Un grupo de profesionales de la industria vinculados al trade marketing y la PLV se reunieron recientemente en Barcelona, convocados por IPMARK y la revista hermana Distribución Actualidad, para debatir, reflexionar en voz alta e intercambiar puntos de vista sobre el tema del trade marketing y PLV. Ofrecemos a continuación las reflexiones/ conclusiones más importantes vertidas en el desayuno/coloquio, resumidas por uno de los asistentes: Joseph Fernández Royo, consultor y colaborador de IPMARK. En ellas se plasma la situación actual por la que atraviesa la presencia del producto en el punto de venta y las líneas que van a configurar el futuro.
Las principales conclusiones del debate se recogen en los dieciocho puntos siguientes:
1) La evolución de la Distribución en las últimas décadas ha venido marcada, entre otros factores, por un creciente peso del autoservicio, la entrada de operadores multinacionales y un imparable y sostenido proceso de concentración. Paralelamente hemos visto aflorar un exceso de capacidad de producción en la mayoría de los sectores. El problema ya no es producir, sino acceder al mercado y generar suficiente demanda.
2) El creciente peso del autoservicio incrementa la importancia de la gestión de la presencia del producto en el punto de venta. El producto es el protagonista del momento de compra y debe hallarse bien expuesto, ya que ha de venderse por sí mismo. La PLV debe desempeñar un papel crucial en el rendimiento del producto en la tienda.
3) En las categorías de producto más maduras y masivas, el poder en el canal de distribución se ha desplazado del fabricante al distribuidor, que es quién controla el proceso fabricación/distribución al dominar el acceso del fabricante al mercado. En consecuencia, el fabricante tiene dificultades para lograr y controlar la exposición y animación de su producto en el punto de venta.
Referenciación, negociación y promociones
4) En España los grandes temas que marcan la relación con los distribuidores siguen siendo la referenciación, la negociación de los descuentos y aportaciones y el programa de promociones. Este planteamiento tiende a generar unas negociaciones orientadas a la confrontación. El futuro debe pasar por la colaboración con el foco en el consumidor final.
5) El creciente tamaño del distribuidor y la diferenciación de la oferta de servicio ofrecida al consumidor han permitido la creación de auténticas marcas del distribuidor, que han sustituido a lo que inicialmente no eran más que marcas blancas. La marca de la distribución crece porque ofrece una propuesta de valor atractiva. De hecho este proceso ha dado paso a nuevos conceptos de éxito basados en el control y la integración de la cadena de suministro por parte del retail, caso de Zara, Mercadona o IKEA, por citar algún ejemplo.
6) En la batalla por lograr su espacio, cada enseña lucha por diferenciarse de sus competidores. Consciente o inconscientemente, la distribución está buscando en la fabricación aliados que le permitan competir mejor. El fabricante debería entrar en el proceso de ayudar al distribuidor a lograr sus objetivos. Cada vez más son la estrategia y el calendario del distribuidor los que determinan el alcance, la intensidad y el contenido de la actuación del fabricante en el punto de venta.
‘Trade marketing’
a medida
7) Esta personalización de las actividades de trade marketing han revolucionado las demandas a las agencias de PLV, que, por un lado, deben fabricar series más cortas y en plazos también más reducidos, y, por otro, añadir servicios que anteriormente eran desarrollados por el retailer o el fabricante, como son implantación, limpieza, reposición, mantenimiento, etc. del material PLV. En general, estos servicios se consideran incluidos en el precio del material y no son remunerados convenientemente por parta del fabricante o del distribuidor.
8) De hecho el proceso de creación y aprobación de las propuestas de PLV ha cambiado radicalmente, ya que el fabricante solicita a la agencia de PLV sus propuestas, sin embargo es el distribuidor quien, en último término, las aprueba en ausencia de la agencia, que ha perdido el acceso al decisor. En esta negociación distribuidor/fabricante se pactan así mismo aspectos de servicio relacionados con la gestión de la PLV.
9) En numerosos casos el interlocutor de la agencia de PLV en la empresa fabricante es el departamento de Marketing, mientras que el encargado de negociar con el distribuidor es el departamento de trade marketing o el departamento comercial.
10) Son frecuentes los casos en que una vez aprobada internamente por marketing o trade marketing una propuesta, ésta pasa a manos del departamento de compras, cuyo último fin es reducir el precio y buscar proveedores alternativos, muchas veces en detrimento de la calidad del material y de la calidad de servicio de entregas. Ante esta situación de falta de respeto a las ideas, la agencia de PLV esconde sus cartas, lo cual repercute en la calidad de la solución ofrecida.
Fraccionamiento de la gestión
11) A menudo existen distintos presupuestos para el marketing de la marca, el trade marketing y los descuentos comerciales. Este fraccionamiento dificulta tener una visión exacta de la inversión de cada marca en cada cliente y, en consecuencia, dificulta una gestión de prioridades de inversión en la relación con los distintos distribuidores. Parece que el fabricante no ha dado respuesta a la concentración y a la importancia creciente de la distribución. Resultaría conveniente tener una interlocución a un nivel más elevado y con una visión global e integrada.
12) Este fraccionamiento en la gestión por parte del fabricante se ve correspondido por enfoques y decisiones contradictorios entre la central de compras y las tiendas en la distribución. A menudo la central no quiere potenciar a un fabricante para mantener su poder de negociación, o bien quiere gestionar la imagen de la tienda evitando una excesiva comunicación promocional. Sin embargo el jefe de tienda sabe que con una adecuada promoción y teatralización de ciertas marcas las ventas pueden dispararse y, por tanto, está dispuesto a desarrollar estas actividades aunque sea a espaldas de su central. La tienda tiene muchas necesidades que la central no cubre. Se trata de una batalla en la que no hay reglas claras.
13) Con el uso combinado de las nuevas tecnologías y de las tarjetas de fidelización el distribuidor conoce todo sobre sus clientes y su comportamiento en relación al surtido que ofrece en un momento dado. Sin embargo el dato más relevante es conocer si este surtido es el más eficiente. En general la dificultad y el coste excesivo de la referenciación no ayudan a determinar con rapidez y agilidad la eficiencia del surtido. El coste de oportunidad de la situación actual parece elevado.
Posibilidades de intervención
14) Las posibilidades de intervención en la tienda varían ampliamente según el canal. Los canales más especializados permiten una mayor incidencia del fabricante tanto a nivel de PLV como de renovación del surtido y de la promoción. La gran distribución es, en general, más restrictiva excepto en ciertas categorías, como, por ejemplo, perfumería y cosmética, vinos y licores o audiovisuales. La posibilidad de incidencia depende también del rol asignado por el distribuidor a cada fabricante. El capitán de la categoría (category captain), que suele ser el líder en participación de mercado, dispone de muchas más posibilidades de actuación.
15) El departamento de trade marketing, como especialista del punto de venta, debe adaptarse a los cambios tanto de número de distribuidores como de sus estrategias: HiLo (promociones de precio) frente a EDLP (precios bajos todo el año), marca propia frente a marca de fabricante, amplitud y profundidad del surtido, categorías estratégicas, etc. Lo importante es lograr la máxima distribución de los productos del fabricante con la mejor presencia, de acuerdo con la estrategia de cobertura fijada para cada marca.
16) Para sostener su crecimiento, el fabricante precisa de la innovación. Sin embargo, más que auténtica innovación, lo que se produce es una hipersegmentación. Los fabricantes tratan de imponer un crecimiento muy grande de referencias sin tener en cuenta la masa mínima de negocio que las sustente, lo que genera la desconfianza del distribuidor y hace que en España, según estudios comparativos de ámbito internacional, resulte más difícil lograr la distribución de una nueva referencia que en Francia, Alemania o Inglaterra. Se ha perdido el punto de vista del consumidor, lo cual genera falta de colaboración. En Estados Unidos algunas empresas ya han trasladado su departamento de trade marketing al distribuidor, como es el caso de Procter & Gamble y Walmart.
PLV interactiva
17) Las nuevas tecnologías brindarán al consumidor más posibilidades de poder expresarse. Internet, la futura PLV interactiva, etc. han de contribuir significativamente al desarrollo de un surtido más eficiente y a romper las barreras y la desconfianza entre el fabricante y el distribuidor. La distribución hoy está organizada más para extraer valor del fabricante que para generar valor al consumidor. Una muestra de ello es el intento de venta al fabricante de los datos de sell-out.
18) El sector de trade marketing y PLV está profesionalmente poco estructurado.
Existe un gran número de agencias pequeñas de PLV que hacen outsourcing de la fabricación y distribución. ADIFA-PLV (Agrupación de Diseñadores y Fabricantes de Material de Publicidad en el Lugar de Venta), asociación de agencias y profesionales, no reúne más que a un pequeño número (32) de los mismos. Ello dificulta la elaboración y cumplimiento de códigos de conducta para negociar con el fabricante y el distribuidor.
No existe una asociación de profesionales del trade marketing diferenciada tanto del marketing de la marca como de ventas y comercial. Dada la Importancia del trade marketing en la cadena de valor resulta evidente la necesidad de dotar a esta decisiva profesión de una plataforma que le permita proyectarse con luz propia sobre la sociedad.
