Los seis errores capitales en la medición de la reputación corporativa

En la actualidad, hablamos de la estructuración formal de la función en las empresas, de la importancia de la alineación interna y externa, de la narrativa corporativa o de cómo se desarrolla la reputación trabajando la marca, de cómo introducir KPI de reputación en el cuadro de mando integral y de cómo trabajar en políticas de RSC que construyan reputación y, por tanto, apoyen el negocio. En definitiva, de la inclusión de la gestión de la reputación como parte del modelo de negocio de las empresas.

No obstante, todavía a menudo conviene reforzar determinados conceptos sobre los que hemos construido esta disciplina y que son las bases del trabajo de gestión. En concreto me refiero a la medición de la reputación, base sobre la que se desarrollan todos los sistemas de gestión posteriores, porque como han dicho tantos gurús del management: “Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”. Pues bien, aún hoy en día nos encontramos con tremendos errores de concepto y metodológicos en la medición de la reputación que desarrollan muchas compañías.

A continuación detallo los seis que me parecen más graves:

1. Confundir realidades y percepciones. El primer gran error en la medición de la reputación parte de confundir el propio término reputación. Según el diccionario de la RAE reputación es “Opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo. Prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo”. Si nos adentramos en este concepto lo que encontramos es el mundo de las percepciones y los juicios. La reputación es percepción, ni más ni menos que eso. Los humanos reaccionamos hacia las personas, las empresas o las cosas en función de cómo las percibimos y no tanto de cómo realmente son, y por eso es importante gestionar la reputación. La reputación de una empresa reside en la mente de sus grupos de interés, no en la propia empresa. Se trata de percepciones que se originan en el comportamiento de la empresa, su comunicación y lo que otros dicen de ella. Pero percepción y realidad no pueden identificarse. Se puede tener una reputación (percepción) desajustada con la realidad de la empresa, lo que se traduce en oportunidad de comunicación (mejor realidad) o un riesgo reputacional (mejor percepción).

La medición de la reputación consiste en medir las percepciones de los grupos de interés o stakeholders, algo que habremos de hacer utilizando distintas técnicas de investigación de mercado. Un muy grave error que a menudo encontramos en las empresas es mezclar variables de realidad y percepción, y querer identificar el hecho de hacer las cosas bien con tener buena reputación. Sin duda quien hace las cosas bien a la larga tendrá buena reputación, pero la gestión de la reputación precisamente consiste en entender los gaps entre realidad y percepción para gestionarlos. Por tanto, se han de medir por separado. Huyan ustedes de quien les diga que es preciso realizar verificaciones sobre las investigaciones objetivas realizadas utilizando variables de realidad o criterios de expertos. Lo que en realidad estará haciendo es introducir variables de subjetividad, por no decir arbitrariedad, que invalidan su investigación.

2. Mezclar grupos de interés. La reputación es diferente dependiendo del grupo de interés que estemos analizando. La misma empresa puede tener buena reputación entre los empleados y mala entre los clientes. Además, la importancia de las distintas variables (dimensiones y atributos de la reputación) es diferente dependiendo del grupo de interés.

Mezclar datos de grupos de interés distintos es mezclar peras con manzanas. Por seguir con el ejemplo anterior, una empresa con reputación alta entre empleados e inversores y baja entre clientes no es una empresa con reputación media, sino una empresa con reputación alta entre empleados e inversores y baja entre clientes. Si queremos utilizar las variables de reputación para la gestión y entender su correlación con los comportamientos de apoyo deseados (comprar productos, invertir en la empresa, solicitar empleo…) habremos de hacerlo individualizando por grupos de interés.

3. Utilizar una visión parcial de cada grupo de interés. Cada grupo de interés ve la empresa en su conjunto, con todas sus dimensiones, aunque les den más importancia a unas que a otras. El análisis de cada stakeholder se ha de hacer siempre en su conjunto. Una tentación muy habitual a la hora de medir la reputación es, para ahorrar costes de investigación, preguntar a cada grupo de interés por aquella faceta de la empresa que entendemos que más le afecta (a los clientes por la calidad de los productos, a los empleados o los sindicatos por el entorno de trabajo, a los accionistas e inversores por la calidad de la inversión, a las ONG por su desempeño en RSC, etc.). Por favor, no caigan en esa tentación, se trata de un gravísimo error. Si su presupuesto no llega para el análisis completo de todos los grupos de interés en un momento determinado les recomiendo que lo vayan haciendo sucesivamente, pero de una manera más exhaustiva o integral para cada stakeholder. La experiencia nos dice que todas las dimensiones son relevantes para los grupos de interés.

Por ejemplo, para un inversor es muy importante la dimensión de resultados financieros, pero también lo es la integridad y la ciudadanía, igual que para un empleado lo es el entorno de trabajo, pero también el liderazgo o la oferta de productos y servicios. La mayor parte de las veces los planes de acción para mejorar la reputación en un determinado grupo de interés tienen que ver con dimensiones diferentes a las que se gestionarían con un análisis tan burdo.

4. Preguntar en espontáneo qué empresas tienen buena reputación. Hay que diferenciar entre reputación y top of mind. Una empresa puede ser muy conocida, pero poco admirada, o poco conocida, pero muy admirada entre los que la conocen. Para diferenciar entre reputación y top of mind es necesario que las preguntas sobre la reputación de las empresas se hagan en sugerido y no en espontáneo. Es decir, se pregunta específicamente por una empresa sobre un determinado atributo que se valora en una escala. Si preguntamos a cualquier público (lo consideremos o no informado) sobre qué empresas considera que tienen mejor reputación, nos va a mencionar en buena medida aquéllas que primero vienen a su mente, lo que suele coincidir con las de mayor tamaño y presencia pública. Todo estudio que pregunte en abierto por la reputación de las empresas y lo cuantifique por número de menciones en el fondo lo que está midiendo es un top of mind por reputación. Numerosas veces hemos preguntado en espontáneo en distintos mercados y grupos de interés qué empresas tienen buena o mala reputación. El resultado es que las empresas grandes y omnipresentes son las que más menciones tienen, pero tanto por buena como por mala reputación, lo cual deja claro que es necesario preguntar en sugerido, pues de lo contrario podríamos encontrarnos con la paradoja de que las empresas con muy buena y muy mala reputación resultasen ser las mismas.

A veces pienso que los estudios que lo hacen así en el fondo buscan obtener resultados extremadamente complacientes para las empresas grandes y poderosas, sobre todo cuando son publicados en forma de ranking. En esos momentos también me acuerdo de los responsables de la gestión de la reputación de esas empresas que son capaces de ser valientes y profesionales en lugar de caer en esa tentación tan humana de quedarse con un dato tan falso como positivo.

5. Carencia de modelos que aporten palancas de gestión. Una buena métrica de reputación ha de ser capaz de aportar palancas. Es decir, de entender en qué medida cada variable impacta en la reputación de la compañía en un determinado grupo de interés (qué peso tiene cada variable). Para ello es necesario desarrollar un modelo econométrico que ponga en relación los conceptos. Se trata de utilizar variables más o menos racionales (que van desde la calidad de los productos hasta la ética, pasando por la innovación o la inversión social) que expliquen algo tan emocional como la reputación (que podemos describir como admiración, respeto y confianza). En ningún caso ha de ser una receta arbitraria basada en el criterio de alguien. Existen métricas que para llegar a indicadores de reputación, en lugar de basarse en modelizaciones estadísticas, aplican ponderaciones sobre las variables medidas o, peor todavía, sobre las valoraciones de cada stakeholder donde los pesos vienen dados por el criterio de algún experto. Como poco, pondría en duda los resultados de tales metodologías.

6. Uso decorativo (o para mayor gloria de algún ego), sin utilidad en la gestión. Analizamos la reputación porque permite explicar variables de negocio. Por ejemplo, RepTrak lo consigue mediante del análisis de los comportamientos de apoyo de los stakeholders (comprar, invertir, solicitar empleo…): mejor reputación implica incremento de comportamientos de apoyo y finalmente mejores resultados de negocio. Tenemos una herramienta predictiva. En algunos casos nos encontramos con rankings de reputación que no se centran en el negocio de las empresas analizadas, sino en el ranking de la reputación en sí mismo. La verdad es que puede funcionarles bien a quienes los promueven en términos de relaciones públicas, pues apelan a los egos de los directivos, pero no entran a trabajar sobre la Economía de la Reputación. Difícilmente, por tanto, sus indicadores van a funcionar a la hora de explicar conductas de apoyo y finalmente impacto en el negocio.