Muchos ejecutivos, sobre todo de empresas ya consolidadas, piensan que realizar investigación de mercados acerca de la marca es algo que hay que hacer en una start-up, en fusiones, ventas y adquisiciones, o, como mucho, si se va a lanzar un nuevo producto al mercado. Y los que sí consideran la marca en la investigación y análisis de mercados, suelen limitarse a medir el nivel de reconocimiento de la marca y el recuerdo publicitario. Para ellos, lo habitual es observar la evolución de las ventas, diferenciando por tipo de producto, mercado y canal, con reportes mensuales, semanales o diarios. Con ello, se intenta correlacionar las actividades de la empresa con los resultados obtenidos, tratando de ver qué acción ha conseguido un incremento en las ventas.
De repente, algunos de estos ejecutivos observan atónitos cómo un nuevo competidor irrumpe en el mercado haciendo estragos, vaciando sus bases de clientes y obligándoles a tomar medidas drásticas, como reducción de precios, bundling, etc.
¿Por qué? Porque el que un consumidor compre una determinada marca no significa necesariamente que lo haga debido a que sea su marca favorita o se sienta afín a ésta…, puede que consuma dicha marca por inercia, por ser el único producto en stock, el único que puede permitirse, o por no encontrar otra marca que satisfaga sus expectativas o necesidades.
En un principio, se puede pensar: ¿qué más da, mientras el consumidor siga adquiriendo el producto? El problema radica en que la compra repetida de una marca con la que no está satisfecho puede llevar a generar un sentimiento de cansancio o de resentimiento hacia ella, lo que la debilita frente a cualquier nueva acción de la competencia.
Lamentablemente, muchos ejecutivos centran sus métricas en los resultados del negocio –como los ingresos– y en las actividades de marketing, pero no en aquellas métricas que ayudan a explicar la progresión del proceso de toma de decisión. La lástima es que aquellas medidas no ayudan a discernir las razones por las que el consumidor compra, ni a observar su evolución ni a prever cambios en las mismas.
Monitorizar la marca no es analizarla. Reconocimiento, recuerdo, etc., son variables útiles, pero completamente insuficientes si se quiere gestionar correctamente una marca, sus productos y servicios. Como argumentan tanto académicos de la gestión de marca, como profesionales de su investigación y análisis, este tipo de medidas muestran sólo la punta del iceberg; debajo de la superficie se encuentran todo un mundo de variables que sustentan la parte superior.
Medidas que, más allá de las que observan comportamientos, observan vertientes perceptuales, cognitivas y actitudinales, con constructos como, por ejemplo:
• Imagen de la marca: a) asociaciones individuales que el cliente o consumidor vincula a la marca; b) imaginería y simbología que el consumidor atribuye a la marca; c) permisos que el consumidor le otorga a la marca (capacidad de extender la marca dentro y fuera de la/s categoría/s de producto donde opera); y d) personalidad que el consumidor asocia a la marca.
• Beneficios que el consumidor obtiene de la marca, más allá de los funcionales o tangibles: emocionales, aspiracionales, de autoexpresión, etc.
• Sentimientos y juicios personales que el consumidor percibe y emite respecto a la marca, etc.
• Nivel de identificación y alineación el consumidor con la marca, tipo de relación que mantiene con ella, razones para este tipo de relación, etc.
De esta forma, evaluar el conocimiento, las percepciones y las actitudes que tienen los consumidores y no consumidores de la marca puede ofrecer información sobre las variables que originan estos parámetros y, por tanto, actuar sobre ellos. Sin embargo, esto es imposible en el caso de evaluar exclusivamente los resultados de la conducta: no informan de las razones de dicho comportamiento y, evidentemente, tampoco permiten ser gestionados.
Esto proporciona no sólo un enfoque más amplio, sino un marco global que permite observar un proceso continuo, y que se retroalimenta a lo largo de la relación entre marca y consumidor. Así, se puede evaluar el valor que la marca tiene para el consumidor, de forma consolidada y, sobre todo, desagregada. Con esta información, los responsables puedan tomar las decisiones adecuadas para mantener y aumentar ese valor.
Por ello, debe entenderse la investigación como una herramienta para descubrir, para aprender, y no para limitarse a vigilar el statu quo de la empresa en el mercado.
Evidentemente, ambos enfoques de investigación no son excluyentes. Analizar qué sucede y por qué sucede el antes no implica obviar el después, el resultado real del conocimiento, percepciones y actitudes. Y, analizando cómo los consumidores evolucionan de un estadio a otro, se pueden discernir las razones de dicha evolución y las herramientas de marketing a desarrollar para crear o fomentar los comportamientos perseguidos, con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos y comerciales establecidos, de forma que, por ejemplo, se incremente la manida cuota de mercado.
El gestor puede intentar actuar sobre las variables que influyen en la percepción y conocimiento de los consumidores, pero no evaluar variables centradas en los resultados de la conducta de los consumidores.
(*) Luis Miguel Bernardos es director de proyectos de Coleman CBX.
