente. Y el caso MTV España es un ejemplo.
IP. Imagino que lo peor como agencia de una campaña como la de MTV España es que tenía un presupuesto mínimo.
G.R.C. Sería cierto si antes de hacerlo no supiéramos lo que íbamos a hacer. Si hubiese salido de chiripa, encima no veríamos un duro. Pero si se llega a un acuerdo con el cliente, y se hace una planificación económica acorde con los resultados, e incluso se acaban vendiendo discos, la agencia recibe su porcentaje. Por eso dije al principio que hay que negociar cliente a cliente. Nosotros éramos muy conscientes del presupuesto y la acción que se propuso. En caso contrario no podríamos ir con una minuta de honorarios que triplicase el presupuesto de medios del cliente.
IP. ¿Cree que es un ejemplo de las tendencias que sigue la publicidad, cada vez más fuera de los medios habituales y buscar nuevos caminos? ¿O es la excepción a la regla?
G.R.C. Es una excepción y, por lo tanto, un ejemplo. No creo que sea generalizable, pues en publicidad la segunda vez que haces una cosa ya es vieja. Es un ejemplo de cómo abordar un problema y su solución cuando se entiende al cliente.
Contenidos comerciales
IP. ¿El futuro de la publicidad está en integrarse totalmente con los contenidos? Algo que ya ocurre en las películas, videojuegos, programas de televisión, Internet
