Casaponsa ha tomado las riendas del Grupo Panrico con el claro objetivo de enderezar el rumbo de la empresa, que deja atrás un 2011 con unas pérdidas de unos 200 millones de euros. En Panrico, Casaponsa se ha encontrado con algunas marcas que ya había gestionado en el pasado, cuando lideraba United Biscuits; enseñas como Artiach, Marbú, Chiquilín y Filipinos, que pertenecen al fabricante de Donuts y Bollycao.
Oaktree ha depositado toda su confianza en usted para enderezar el rumbo de la empresa. ¿Cómo afronta este reto hasta ahora y cómo lo afrontará?
Pues con las mismas ganas e ilusión con las que he afrontado todos los proyectos por los que he ido pasando, porque parece que me han colgado el cartel de persona especialista en situaciones complicadas de compañías. En esta situación es importante que uno crea en la salida y que te ilusione el proyecto, aunque nunca son proyectos que en todas sus fases son agradables. Yo, generalmente, soy bastante rápido en los planes de ejecución, porque si lo haces en plazos demasiado largos las variables se te mueven y tienes que ajustar luego el plan. Esta compañía ya ha conseguido algo que era fundamental para su supervivencia, que era una restructuración financiera y ahora requiere de una agenda muy rigurosa en el encogimiento de costes y en el relanzamiento de las ventas. Una empresa siempre tiene que proteger sus cuotas de mercado, desarrollarlas, dar mejor respuestas al consumidor, satisfacerle más cada día y con ello empujar su negocio mirando hacia arriba. Y eso es lo que nos toca ahora hacer.
¿En qué situación está el Grupo Panrico dentro del contexto económico actual?
Panrico es un grupo que opera desde hace más de 50 años en el sector de la panadería y bollería industrial, un sector que además de estar afectado por la crisis global, tiene impactos colaterales como es, por ejemplo, el desarrollo del punto caliente en los últimos años, con la creación de puntos de venta en los que antes no hubiéramos pensado que se podría vender pan, como son las gasolineras. Y también hay otro aspecto coyuntural que nos impacta, que es la mala imagen que se ha ido adjudicando a los productos de bollería desde el punto de vista del perfil nutricional del producto. Son cosas contra las que habrá que luchar.
¿Se ha puesto en marcha algún cortafuegos para este tema en concreto?
Aún no, porque esto requiere de mucho tiempo, pero desde luego, la compañía piensa actuar en este entorno de forma muy decidida. Nosotros, como empresa líder del sector entendemos que también tenemos que liderar este movimiento y supongo que habrá reacciones en la misma línea por parte de nuestra competencia.
¿Cuáles son las claves del marketing del Grupo Panrico?
Estamos hablando de un grupo con marcas muy interiorizadas por parte del consumidor, marcas con mucha tradición y, por tanto, más que necesitar posicionar la marca, necesitamos refrescar su presencia; aunque en algún caso en concreto, como está siendo el caso de Donuts, sí que estamos incidiendo en un aspecto estratégico, como ha sido el recuperar su sabor tradicional, lo que nos ha llevado a una estrategia de comunicación muy específica.
¿Con qué agencias suele trabajar Panrico?
Habitualmente trabajamos con tres: Vinizius Young & Rubicam, Igriega y Bassat Ogilvy. Y para medios, con Focus Media.
¿Cuál fue el presupuesto para marketing del grupo en 2011 y cuál es el de este año? ¿Se verá afectado por los recortes de los que hablaba al principio?
En 2011 la compañía se gastó 24 millones de euros en marketing y este año tenemos previsto invertir 30 millones, sin contar La Bella Easo y Artiach. Por lo que podemos subrayar que nosotros seguimos apostando por el marketing y la comunicación. Esto confirma nuestra filosofía: creemos en nuestras marcas y entendemos que lo que hay que hacer es acercarlas al consumidor y hacerles mejores propuestas cada día. El recuperar el Donuts tradicional, por ejemplo, es algo que nos ha pedido el consumidor. Y por eso hemos vuelto a la imagen antigua, al packaging de antes, para demostrar algo que nos diferencia del resto: que cada día hay un gran esfuerzo operativo a nivel de producción, logístico y comercial para fabricar un producto, distribuirlo por toda España y repartirlo a primera hora de la mañana en el mejor estado de frescura. Eso nos hace inimitables.
¿Qué marcas son las que absorben la mayor parte de su presupuesto de marketing?
Donuts, Artiach, el pan de Panrico, y Qé! Y después, en un presupuesto más o menos igual, están Donettes, Bollycao y La Bella Easo.
¿Cómo definiría la estrategia de publicidad y comunicación comercial del grupo?
Es una política orientada en función de las marcas, por lo que puede variar mucho de un año a otro, dependiendo de las prioridades de negocio de la compañía en cada ejercicio. Este año estamos muy focalizados en Donuts, como he explicado. También hay una actividad importante en Artiach, porque estamos lanzando gamas de productos con valores nutricionales más saludables y esto requiere de inversiones algo más importantes.
¿Qué papel desempeñan medios como Internet y herramientas como el marketing viral en su estrategia comercial?
Pues cumplen un papel fundamental y cada vez más están incorporadas en los planes globales de comunicación. Realmente, una campaña como el relanzamiento de Donuts, a un grupo consumidor de menos de 25 años no les dice nada, por eso tenemos que ir a medios que consumen estas audiencias y con mensajes que sean relevantes para ellos.
¿Cuentan con un community manager propio?
De momento no, pero estamos trabajando en cómo organizarlo, porque hay que tener en cuenta la diversidad de nuestras marcas. Pero estamos en las principales redes sociales, Facebook, Twitter, hacemos algo también con Google, y todo con la visión de ir adaptándonos a los movimientos necesarios para seguir a nuestros consumidores. Por ahora todo esto lo tenemos externalizado a través de nuestras agencias, aunque con una proximidad muy cercana a nuestro departamento de marketing.
¿Cree que al final serán éstos los medios del futuro y que desplazarán a los tradicionales?
Yo creo que los cambios no acaban siendo totalmente radicales. Está claro que formarán parte del futuro de forma muy relevante. Pero desplazar a los medios tradicionales creo que aún está lejos de que pase. Habrá que ir viendo cómo evolucionan los hábitos del consumidor. Ahora no estamos en un momento en el que haya que preguntarse si hay que hacer apuestas mucho más decididas por estos entornos de comunicación que por los que tradicionalmente han funcionado.
¿Han variado mucho el rumbo de su presencia en medios en los últimos años? Es decir, ¿han apostado más por un entorno de comunicación que por otro?
Diría que no. Lo que se ha hecho simplemente es incorporar los medios online a la estrategia de comunicación, pero sin abandonar otros medios de comunicación.
¿Cuál es la inversión anual de Panrico en I+D+i?
Nuestra inversión en I+D+i se sitúa entorno a unos cinco millones de euros anuales. Es una inversión relevante y entendemos que es clave porque en nuestras categorías de productos es fundamental ir aportando novedad continuamente.
¿En qué dirección se está investigando? ¿En el lanzamiento de nuevos productos?
Estamos investigando hacia muchas direcciones pero, de momento, lógicamente siempre centrándonos en nuestras marcas clave y en su desarrollo.
La distribución está en plena guerra de precios y de modelos. ¿Hasta dónde llegará esa guerra?
No soy capaz de predecir hasta donde llegará, porque ya ha llegado a niveles importantes. Lo que sí creo es que ésta no es una situación coyuntural, sino estructural, porque las reglas del juego han cambiado, por las repercusiones que la crisis está teniendo sobre la estructura de los canales de distribución y por los modelos competitivos. Hace años ya decíamos que las segundas y terceras marcas sufrían mucho, y lo que estamos padeciendo en los últimos años no ha hecho más que acrecentar ese sufrimiento, y también nos obliga a las marcas líderes a ser realmente líderes con todas las implicaciones que esto conlleva.
Luego está el desarrollo de todas las marcas blancas y de distribución, que nos genera nuevos retos en nuestras estrategias. Creo que cada día hay que ser más excelente en lo que haces y que la excelencia en calidad no necesariamente tiene que ir reñida con la excelencia en coste; además, cada fabricante va a tener que ir encontrando cómo afrontar estos grandes retos. Pero hay que mirarlo como un desafío y como un gran motor para generar ilusión de cara al desarrollo profesional.
La marca del distribuidor ha crecido en el último año. ¿Cree que seguirá esa tendencia?
Es difícil saber hasta dónde pueden tener sus límites. Cuánto más dure la crisis económica más favorecerá a este desarrollo. Pero también hay que tener en cuenta que no todas las marcas de distribución se desarrollan de la misma manera. Lo que hay que estudiar es cómo tenemos que tener nuestro comportamiento para competir en contextos tan complejos como los que estamos viviendo en los momentos actuales. Porque hoy día, desarrollar estrategias sin considerar el impacto que están teniendo las marcas de distribución sería bastante atrevido. Porque, sobre todo, esto está cambiando las decisiones de consumo y este sí es un elemento central a nivel estratégico para cualquier compañía.
¿El Grupo Panrico hace marca blanca?
En alguna categoría de producto, sí.
En pan y bollería, ¿qué porcentaje del producto que fabrica Panrico va al canal horeca?
Es difícil de saberlo exactamente, por la configuración de nuestro canal, pero alrededor del 25% de negocio sería horeca.
¿Se mueven con distribuidores?
No, siempre contamos con fuerza de venta propia. Nuestro producto tiene muy corta vida, especialmente Donuts, por eso no funciona muy bien a través de plataformas. De hecho, una de las grandes potencias de Panrico es su red de distribución, con cerca de 2.500 repartidores-vendedores que visitan semanalmente unos 120.000 puntos de venta de forma directa con una frecuencia media de tres veces por semana.
¿Qué política de alianzas tiene previsto el grupo en estos momentos?
Ahora lo que nos toca es poner orden y reinventarnos con bastante rapidez. Y una vez hayamos hecho esto, ya miraremos las posibles alianzas. No descartamos potenciales alianzas de futuro, como no descartamos adquisiciones en un futuro y proyectarnos hacia otros mercados. De hecho, así nos lo ha transmitido directamente nuestro socio principal, que es especialista en este tipo de operaciones.
¿Qué previsión de ventas tienen para este año?
El año pasado cerramos la facturación con una cifra de 498 millones y este año nos hemos propuesto repetir la cifra.
Isabel Acevedo
