Juan Domínguez, fundador y director creativo de JohnAppleman, defiende que el valor de una marca no está en cómo se ve, sino en lo que consigue que el mercado la prefiera. Conversamos sobre cuándo un problema de marca esconde uno de negocio y por qué la confianza acaba en ventas.
Cuando una empresa invierte más en marketing y la marca no crece, ¿cómo distingues si es un problema de marca o de negocio?
Lo cómodo es decir que falta marca. Pero conviene mirar dónde se rompe la cadena. Si la gente que ya te conoce bien no te elige, rara vez es la marca: suele ser el producto, el precio o la confianza. Si te conocen poco pero quien «entra» acaba comprando, lo que falta es efectividad. La marca solo es la responsable cuando el mercado te tiene presente y, aun así, no encuentra una razón para preferirte.
¿Cuáles son las señales de que una empresa ha crecido más rápido que la marca?
La señal más clara está en cómo habla la empresa de sí misma. Cuando el equipo comercial pide disculpas por la web antes de enseñarla. Cuando el fundador dice «ya sé que esto se nos ha quedado pequeño». Cuando se cierran acuerdos a pesar de la primera impresión, y no gracias a ella. Hay otra más silenciosa: el precio y el posicionamiento han subido con los años, pero la identidad sigue pareciendo la versión económica de sí misma.
En el fondo es una distancia incómoda: la empresa vende con más seguridad de la que aparenta.
Al comité interno se le suele asociar con frenar las decisiones de marca. ¿Cómo distingue cuándo esa resistencia responde a gustos personales y cuándo a conocimiento real del negocio?
Antes de responder hay que reencuadrar la pregunta. ¿Toda resistencia es legítima? Yo diría que sí. El error es pensar que hay objeciones válidas y objeciones que sobran. Lo que cambia es qué valor das a cada una.
Una es de gusto: «no me transmite», «ese color no». La otra es estratégica: «esta idea de marca no nos representa». Las dos son legítimas, pero no se gestionan igual.
La estética no es un capricho. Estamos haciendo un traje, y la empresa tiene que sentirse cómoda en él. No metiendo barriga: relajada, y que aun así le quede como un guante. No puedes forzar a una empresa a ponerse los zapatos de una marca en la que no se reconoce.
La objeción estratégica no debería aparecer en fase de propuesta. Si a esas alturas alguien dice que la idea no representa a la empresa, algo ha fallado antes. El trabajo no es inventar una marca, sino dar forma a algo que ya existe; y eso obliga a entender al cliente antes de proponer nada.
No puedes forzar a una empresa a ponerse los zapatos de una marca en la que no se reconoce”
El argumento más valioso para un CEO es también el más difícil de ganar: que la marca mejora las ventas. ¿Cómo se demuestra eso?
Prometer una correlación limpia entre branding y ventas sería deshonesto: en marca, como en inversión, rendimientos pasados no garantizan los futuros.
Te cuento lo que sí pasa. No es raro que un cliente, tras renovar su marca, vea crecer las ventas un quince o un veinte por ciento. Y tampoco que no sepa atribuir ese crecimiento a la marca. Es la naturaleza de un intangible: no se deja aislar en una cifra limpia. Pero que no puedas atribuirlo con un decimal no significa que no esté operando. Tuvimos un cliente de software que, tras su rebranding, cerró una ronda de inversión. La marca no le consiguió el dinero —eso lo dan la tracción y el equipo—, pero hizo que la empresa por fin pareciera lo que ya era. Y en una sala de inversores, parecerlo cuenta. En JohnAppleman movemos las tres palancas donde la marca sí se nota: el precio que puedes sostener sin perder clientes, lo que te cuesta captar a un cliente nuevo y cuánto repite quien ya compró. Una marca fuerte mejora las tres. Mejorar la confianza es, al final, mejorar las ventas.
No es raro que un cliente, tras renovar su marca, vea crecer las ventas un quince o un veinte por ciento”
Una creencia sobre las marcas que defendía hace años y hoy ya no sostiene…
Hace años entendía que lo más importante de una marca era ser diferente: encontrar una posición única que nadie más pudiera reclamar. Sigo creyendo en la diferenciación, pero la he bajado del pedestal.
Lo que he aprendido es que buena parte del éxito comercial nace de algo menos romántico: ser reconocible y fácil de elegir. Estar en la cabeza del cliente justo cuando decide, con una propuesta confiable y atractiva. Muchas marcas no pierden por no ser distintas, sino porque nadie las prefiere cuando llega la hora de comprar.
