No es ninguna novedad que vivimos en un mundo hiperconectado donde todo tiene una causa y un efecto no sólo en la economía mundial sino en las economías locales, en las empresas locales y en última instancia en la vida de las personas.
El mundo cada vez es más volátil e imprevisible. Las empresas vivimos sumergidas en una redefinición constante de nuestras estructuras, una presión financiera en el corto plazo que nos hace mirar al ahora, al ingreso de hoy y a la rentabilidad de hoy, y por tanto un mundo que nos hace vivir en una acción constante y un plan mutante.
Los planes de marketing ya son trimestrales y no anuales porque el efecto” sutil” del aleteo de una mariposa en cualquier parte del mundo ha dejado de ser sutil para convertirse en el pisotón de un elefante.
En este contexto tan retador, las grandes consultoras nos ayudan a crear procesos y plataformas que nos permitan ser eficientes y tener un control de los recursos para conseguir el máximo impacto en la consecución de nuestros objetivos a corto plazo pero, ¿qué pasa con nuestro gran capital, los equipos, las personas? ¿Cómo viven el cambio y la transformación constante de las organizaciones? ¿Cómo viven la volatilidad de sus puestos de trabajo en un mundo de va saltando de crisis en crisis?
El miedo y la incertidumbre parece que estén aquí para quedarse.
La «gran renuncia»
Hoy estamos asistiendo a un fenómeno que no habíamos vivido antes y que se ha definido como “la gran renuncia”. La gente salta de las grandes compañías sin un plan B. Según un artículo publicado en el Nacional en el año 2021, después del coronavirus, en EUA 21 millones de personas dejaron su puesto de trabajo principalmente porque estaban descontentos con su situación laboral. Este fenómeno también ha llegado a España. Según los informes de la Seguridad Social, desde el inicio de este año se han registrado unos índices de renuncia nunca vistos, entorno a 30.000.
«La gente salta de las grandes compañías sin un plan B»
Mi rol es el de chief client officer de VMLY&R Spain, responsable de los clientes y las conversaciones con el top management de las compañías más importantes de este país y de Europa giran, no sólo en torno a estos datos tan preocupantes sino también en torno a qué está pasando con las nuevas generaciones. Cito textualmente “Les ofrezco pasar de becario a tener contrato y ser parte del equipo de marketing y me dicen que no. Que no saben si esto es lo que quieren en su vida”.
La respuesta es un back to the essentials. Las empresas las hacen las personas y quienes las lideran. Y hemos llegado a un punto en el que nuestros líderes tienen que evolucionar y con ellos la cultura de nuestras organizaciones.
Como dice Javier Pladevall, consejero delegado de Audi Volkswagen España “actualmente el liderazgo consiste en olvidarse de la gestión y volver a entender al ser humano”. No sé si nos tenemos que olvidar de la gestión porque todos los cambios implementados son necesarios, pero lo que no podemos dejar en casa es el corazón.
Las personas que están al frente de las compañías si hoy quieren tener éxito tienen que preocuparse de nuevo por entender al ser humano, conocer y comprender a las personas que trabajan, no para ellos sino con ellos.
«Hay un salario emocional que es tan importante (sobre todo para las nuevas generaciones) como el salario racional»
Necesitamos entender que hay un salario emocional que es tan importante (sobre todo para las nuevas generaciones) como el salario racional (el sueldo y las condiciones laborales).
Esta combinación, cuando no es la correcta, es la que impide la retención de talento.
Además de las aspiraciones salariales, la estabilidad y la seguridad, se valora la existencia de nuevos retos, crecimiento, aprendizaje, un entorno humano de colaboración, bienestar, propósito y valores en el plano personal y profesional.
Necesitamos entender que el trabajo es un vehículo para transformarte en tu mejor versión y sumar sentido a tu vida. Ese es el salario emocional. Todos queremos contribuir.
Entonces ¿cuál sería ese nuevo paradigma de liderazgo?
Rasmis Hougaard y Jacqueline Carter en su libro “La mente del líder” después de llevar a cabo una amplia investigación con los líderes más relevantes del mundo, han definido que los líderes que van a tener éxito hoy deben desarrollar un liderazgo más humano y centrado en la gente. Y hablan de líderes MSG. M de Mindfulness, S de Generosidad (no sé muy bien por qué es una S) y C de Compasión.
El mindfulness te permite estar más presente y atento a lo que motiva a las personas que lideras, la generosidad te permite hacerte a un lado y darles el espacio y apoyo que necesitan para prosperar y la compasión te conecta y te humaniza porque tu gente confía siempre en tus buenas intenciones aunque entienda que ciertas decisiones, por duras que sean, son por el bien de la organización y de ellos mismos.
Según sus estudios este tipo de liderazgo más humano y compasivo mejora el rendimiento de toda la organización y consigue su compromiso .Creo que siempre se han valorado más los hard skills que los soft skills pero cada vez está más claro que son necesarios ambos.
Me gustaría cerrar diciendo algo que todos sabemos pero que tenemos que llevarlo a un nivel de consciencia que nos haga accionarlo cada día: Si cuidamos de nuestra gente, cuidaremos de nuestros clientes y la empresa se cuidará a sí misma (esta es la filosofía y cultura del grupo Marriott).
Se valoran los líderes analíticos y asertivos pero no nos olvidemos de los cuidadores porque hoy ese es el valor que marca la diferencia y que instaura un nuevo paradigma de cultura empresarial, donde todos somos importantes.
