Elena Alti se formó, profesionalmente hablando, en el mundo de la agencia. Tras licenciarse en Ciencias de la Información y estudiar un máster en comunicación corporativa, en 1995 se incorporó al departamento de cuentas de Tiempo BBDO. En 2008, y después de haber trabajado en Lintas, McCann Erickson y SCPF, se mudó al barrio del anunciante, a NH Hoteles, compañía en la que abrió despacho como directora de marca y comunicación. En este puesto, Alti lideró, entre otras proyectos, el reposicionamiento de la marca y la definición de la estrategia de redes sociales de la cadena en todo el mundo. En septiembre de 2011 fue promocionada a vicepresidenta de producto y marca.
¿Cuáles son las funciones de su nuevo cargo?
El objetivo es buscar la coherencia, que tanto nuestro posicionamiento –Wake up to a better world (Despierta a un mundo mejor)– como nuestros productos digan lo mismo. No vale de nada promover una serie de valores si estos no están respaldados por la calidad de nuestros hoteles y de nuestro servicio. Para construir una definición de compañía y diferenciarnos de la competencia creemos que es indispensable que el producto, ya sea tangible e intangible, y la marca sean un todo. Por eso se ha creado este puesto, que vela por ambos.
Pero usted es responsable de ambas cosas en todo el mundo…
Sí, en todo el mundo, en los 26 países en los que operamos, incluido China.
Ya que lo menciona, ¿cómo afecta a sus funciones la reciente entrada del grupo chino HNA en el accionariado de NH?
Completamente. HNA ha buscado en NH un producto que puede funcionar muy bien en China: hoteles de cuatro estrellas o cuatro estrellas plus. Nuestro estándar es muy homogéneo y un poco superior a lo que ofrecen otras cadenas hoteleras en ese mercado, y se ajusta muy bien a la demanda y a los planes de la compañía.
El grupo HNA cuenta con dos marcas en el sector hotelero: HNA, que agrupa los hoteles de tres y cuatro estrellas, y otra de lujo, Tangla, que reúne los de cinco estrellas o cinco estrellas plus.
Es un mercado totalmente diferente, en el que cambia todo, hasta los clientes, que, a diferencia de los occidentales, que están más abiertos a otras propuestas, quieren ver y tocar lo que compran.
Vamos a tener que amoldar nuestro estándar a sus gustos y necesidades, pero manteniendo siempre nuestra identidad como marca, que es lo que nos hace únicos.
Cómo será la expansión…
Será una aproximación mixta, mediante la construcción de nuevos hoteles o la explotación de los ya existentes que se ajusten al estándar de NH, e incluso mediante la gestión de establecimientos de terceros. Dependerá de cada caso. De hecho, el primer hotel NH en China se construirá a principios del año que viene, en Chongqing.
Operaremos con nuestra marca, NH, y NHA lo hará con Tangla. Lo que todavía no se ha decidido es si la marca HNA se mantendrá para el negocio hotelero.
¿Está su puesto dentro de marketing?
No, pero sí que determina muchas de las estrategias que implanta ese departamento, porque al final nosotros definimos la marca, el posicionamiento y la estrategia que se va a seguir.
Las áreas de marketing y ventas están dentro de la dirección comercial, que, al igual que la dirección de producto y marca, depende de la división de estrategia y expansión y de la compañía.
Descríbame la compañía NH Hoteles en pocas palabras. ¿Cómo ha cambiado en los últimos años?
NH ha cambiado, pero hay determinadas partes de su ADN que siguen siendo las mismas. Hace diez años, era una marca española que se distinguía por su habilidad para transmitir al mercado la idea de cadena hotelera con una excelente relación calidad-precio, y con una oferta homogénea que le daba al cliente la seguridad de acertar. Daba igual la ciudad, sabía que más o menos se iba a encontrar lo mismo, sin sorpresas. Y eso es lo que hizo a NH poderosa.
Desde entonces hemos crecido muy rápidamente, mediante la adquisición de otras compañías hoteleras. Nos hemos convertido en la tercera cadena hotelera urbana más importante de Europa, y la primera de España e Italia, por ejemplo. Este crecimiento tan rápido tiene sus partes buenas y no tan buenas. Una de no tan buenas es que la marca y el posicionamiento de la cadena se resienten y se dispersan, porque no eran tan conocidos como en España. Por eso hace dos años se acometió un plan de reposicionamiento, que derivó en el concepto Wake up to a better world, para darle coherencia a la marca en los 26 países en los que estamos. Se trata de que cuando alguien, ya sea un español, un holandés o un mexicano, vaya a un hotel NH, tenga la misma sensación.
¿Qué significa Wake up to a better world?
Es la expresión de la actitud positiva de la compañía hacia todas sus audiencias. El mundo ha cambiado tremendamente en los últimos años. Antes, compañías y clientes iban cada uno por su lado, y ahora nos hemos dado cuenta de que así las cosas no funcionan y que nos necesitamos los unos a los otros. Yo necesito a mis clientes para que me ayuden a crecer, a entenderme como compañía y a mejorar en lo posible. Para que esto funcione, para que entre todos hagamos un mundo mejor, tenemos que colaborar.
Al final, si decimos que NH es una compañía que se asienta en valores como la sostenibilidad, la innovación o la preocupación por las personas, nuestros actos y productos tienen que ser consecuentes. Lo que hacemos es en beneficio de todos, no sólo de la compañía ni de nuestros clientes, sino de la sociedad en general. Nuestro objetivo es vender habitaciones, pero hay que tener unas miras más elevadas.
¿Qué productos integran el portafolio de NH?
Nuestra oferta se basa en dos productos, habitaciones y salas de reuniones. En habitaciones, nuestro producto principal siguen siendo los hoteles NH de cuatro estrellas, que representan alrededor del 70%. Tenemos una línea de servicios básicos, el NH Express, que no es ni mejor ni peor que la estándar, sino que cuenta con las utilidades indispensables para el público al que se dirige, ejecutivos que buscan funcionalidad por encima de todo. Y contamos también con la línea Collection, hoteles de lujo, bien por el sitio en el que se encuentran, bien por el edificio que ocupan.
Además, tenemos otra línea de diseño, la marca Nhow, que actualmente cuenta con dos hoteles, uno en Milán y otro en Berlín.
También tienen otro producto más orientado a las vacaciones…
Sí, que gestiona la unidad de negocio Resort.
¿Cuál es la línea estratégica del área que usted dirige?
Nos encargamos de definir la arquitectura de marca, para que la segmentación del producto sea consistente y la oferta clara; es decir, para que los clientes sepan lo que cuesta cada producto y por qué. Si tenemos clarificada y definida la oferta, vender será más fácil.
Una vez definido, velamos porque ese posicionamiento se aplique en todas las unidades de negocio. Uno de los canales más importantes para comunicar esta visión, y que todas las unidades y departamentos de la compañía puedan implantarlo al unísono, son las redes sociales, porque permean donde tienen que permear y nos van a ayudar a construir posicionamiento de marca, reputación corporativa y orgullo de pertenencia.
De hecho, usted fue la responsable de desarrollar la estrategia de la compañía en redes sociales, que se implantó a principios de este año…
Sí, y ha sido un proyecto apasionante, complicado, pero muy bonito. Vimos la necesidad de intervenir porque la comunicación en este campo avanza muy rápidamente, y se estaban haciendo cosas alrededor nuestro que no estaban bien. Había hoteles de la cadena con perfiles propios en determinadas plataformas, algunos gestionados correctamente y otros no. Eran iniciativas personales que se estaban haciendo sin criterio corporativo.
A esto se le sumaba la gran influencia de las redes sociales, ya sean verticales u horizontales, en las decisiones de las audiencias de nuestro sector. El bocaoreja tiene muchísima importancia para este negocio. Por tanto era necesario hacerlo bien.
Trazamos una estrategia corporativa que definiera nuestros objetivos en esas redes sociales, y unas métricas para medir su consecución. Cuando todo estuvo implantado, después de un proceso largo y delicado, se elaboró un libro blanco de las redes sociales, una guía de uso para que las unidades de negocio y los departamentos internos pudieran implantar la estrategia.
En ese libro blanco también se indicará en qué redes sociales quieren estar…
Sí, por supuesto. Cuando hablamos de redes sociales nos referimos a las plataformas horizontales (tipo Facebook, Twitter, Foursquare, Spotify, Youtube, Instagram, Linkedin, etc.), no a las verticales, como Tripadvisor, que ya se estaban gestionando correctamente. Pensamos que había que gestionar también las horizontales, y aprovechar las posibilidades que nos brindaban de entablar relaciones con nuestras audiencias, de gestionar nuestro servicio, el conocimiento y de construir marca y valores. También creemos que, a medio y largo plazo, pueden ser plataformas idóneas para vender producto a través del comercio social (social commerce).
¿Cómo se gestionan?
La gestión se hace por países, no por idiomas, porque pensamos que cada cliente, en función de su origen y de su lugar de residencia, tiene unos intereses distintos. Por eso en cada país hay unos encargados de aplicar la estrategia, tanto para el ámbito corporativo como para las unidades de negocio, mediante social media y community managers.
En el año o casi que llevamos a pleno rendimiento hemos obtenido unos resultados estupendos. Hemos crecido no sólo en cantidad sino en calidad de seguidores, gente que tiene cosas que decir, que le interesa lo que nosotros decimos y que considera que estas ventanas que hemos abierto hacia ellos son un valor añadido.
¿Hay diferencias hay entre los mensajes corporativos y los de las unidades de negocio?
Sí. Tenemos perfiles diferentes para la compañía y para las unidades de negocio. En un caso se trabaja la reputación y la marca, y en otro se buscan fines más concretos. Las plataformas locales son el amplificador de todos los hoteles que pertenecen a cada unidad de negocio, por lo que hoy no hay perfiles de hoteles.
¿Qué parte de su presupuesto de publicidad dedican a la comunicación en redes sociales?
Por defecto no invertimos en medios tradicionales, como televisión, exterior, radio y prensa, sino que lo repartimos entre las relaciones públicas, el patrocinio, la comunicación en nuestros soportes y las redes sociales. Y sí, estas últimas se llevan una parte elevada del presupuesto. Si a este plan le añadimos las acciones no convencionales, que se ven amplificadas por las redes sociales, tenemos una combinación ganadora.
Pedro Urquidi
