Una situación de crisis de reputación es una circunstancia o entorno específico e individualizado para cada empresa, por lo que no sirven las recetas del management tradicional para gestionarlas. Cada crisis es diferente, única y específica respecto de los actores que intervienen y las circunstancias espacio-temporales.
Una vez que se ha producido una crisis de reputación como la conocida como Barçagate, se han de establecer acciones de carácter paliativo, a fin de reparar el daño causado a la propia organización y a terceros actores implicados, y restablecer el clima de confianza y el buen nombre de la entidad. La actuación de la dirección del club para afrontar, con el mínimo coste económico y de imagen, la solución de este presunto engaño, se centrará en acciones comunicativas y acciones reparadoras de forma combinada. Se trata, entre otras actuaciones, de:
- No emitir ningún comunicado hasta que no se disponga de toda la información. Cierta Escuela de Negocios de formación de ejecutivos hizo la siguiente prueba a los alumnos, que en un juego de rol tomaban el papel de máximos directivos de una gran compañía: por sorpresa y sin información previa, les despertaron a las tres de la mañana y, a la puerta de la habitación del hotel, se simulaba una congregación de periodistas que les interrogaban acerca de una supuesta intoxicación de muchos consumidores por productos en mal estado fabricados por la empresa que dirigían. Se trataba de averiguar cómo reaccionaban ante esta situación. La única respuesta válida que hacía superar la prueba era decir: “no dispongo de la información; toda vez que la empresa haya analizado lo sucedido, serán informados puntualmente”.
- Movilizar los recursos necesarios para obtener toda la información del suceso. Se han de averiguar con la mayor celeridad (vísteme despacio, que tengo prisa) los detonantes de la crisis, sus causas, los fallos en los controles preventivos y los niveles de responsabilidad personal y corporativa. La asistencia de abogados es imprescindible a fin de poder evaluar adecuadamente los diferentes escenarios posibles respecto del daño causado, las posibles reclamaciones y la forma adecuada de afrontar la situación.
- Decir la verdad. “La mentira dura lo que tarda en salir la verdad”, reza un proverbio popular. El que asevera lo que es cierto no será acusado de mentiroso, en ningún momento. Si hay alguna información que todavía se desconoce, se evitarán las especulaciones o suposiciones; la entidad se ceñirá a los datos objetivos recopilados y conocidos. Y se trasladará un mensaje contundente a los medios de comunicación y grupos sociales relevantes que informe que se están tomando todas las medidas y con todos los recursos disponibles para esclarecer lo sucedido y que se realizarán las acciones pertinentes para restablecer la confianza en la compañía. En estos casos, es aconsejable la organización de un gabinete de crisis, compuesto por diferentes directivos que posean información del suceso, asesores legales y judiciales y un equipo de comunicación corporativa, con un portavoz experto en gestión de medios en situaciones de crisis, que será el que elabore la estrategia comunicativa de la organización.
- Colaborar de forma transparente con la Administración. Ha de ponerse a disposición de las Autoridades competentes todos los datos, evidencias e informaciones, sin reservas ni ocultamientos, relativas a las causas y consecuencias de la crisis de reputación.
- Asumir la responsabilidad. Expresar con credibilidad un mea culpa o confiteor. Algunos estudios de abogados americanos, citados a menudo por el economista y jurista Manuel Conthe, sostienen la teoría que el que acepta su culpa y el daño causado y toma una posición de arrepentimiento instantáneo y la voluntad de reparar el daño causado, desde el primer momento y sin discusión, obtiene del público un cierto posicionamiento de estado de opinión favorable y una posibilidad de redención. Por tanto, se deberán cuantificar los daños causados y prometer una justa compensación en un período de tiempo razonablemente corto.
- Tomar decisiones contundentes rápidamente. La inacción no es permisible ni tolerable en estas situaciones.
- a) A la destitución de ciertos responsables, le seguirán otras. En algunos casos muy graves, es imprescindible la dimisión del primer ejecutivo de la entidad, como señal inequívoca que se han empezado a tomar decisiones éticas. El club focalizará el origen del problema en una pequeña porción de su gran estructura organizativa, a fin de aislar la parte mayoritaria, para que ésta siga siendo confiable. Se tratará de demostrar que es un problema originado por la actuación de algunas personas y no de una política generalizada de toda la organización.
- b) También la empresa anunciará una revisión de sus protocolos internos para que ni este caso ni otros, vuelvan a producirse en el futuro.
- Calcular los costes de reparación. Con la intención de tranquilizar a todos sus stakeholders, la entidad deberá provisionar la cantidad económica suficiente para afrontar las sanciones administrativas de diferente naturaleza y las indemnizaciones que debieren realizarse en el futuro. Esta decisión debe trasladarse adecuadamente a la opinión pública.
- Anunciar las vías de comunicación directa con afectados. Se han de habilitar teléfonos gratuitos y una web de contacto para que aquellos afectados, reales o potenciales, tengan la facilidad de comprobar su nivel de implicación en la crisis de confianza y dónde dirigirse para dirigirle hacia acciones posteriores.
- Reparar el daño causado. Mediante el establecimiento de un protocolo específico que incluya la planificación de acciones sobre los grupos sociales relevantes con el detalle de la sistemática de reparación del daño causado, específica para cada tipología de perjuicio causado.
GAIETÀ GARCIA
PROFESOR DE EAE BUSINESS SCHOOL
