Cada vez son más las compañías que tienen presente que una buena Experiencia de Empleado (EX) ayuda a ofrecer una buena Experiencia de Cliente (CX) e incrementar así la cuenta de resultados, como han demostrado en las últimas tres décadas investigadores de distintas consultoras y escuelas de negocio como Harvard Business School, Gallup o Gartner.
La teoría se conoce, no así la forma en la que ponerlas en práctica, como recordó Lluis Quetglas, CEO de Vecdis, en la última edición del Congreso DEC, organizado por Asociación DEC y celebrado el 7 de octubre en el Auditorio de Mutua Madrileña en Madrid. “En los últimos treinta años la academia ha aportado diferentes marcos para explicar conjuntamente ambas dimensiones. Hay madurez en el entendimiento, pero no en la operatividad”, afirmó.
Apoyó su teoría con datos: los equipos de CX dan una mayor prioridad a mejorar las experiencias de producto (64%), cliente (62%) y marca (54%) y no tanto a la del empleado (48%), y según el 74% de altos directivos consultados por su compañía, “nadie es realmente responsable de la EX”. Se suma que solo un 5% de grandes empresas asegure que ligará sus métricas de CX a sus resultados financieros.
Para avanzar en la aplicación de esta integración, Quetglás recomendó caminar hacia la llamada Experiencia al cuadrado, que pone las experiencias de empleado y cliente bajo una misma unidad (una tienda, una oficina o un equipo), un mismo responsable (un dueño de la experiencia de la unidad, no dos departamentos), el uso de los mismos datos en ambos (EX, CX y finanzas cruzados por unidad, con desfase temporal) y un mismo incentivo (variable ligado a resultados compartidos de la unidad).
No se libran de esta falta de operatividad en la aplicación de las experiencias de empleado y cliente las empresas españolas. Según señaló Quetglas, las compañías con los trabajadores más comprometidos consiguen un 10% más de clientes fieles, pero en nuestro país el compromiso de los empleados se encuentra en mínimos históricos: tan solo un 10% frente al 20% de la media global.
Se suma una pérdida del NPS medio, que ha pasado de +27 a +22 entre 2021 y 2025, y mantenido en 22 puntos positivos durante los dos últimos años. “Si se quiere salir del estancamiento del NPS, habrá que pensar cómo mejorar la EX”, concluyó.
“Existe la paradoja, que muchos directivos no ven, de que hay que apostar por tu gente para mejorar tu negocio”, coincidió Luis Huete, profesor de IESE Business School, que aprovechó su ponencia para recordar que la clave de ello se basa en la ley universal de la reciprocidad, “lo que das es lo que recibes”. ¿Qué se debe dar? Un mayor salario (“estamos dando poco dinero”), tareas más atractivas, un buen ambiente laboral, una connotación sociológica positiva, detectar y eliminar las incomodidades (“simplificar las cosas”) y reducir la incertidumbre aportando razones para creer y pertenecer a la organización. Sin olvidar que “otra forma de dar a la gente es ofrecer una experiencia de cliente bien diseñada”.
A cambio, la empresa podrá pedir a sus equipos que apuesten por la misma a largo plazo, trabajen con mentalidad de dueño, mejoren su productividad y trabajo en equipo; se instalen en el modo crecimiento; generen un mayor valor percibido para los clientes; aporten ideas de mejora e información de buenas prácticas; y en última instancia, prescriban la empresa a clientes y futuros empleados.
Sin olvidar, asimismo, la creación de círculos virtuosos en esa relación entre la EX y la CX. Aquí será clave, informa Huete, “seleccionar en base a actitudes; un gran onboarding con énfasis en la conducta y los valores; formación para empoderar a la gente a que tome iniciativas y reforzar aquellas que generan valor al cliente”. Todo ello, apunta el profesor de IESE, incrementa el estado anímico de los empleados, reduce la rotación y atrae a trabajadores similares a la empresa.
El papel de la dirección
Que la curva de las experiencias de empleado (EX) y cliente (CX), bien equilibradas, contribuyen a aumentar la cuenta de explotación, es algo que tendrá que revisar el CEO del futuro, en opinión de Sergi Corbeto, socio en Silo.H y director del programa Disruptive Management en ESADE, quien informó de ésta y otras cuatro claves para conectar ambas disciplinas.
Entre ellas, dejar de considerar el liderazgo humanista como la responsabilidad del manager respecto a sus equipos y tener en cuenta que existen otros tipos de liderazgo dentro de una organización, como la que escala de abajo hacia arriba o la que se crea de manera transversal. “Manager, tú no tienes equipo, tú eres de un equipo”, afirmó.
Respecto al uso de la IA, recordó la capacidad exponencial que otorga esta tecnología al rendimiento de los mejores profesionales, de ahí que el trabajo se encuentre en formar en conceptos como la empatía, la introducción del conocimiento en el sistema de IA o la capacidad de discernir sobre los resultados, a aquellos empleados con menor rendimiento. “Si yo lidero y uso la IA de forma adecuada, voy a dar una mejor experiencia de cliente”.
También aconsejó no acabar con los “topos corporativos”, los empleados que “se mueven en los bordes de lo permisible dentro de una organización”, que a juicio de Corbeto son los que potencian la innovación dentro de las empresas. Y apostar por el desarrollo de las llamadas “organizaciones donut”, una metáfora de las compañías líquidas, aquellas que integran a las personas en equipos multidisciplinares que en sus discusiones impulsan la creatividad, la innovación, la velocidad y la adaptabilidad corporativa, y que participan en proyectos que tienen un impacto directo con el cliente final.
Los clientes no son lo primero
Los líderes del mercado han entendido la necesidad de relacionar los factores que incluyen en la Experiencia de Empleado con los resultados de la Experiencia de Cliente y hacer que estos influyan, a su vez, en las medidas que afectan a la plantilla.
Adrianna Piazza, experience management strategy consultant para EMEA en Qualtrics, dedicó su intervención a mostrar cómo una metodología práctica que integre ambos vectores (CX+EX) tiene un impacto positivo en ingresos, rentabilidad y retención. No hacerlo, advirtió, puede conducir a la asignación presupuestaria equivocada en aspectos irrelevantes. Y finalizó su ponencia recordando a los asistentes la popular reflexión del empresario Richard Branson: “Los clientes no son lo primero. Si cuidas a tus empleados, ellos cuidarán de los clientes”.
En la misma línea, Martin Meyer-Gossner, VP, industry executive advisor de Medallia, utilizó una experiencia personal en un hotel para mostrar cómo una interpretación incorrecta de las necesidades del cliente puede generar fricción y deteriorar la experiencia. “Las empresas suelen creer que escuchan a sus clientes y que están implementando experiencias maravillosas para sus clientes, pero la realidad es que hay una gran brecha”.
Las encuestas tradicionales tienen un alcance limitado que no permite entender el contexto real. Por ello, el especialista aconsejó integrar la tecnología (IA) para mejorar la experiencia, con un enfoque humanista basado en la claridad, la relevancia y la continuidad. Y como anteriores ponentes insistió en la necesidad de suavizar las fricciones de los empleados para que no repercutan negativamente en el cliente y en los resultados de negocio.
Innovar y cocrear en la mano del cliente es la base del proyecto IKEA Global Experience Lab, concebido para avanzar en la experiencia humana dentro del retail. Toño Jimeno, experto en innovación estratégica (ex IKEA Global y ex Designit) explicó las distintas fases del proyecto, de tres años de duración, y cómo la IKEA actual es producto de un aprendizaje continuo y del feedback permanente de los clientes y los empleados. “La idea era promover la exploración, darnos un baño de realidad y elevar la voz de los usuarios”.
De modo que se creó un “espacio seguro” en el que poder experimentar y aprender a través de workshops, simulaciones, prototipados, etc. El reto para Jimeno consiste en diseñar para la experiencia en tienda, el principal interfaz de la tienda, y utilizar la tecnología para impulsar una nueva dimensión de la experiencia física.
“La IA propone…y las personas validan”. Cecilia Mangisch, innovation manager en Mediaset España, compartió con los asistentes cómo en su compañía están utilizando la inteligencia artificial para descargar tareas repetitivas a los equipos y amplificar la mirada crítica de sus integrantes. Entre otras funciones adjudicadas a los motores IA está la revisión de todos los vídeos, la detección de contenidos que no deben ser emitidos en determinados momentos, personalizar los mensajes publicitarios para impactar sin invadir, preservar espacios de riesgo para las marcas y asegurar la relevancia contextual y elaborar los reportes e informes de campaña.
“Nuestro objetivo no es sustituir a los humanos. Al contrario…cada vez estamos incorporando a más personas para que desarrollen roles que mejoren la experiencia de los clientes, sumando valores reales como la mirada crítica y la creatividad”, concluyó.
Carlos Mascías, médico de familia y director médico en HM Madrid Río y Fundación 29, compartió la misma visión human centric y afirmó que el ser humano es, per se, un creador de experiencias. “La cultura desayuna, come y cena estrategia”.
En su red hospitalaria existe un deseo auténtico de ayudar orientado a la acción. Según explicó, trabajar la experiencia de paciente tiene impacto en la percepción sobre el estado de su salud, que también mejora. Por el contrario, cuando el médico se quema, el paciente lo nota, al igual que ocurre con la enfermera. Carlos matizó que el trato humano no implica que sea más caro y finalizó señalando que “la vida es demasiado corta como para no cuidar de los demás”.
El XIII Congreso DEC contó con el apoyo de Alsa, Hyundai, Izo, Kia, Likeik, Medallia, Question Pro y Zendesk como Patrocinadores Oro; MADISON y TP como Patrocinadores Plata; y Directivos y Empresas, Intereconomía, IPMAR, Mutua Madrileña y Sector Ejecutivo como colaboradores.
