Durante años, el crecimiento B2B se ha gestionado con una lógica cómoda: generar leads, nutrirlos, calificarlos y transferirlos a ventas cuando parecían preparados. El embudo daba una sensación de control: awareness, consideración, decisión y venta. El problema es que esa secuencia ya no describe cómo compran las empresas. Y cuando el modelo con el que gestionas el crecimiento deja de parecerse a la realidad del comprador, el impacto no es solo de marketing: afecta directamente al pipeline, al forecast y a la eficiencia comercial.
El comprador corporativo actual no avanza en línea recta. Investiga de forma autónoma, usa IA para comparar opciones, consulta fuentes externas, valida con terceros y decide dentro de grupos cada vez más amplios. Según Forrester, los grupos de compra B2B ya incorporan una media de 13 stakeholders internos y 9 influenciadores externos. Gartner, por su parte, señala que el 67% de los compradores B2B prefiere no hablar con comerciales. En la práctica, esto significa que cuando ventas entra en la conversación, muchas veces el comprador ya ha formado criterio, ha comparado proveedores y ha empezado a construir consenso interno.
Este cambio obliga a revisar una pregunta clave: ¿estamos diseñando nuestro go-to-market para cómo queremos vender o para cómo el cliente realmente compra?
La IA acelera la transformación
La IA acelera todavía más esta transformación. En muchas decisiones, el primer punto de partida ya no es una búsqueda tradicional, sino una herramienta generativa que resume alternativas, sugiere criterios de evaluación o ayuda a crear una primera shortlist. Esto obliga a las marcas B2B a pensar no solo en SEO, sino también en visibilidad dentro de motores de respuesta, agentes inteligentes y entornos de búsqueda asistida por IA.
Pero la paradoja es clara: aunque el comprador usa IA, sigue necesitando confianza humana. El vendedor deja de ser el canal principal de información y pasa a convertirse en una capa de criterio, contraste y validación en los momentos de mayor riesgo del proceso comercial.
Por eso, la clave ya no consiste en empujar leads, sino en facilitar decisiones. El viejo modelo de lead generation debe evolucionar hacia buyer enablement: ayudar al comprador a completar su propio proceso interno. Porque el comprador no solo decide qué solución elegir; también debe justificar el gasto, alinear áreas internas, reducir el riesgo percibido y convencer a perfiles que quizá nunca hablarán con ventas.
El contenido como infraestructura comercial
Aquí el contenido deja de ser una herramienta de captación y se convierte en infraestructura comercial. Casos de éxito por sector, calculadoras de ROI, comparativas objetivas, checklists de requisitos, one-pagers para dirección, guías técnicas, evaluaciones de terceros y materiales adaptados a finanzas, legal, compras u operaciones son piezas que permiten que la oportunidad avance incluso cuando el equipo comercial no está presente.
Gartner describe este proceso como una serie de “jobs” de compra —identificar el problema, explorar soluciones, construir requisitos, seleccionar proveedor, validar y crear consenso— que no se recorren en secuencia, sino en bucle.
Desde esta perspectiva, el MQL individual se queda corto. Si la decisión la toma una red de personas, medir únicamente el comportamiento de un contacto es mirar una fracción mínima de la oportunidad. Forrester ha llegado a declarar “estructuralmente obsoleto” el modelo go-to-market basado en el MQL, junto con prácticas como el contenido cerrado detrás de formularios, el mailing masivo impersonal o los equipos organizados en silos.
Del lead al buying group
Para un equipo de revenue, la unidad de trabajo ya no debe ser solo el lead, sino la cuenta y, sobre todo, el buying group. Esa es la evolución natural del Account Based Marketing: pasar de campañas personalizadas para cuentas target a una verdadera orquestación de cuentas, roles, señales e interacciones.
La medición para saber si lo estamos consiguiendo también debe ser diferente:
| Antes | Ahora |
|---|---|
| Leads generados | Cuentas activas |
| MQL | MQA: Marketing Qualified Account |
| Formularios completados | Engagement del buying group |
| Coste por lead | Pipeline influido por cuenta |
| Aperturas de email | Cobertura de roles clave |
| Handoff marketing-ventas | Orquestación conjunta |
| Conversión individual | Progresión de oportunidad por cuenta |
| Actividad comercial | Velocidad de pipeline y calidad del forecast |
Este cambio convierte el ABM en una disciplina mucho más estratégica. Ya no se trata solo de personalizar mensajes para una lista de cuentas. Se trata de detectar señales reales de intención, entender qué roles participan en la decisión, adaptar el contenido a cada perfil, activar ventas en el momento adecuado y mantener una presencia always-on antes de que exista una oportunidad formal en el CRM.
Marketing, ventas y customer success
Pero nada de esto funciona si marketing, ventas y customer success siguen operando como departamentos separados. En un journey no lineal, el cliente no distingue entre áreas internas: distingue entre una experiencia útil y una experiencia fragmentada.
Marketing debe generar demanda y confianza. Ventas debe interpretar señales, aportar criterio y desbloquear consensos. Customer success debe alimentar expansión, retención y reputación. RevOps aparece precisamente como respuesta a este reto: una única visión de ingresos, con datos, procesos y objetivos compartidos. Los datos de referencia apuntan a que las compañías que alinean personas, procesos y tecnología logran mejor crecimiento, rentabilidad y desempeño comercial.
El funnel como sistema de gestión
La conclusión es sencilla: el funnel no ha muerto como metáfora, pero sí ha muerto como sistema de gestión del crecimiento. En B2B, ya no gana quien genera más leads, sino quien entiende mejor las señales de compra, influye antes en el grupo de decisión y coordina sus equipos alrededor de una sola verdad de revenue.
El cambio de fondo es pasar del lead individual al grupo de compra como unidad de trabajo y medición, con datos unificados y definiciones compartidas entre marketing y ventas.
Y aquí es donde la tecnología, por sí sola, tampoco es suficiente. Muchas compañías intentan responder a este nuevo journey acumulando más herramientas, más datos, más campañas y más automatizaciones. Pero el problema no es tener más piezas; es conseguir que funcionen conectadas. Porque un CRM desconectado del dato de marketing, una estrategia ABM sin señales reales de intención, una IA sin gobierno o un contenido que no activa al equipo comercial no resuelven el problema: lo amplifican.
Digital works when everything connects
En Redegal lo resumimos en un principio muy simple: Digital works when everything connects. Lo digital no funciona por la suma de sus partes, sino cuando estrategia, datos, tecnología, contenido, IA y activación comercial operan como un sistema coherente, orientado a un mismo objetivo de negocio.
Por eso, acompañar a las empresas en este nuevo modelo comercial no va solo de implantar tecnología ni de lanzar proyectos aislados. Va de productivizar capacidades: convertir procesos comerciales complejos en soluciones accionables, medibles y escalables. Va de conectar el modelo de revenue con los datos adecuados, las plataformas correctas, la automatización necesaria y la experiencia suficiente para que marketing, ventas y customer success trabajen sobre una misma realidad.
David Lastra, chief revenue officer en Redegal.
