La fidelidad del canal en tiempos de crisis parece haberse convertido en una tarea ardua para buena parte de los fabricantes de productos. Así, en una situación como la actual hay factores –como ocurre con la fidelización– que resultan secundarios, tal y como aseguró Alberto Villareal, trade marketing de Goodyear Dunlop Tires Iberia, compañía especializada en la comercialización de neumáticos. “¿Cómo enfocar una fidelidad cuando lo único que te están demandando los clientes es precio? ¿Qué puede hacer una compañía en términos de fidelidad cuando lo que te está pidiendo el usuario final es precio?”, se preguntó con una cierta frustración.
A su juicio, la crisis ha provocado que más de la mitad de los programas de fidelización pasen a ser ineficientes, ya que las variables de decisión de compra han cambiado de manera radical. “Eso te obliga a replantear tu estrategia a todos los efectos, puesto que los valores añadidos que aportas dentro de tu marca son poco valorados. En consecuencia, esta situación te fuerza a redefinir toda la estrategia y a trabajar mucho más con el canal. Al menos en nuestro caso, que somos muy dependientes del distribuidor, porque prácticamente nadie cambia los neumáticos por sí mismo o los adquiere por Internet. Lo normal es que sea el canal quien ponga en manos del cliente final el producto”
Hasta el inicio de la crisis, Goodyear Dunlop Tires Iberia contaba con sólidos programas de fidelización enfocados a sus distribuidores. Sin embargo, a lo largo de los dos últimos dos años han ido perdiendo fuelle. “Hace años teníamos un programa que funcionaba bastante bien. Por la compra de un cierto número de neumáticos le regalábamos al encargado del taller un televisor de plasma. Ahora no les interesa. En estos momentos lo que te piden es que les bajes un 10% el precio, porque es eso lo que el cliente final está demandando”, aseguró.
Pese a que el panorama no es halagüeño, el trade marketing de Goodyear Dunlop Tires Iberia, lejos de arredrase, mantuvo que, en estas situaciones, hay que ser proactivo y reactivo al mismo tiempo “para adelantarte a lo que pueda venir”.
Tampoco Carlos Sánchez, trade manager de Sólidos de Lactalis Iberia, se mostró muy optimista con el desarrollo y la eficacia de los programas de fidelización en la actual coyuntura. Y aseguró “que se están dejando en un segundo plano, porque lo que prima son el precio y las ofertas”.
Pese que los programas de fidelidad hayan perdido fuerza a lo largo de los dos últimos años, José Antonio Rubio, director general de PSM, agencia de marketing relacional y fidelización, aseguró que, por los datos de mercado de que dispone, comienza a apreciarse un cierto repunte de este tipo de estrategias. “El gran volumen de proyectos a día de hoy viene dado por los programas de B2B (fabricante, distribuidor y canal)”. Reconoció que, después de un año bastante parado, en cuatro meses se han desbloqueado ocho proyectos de canal en sectores que, hasta ahora, no se habían preocupado por este tipo de estrategia. “Ahora las compañías están muy inquietas por generar vínculos entre ellas y sus canales de distribución”, matizó.
AMOLDARSE AL CANAL. Mirian de Gea Denia, trade marketing de Hero España, se lamentó de las dificultades que conlleva para los fabricantes implementar estrategias de fidelización en el canal. “Cuando vas a una gran superficie y ves que tienen su propia estrategia te encuentras completamente atado, y si quieres entrar tienes que hacerlo al precio que ellos marquen Por eso este motivo es muy difícil llevar una línea común con todos los interlocutores. Al final acabas amoldándote a lo que cada uno te impone”.
La trade marketing de Hero España se quejó abiertamente de la política de precios que, al socaire de la crisis, impone la distribución. “Están abusando muchísimo. Empezaron porque solo querían precio, pero ahora quieren precio y todo lo demás”.
Una opinión compartida por Germán Contreras Serrano, trade marketing de SOS Cuétara, quien aseguró que, en estos momentos, el nivel de exigencia en precio por parte del canal de distribución es mucho más marcado que antes. “A lo largo de 2010 se ha acrecentado; pero el problema no es solamente que quieran precio, el problema, además, es que quieren margen. Y eso es complicado”.
Contreras hizo un llamamiento a la calma: “Con la situación actual, lo que se impone es aguantar el tirón y evitar que tanto fabricantes como marcas nos volvamos locos. Por una simple razón: porque este año pasará y después vendrá 2011, 2012… No podemos destruir el futuro, pese a que hay marcas que lo están pasando francamente mal”.
Respecto a las estrategias de fidelización, Contreras señaló que en distribución y en gran consumo cada uno tiene su propia línea y estrategia. “Por tanto, no se pueden demonizar los planes de fidelización de la distribución”. No obstante, reconoció que por parte de los fabricantes “existe un ambiente de desconfianza generalizado hacia la distribución”, aunque señaló que personalmente cuenta con “algunas buenas experiencias a la hora de utilizar sus bases de datos”.
El director general de PSM reconoció que la respuesta de las compañías ante la crisis no ha sido ni mucho menos homogénea. “Hay sectores que han suspendido radicalmente todos los programas de fidelización, mientras que otros han aumentando las inversiones para crear cada vez más vínculos con el canal de distribución. Otra cosa es la gran superficie”, matizó.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el Loyalty Monitor 2009, el único estudio de España que investiga el uso, las actitudes y los efectos de los programas de fidelización desde la perspectiva de los participantes activos –y que realiza PSM–, se aprecia una mayor demanda de privilegios, ofertas exclusivas y promociones especiales. “Se están incrementando los aspectos emocionales en las relaciones, en cuanto al tratamiento en las bases de datos e incorporación de análisis se refiere. Unos análisis que se hacen para poder alcanzar privilegio exclusivos. Esta es la gran diferencia que se aprecia entre el estudio de 2007 y el realizado a finales de 2009. El gran reto al que se enfrentan los programas es que cada vez se piden más aspectos emocionales”, afirmó José Antonio Rubio.
El trade marketing de Sos Cuétara, volvió a insistir en la necesidad de apostar por lo práctico, porque existe un miedo latente y una cierta visión catastrofista por parte de los consumidores. De ahí la dificultad de convertir la fidelización en elemento dinamizador de las ventas.
Rafael Fernández Marín, trade manager Líquidos de Lactalis Iberia, se lamentó de la utilización que hacen algunas cadenas de su estrategia de retención de clientes. “Más que una herramienta de fidelización se ha convertido una herramienta comercial, y dependiendo del nivel de compromiso que hayas adquirido con ellos no puedes echarte atrás”.
No obstante, Fernández se mostró partidario de cualquier tipo de colaboración entre fabricante y distribuidores que conlleve una fidelización conjunta de los consumidores.
El inconveniente, a juicio de Yvette Claisse, trade Burgo Arias de Mantequerías Arias, radica en que cualquier proposición que se salga de la estrategia de los grandes de la distribución no se toma en cuenta. “Tienes que trabajar con sus herramientas”, matizó
En productos alejados del gran consumo las cosas son diferentes, según reconoció Alberto Villareal. Cuanto menor sea el conocimiento de la categoría, mayor receptibilidad se produce. En el caso de los neumáticos las cadenas de la distribución se dejan aconsejar por una simple razón: porque no saben del producto y se muestran muy abiertos “Prefieren que se lo des todo hecho. Algo que no ocurre con otra tipología de productos”
En este sentido, la trade marketing de Hero reconoció que el canal es en general receptivo cuando las propuestas que provienen del fabricante no interfieren en su política estratégica. Pero cuando tienen las pautas marcadas es más difícil intentar convencerles, al menos en nuestro caso. “Por otro lado –señaló–, el pago de fees por el simple hecho de participar en una acción se ha convertido en una tentación por parte de la distribución. Si antes entendían que la inversión que hacías resultaba productivo para ambas partes, ahora lo más probable es que te exijan un fee para poner en marcha una acción”.
MÁS CREATIVIDAD. Para Carlos Sánchez la tipología y reacciones de los clientes son de lo más variada. “Los hay que son receptivos y si vas con propuestas de teatralización las aceptan. Por el contrario, hay quienes no quieren saber nada; quienes te obligan a pasar por la central con un fee por delante o quienes te dicen que lo hagas tienda a tienda. Siempre hay huecos por lo cuales te puedes mover”.
Resquicios que, según Germán Contreras tienen que ver con la manera de hacer y de llevar a cabo las acciones. “Si se hacen de forma creativa creo que no hay problema No tengo la sensación de que exista un excesivo encorsetamiento. Lo que veo es que tenemos por delante un reto de creatividad y que no vale todo”.
En relación a la creatividad y a cómo los trade marketing abordan este asunto, Alberto Villareal apuntó que tanto la experiencia como el escuchar al cliente son dos de los mejores elementos que existen. “Cuando hablas con el cliente y escuchas cuál es su problemática, vas a detectar qué es lo que puedes hacer por él y qué es lo que necesita Si no le escuchas no podrás hacer nada”.
PREOCUPACIONES. La crisis y la inestabilidad económica ha incrementado las preocupaciones de los trade marketing, tal y como reconocieron los participantes en el desayuno de trabajo organizado por IPMARK. Como aseguró Rafael Fernández Marín, con las limitaciones de presupuestos actuales hay que cubrir objetivos y dar un mejor servicio. “Es ahora cuando es necesario intentar dar el mayor apoyo posible al departamento comercial y trasladar todas las experiencias de marketing que se generen al punto de venta, pese a las limitaciones que tenemos en cuanto a presupuesto”.
Por su parte, Alberto Villareal reconoció que una de las principales preocupaciones de su departamento es que el canal perciba que no le aportan nada, que no han podido detectar sus necesidades o que piense que no son capaces de buscar oportunidades para apoyarle en su negocio.
Por esta razón, para Germán Contreras es muy importante que el canal tenga la sensación de que lo que se hace desde trade es en beneficio del negocio. Contreras matizó que más que preocuparle el presupuesto de trade, lo que de verdad le intranquiliza es el de marketing. “Yo en el punto de venta no puedo hacer magia, por eso es importante comunicar la marca, porque es en realidad donde aportas algo. Cuando eres marca y lo trasmites bien haces que la gente sea capaz de pagar una prima de precio y generar al mismo tiempo más negocio. Por eso, si mi marca está tranquila, yo lo estoy. Tendrás más o menos posibilidades de hacer eventos en el punto de venta, pero lo que necesito es que el consumidor se mantenga fiel a la marca en base a una propuesta de valor”.
Los participantes en el coloquio estuvieron de acuerdo en que la parte de trade necesita el empuje del departamento de marketing. Alberto Villareal, recurriendo al símil del fútbol, aseguró que “para meter un gol en la portería hace falta hace falta primero que te pasen el balón”.
Un impulso que, en cualquier circunstancia resulta imprescindible. Incluso cuando trade depende del departamento de ventas, como es el caso de Hero. “Es verdad que somos la herramienta final, pero igualmente precisamos de ese empuje”, puntualizó Mirian de Gea Denia.
De hecho, como afirmó Yvette Claisse, el departamento de trade puede hacer todo lo que está en sus manos para que el producto y la marca tengan visibilidad en el lineal, pero si el de marketing no lleva a cabo su trabajo, el consumidor acabará optando por la marca blanca. “Y no sé si esto es un problema de presupuesto o de creatividad, pero, en todo caso, depende de marketing”.
Por su parte, Carlos Sánchez se lamentó de la falta de receptividad del canal a muchas de las iniciativas de los fabricantes. “A todos nos interesa que lo que proponemos y ponemos en marcha funcione. Y ahora que las cadenas están preocupadas por recuperar ventas y facturación, deberían mostrarse más abiertas a hacer cosas, para empezar, en el punto de venta. Pero abiertas significa que no quieran cobrar siempre por cualquier acción que llevemos a cabo, porque se supone que les va a generar tráfico y facturación”.
La falta de receptividad por parte del canal y ese tratamiento esquivo y huraño hacia el fabricante puede tener su origen en la manera que éstos han actuado en otras épocas. Germán Contreras entono el mea culpa y admitió una cierta sobresaturación del punto de venta a base de gaps que no apartaban valor. Por este motivo hizo un llamamiento para buscar nuevas fórmulas e ideas creativas tanto en la elaboración como en la forma de vendérsela al canal.
TEATRALIZACIÓN DEL PUNTO DE
VENTA. En esta misma línea, la trade Burgo Arias de Mantequerías Arias admitió que, de alguna manera, los fabricantes han inundado el canal como si fuese un mercadillo, “cuando en realidad lo que el consumidor necesita es una experiencia valorada”.
Reconoció asimismo que es precisa una buena teatralización a la medida de las superficies, “porque hace que el consumidor se quede en el lineal y compre más, ya el 70% de las compras se deciden en el punto de venta”.
Para Germán Contreras, la teatralización del punto de venta en España está a años luz de lo que se hace en otros países. “Resulta sorprendente comprobar lo retrasados que estamos en España en esta materia. Cuando vas a Sudamérica es una maravilla ver los puntos de venta, no tiene nada que ver la manera de exponer los productos. Tenemos un largo camino por recorrer”.
Sin quitarle la importancia que supone la armonización y decoración del punto de venta a la hora de impulsar las ventas, Rafael Fernández Marín volvió a resaltar la relevancia del papel del departamento de marketing para conseguir que el producto tenga una imagen de marca detrás. En este sentido abogó por un trabajo conjunto: “Se trata de que el consumidor llegue con la mayor parte de los impactos positivos de la marca al punto de venta y apueste por nuestro producto y no por el de la competencia”.
Por su parte, Mirian de Gea Denia pidió que no se echase en el olvido otro tipo de labores importantes como es el del surtido. “Para mí es más relevante que el surtido que se negocie esté en la tienda y tenga presencia que la teatralización del punto de venta”.
Asistentes
Alberto Villareal, trade marketing de Goodyear Dunlop Tires Iberia • Carlos Sánchez, trade manager sde Sólidos de Lactalis Iberia • Rafael Fernández Marín, trade manager de Líquidos de Lactalis Iberia • José Antonio Rubio, director general de PSM • Mirian de Gea Denia, trade marketing de Hero España • Germán Contreras Serrano, trade marketing de SOS Cuétara • Yvette Claisse, trade Burgo Arias de Mantequerías Arias • Carmen Fernández, trade marketing de Manqueterías Arias • Mailen Parra, gerente de nuevos negocios y comunicación de PSM.
Por parte de IPMARK: Juan Manuel Urraca, director editorial • Enrique Sese, director de marketing de Ediciones y Estudios • Carmelo Hermoso de Mendoza, colaborador.
Medir la satisfacción y el ROI
Para medir la satisfacción de los clientes, los responsables de trade marketing utilizan varias estrategias. “En nuestro caso realizamos una encuesta anual en la que le pedimos que nos evalúe, valore las promociones, la actividades que hemos puesto en marcha, etc.
Tenemos mediciones para ver cómo se comportan los clientes desde que entran en nuestros programas de fidelización y en las actividades que hacemos como fabricantes”.
La experiencia a Germán Contreras le dice que, por regla general, cuando le preguntas a un cliente, inicialmente siempre se queja. “Es difícil que te digan media verdad”, puntualiza. A su juicio, la única manera eficaz de saber si un cliente está o no satisfecho es analizando los resultados. No obstante, el trade marketing de SOS Cuétara, reconoce que más que su satisfacción lo que le preocupa es que el cliente le compre. Y si está satisfecho, fenomenal, porque es consecuencia de que el negocio va bien”.
Para Carlos Sánchez un barómetro para evaluar la satisfacción del cliente es que vuelva a llamar: “En una primera visista en la que voy a contarle algo, sea un lanzamiento de producto, una revisión de surtido o una promoción, no puedo saber si está o no satisfecho. Lo sabré al cabo de unos meses, cuando me vuelva llamar. Es muy importante que el cliente quiera escucharte otra vez. Esta es una buena señal.”
Por lo que se refiere a la medición del ROI, Alberto Villareal aseguró que en estos momentos lo que se busca es un retorno de la inversión a corto plazo. “A diferencias de épocas pasadas, ahora no te puedes andar con experimentos. Antes podías permitirte trabajar a más largo plazo a la hora de conseguir objetivos”.
Esta situación, a juicio del trade marketing de Goodyear Dunlop Tires Iberia este tipo de política no es la más deseada, ya que para evaluar verdaderamente el retorno de la inversión “hay que ver cómo evoluciona la vinculación en el tiempo con el cliente a través de las acciones que se realizan día a día”.
En este sentido, Germán Contreras añadió que la medición de acciones por separado no tiene mucho sentido y resulto mucho más útil hacer un análisis de manera global.
Carmelo Hermoso de Mendoza
