{"id":96891,"date":"2020-05-04T15:05:46","date_gmt":"2020-05-04T13:05:46","guid":{"rendered":"https:\/\/ipmark.com\/?p=96891"},"modified":"2020-05-04T15:05:46","modified_gmt":"2020-05-04T13:05:46","slug":"employee-branding-captar-talento-en-tiempos-de-escasez","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ipmark.com\/?p=96891","title":{"rendered":"(‘Employee branding’). Captar talento en tiempos de escasez"},"content":{"rendered":"
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Los expertos en Inteligencia Artificial, Big Data, blockchain y Business Inteligence, los perfiles m\u00e1s demandados por las empresas.<\/figcaption><\/figure>\n

Uno de los objetivos de toda marca empleadora es captar talento. Una necesidad, en tiempos de incertidumbre constante, que se convierte en algo factible cuando se pone en marcha una estrategia de embajadores de marca. Aunque para animar a los trabajadores a compartir en las redes sociales las bondades de trabajar para una firma, se vuelve crucial contar con un prop\u00f3sito compartido.<\/strong><\/p>\n

En un contexto en el que la digitalizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas resulta una obligaci\u00f3n y no ya una ventaja competitiva, los perfiles tecnol\u00f3gicos se han convertido en un bien preciado que, como en el caso del oro, se necesita un equipo de rastreadores expertos en su b\u00fasqueda. Seg\u00fan datos del informe \u2018Los + Buscados\u2019<\/strong>, elaborado por la consultora de recursos humanos Spring Profesional, los expertos en Inteligencia Artificial, Big Data, blockchain y Business Inteligence son hoy d\u00eda sujetos de inter\u00e9s para una mayor\u00eda de empresas<\/strong>, a los que se suman los tradicionales programadores inform\u00e1ticos o ingenieros.<\/strong><\/p>\n

Ante la escasez de oferta, la atracci\u00f3n de talento se erige como la estrategia a seguir. Y los embajadores de marca, la herramienta m\u00e1s adecuada. Seg\u00fan explica a IPMARK, Mar\u00eda Obispo, directora de talent engagement en LLYC<\/strong>, aquellas firmas que cuentan con una estrategia de embajadores de marca obtienen una mayor capacidad de atracci\u00f3n de talento<\/strong> debido a que las personas somos m\u00e1s cre\u00edbles que las organizaciones. \u201cCuando una persona te cuenta los beneficios de trabajar en su compa\u00f1\u00eda o c\u00f3mo ha desarrollado su carrera en \u00e9sta, nos suena m\u00e1s veros\u00edmil\u201d.<\/p>\n

\"Mar\u00eda
Mar\u00eda Obispo, directora de talent engagement en LLYC.<\/figcaption><\/figure>\n

Se suma, adem\u00e1s, el mayor alcance que tienen los embajadores de marca<\/strong>, llegando con sus redes a lugares a los que no arriban los perfiles corporativos. \u201cEsto lo vemos mucho con los perfiles tecnol\u00f3gicos. A lo mejor, t\u00fa como programador, no sigues a todas las compa\u00f1\u00edas del sector en tus redes sociales, pero s\u00ed que te mueves en c\u00edrculos con otros programadores y con otras personas que sigues porque son referentes\u201d, ejemplifica.<\/p>\n

Autenticidad y prop\u00f3sito<\/strong><\/h2>\n

La falta de perfiles t\u00e9cnicos es uno de los problemas a los que se enfrenta Schneider Electric<\/strong> y es, precisamente, uno de los incentivos que animan a la compa\u00f1\u00eda de energ\u00eda en su estrategia de employee branding. Alberto Mart\u00ednez, responsable de recursos humanos de la firma en Espa\u00f1a y Portugal<\/strong>, explica a esta publicaci\u00f3n que, ante la escasez de talento en el sector, desde la compa\u00f1\u00eda intentan crear v\u00ednculos emocionales a trav\u00e9s de tres principios. \u201cLa primera es siendo aut\u00e9nticos y genuinos. Tenemos que transmitir lo que somos realmente y no enga\u00f1ar a los profesionales. Decirles realmente lo que van a encontrar si vienen aqu\u00ed porque cuando no eres aut\u00e9ntico, la gente lo nota y si alguno, adem\u00e1s, no se da cuenta y se incorpora, el desencanto va a ser m\u00e1s r\u00e1pido y probablemente incluso mayor\u201d.<\/p>\n

Hay que a\u00f1adir la importancia de tener un prop\u00f3sito<\/strong>. En palabras de Mart\u00ednez, una raz\u00f3n de ser como compa\u00f1\u00eda que genere un v\u00ednculo emocional. Y crear y comunicar un entorno flexible, abierto y seguro que permita a los empleados innovar, \u201cde modo que cualquier persona de cualquier g\u00e9nero, de cualquier generaci\u00f3n o de cualquier cultura se sienta seguro para poder aportar valor\u201d. Un entorno que en su compa\u00f1\u00eda consiguen gracias a una serie de medidas de flexibilidad y reconocimiento \u2013 a este respecto, la firma dispone de una herramienta que permite a los empleados felicitarse entre s\u00ed por la consecuci\u00f3n de un proyecto- y a la puesta a disposici\u00f3n de los trabajadores de programas que favorezcan el autoaprendizaje.<\/p>\n

La estrategia de embajadores de marca de la energ\u00e9tica, conocida como Schneider Electric People, es el canal a trav\u00e9s del cual la empresa comunica sus valores. Lo forman un total de 150 empleados voluntarios a los que la compa\u00f1\u00eda forma para que puedan construir su marca personal en redes sociales. \u201cAl final es un win-win porque nosotros conseguimos que sean nuestros embajadores<\/strong>, ya que tienen much\u00edsima m\u00e1s credibilidad externa, y nosotros les ayudamos a desarrollarse de forma personal y profesional. Trabajan no s\u00f3lo la marca Schneider Electric, sino tambi\u00e9n la suya\u201d, informa Mart\u00ednez.<\/p>\n

\"Alberto
Alberto Mart\u00ednez, responsable de recursos humanos de Schneider Electric en Espa\u00f1a y Portugal.<\/figcaption><\/figure>\n

La escucha, elemento clave<\/strong><\/h2>\n

Precisamente, el hecho de que este tipo de programas sean voluntarios es uno de los requisitos de toda estrategia de employee brandin<\/strong>g, tal y como recuerda la responsable de talent engagement de LLYC. Los empleados participantes deben ver, adem\u00e1s, que la participaci\u00f3n en estos programas va a repercutir de forma positiva en su trabajo. \u201cYo, como trabajador, tengo que entender que compartiendo algo que hace mi organizaci\u00f3n o los proyectos en los que participa, no s\u00f3lo beneficio a la compa\u00f1\u00eda a la que pertenezco, sino que me tambi\u00e9n me beneficio a m\u00ed como profesional\u201d.<\/p>\n

Resulta esencial la escucha<\/strong>, una de las primeras fases a la hora de poner en marcha una estrategia de embajadores de marca. Algo no s\u00f3lo clave para este tipo de acciones, tambi\u00e9n \u201cimportant\u00edsimo para generar engagement entre los empleados\u201d. <\/strong>El problema, se\u00f1ala Obispo, estriba en que existe la tendencia de realizar una encuesta de clima una vez al a\u00f1o, impidiendo percibirse como parte de los sucesos que ocurren en el d\u00eda a d\u00eda de una empresa.<\/p>\n

Si bien, explica, parece que se est\u00e1 avanzando hacia el microfeedback \u2013 \u201cpreguntar m\u00e1s veces y con m\u00e1s frecuencia al empleado sobre las cosas que le importan y que sean accionables<\/strong>\u201d-, y se comienzan a aplicar las mismas herramientas que los departamentos de marketing emplean para medir la experiencia de cliente, en el an\u00e1lisis de la del empleado. Es decir, cu\u00e1les son los momentos buenos y malos de un trabajador en una compa\u00f1\u00eda y entender qu\u00e9 le sucede en cada punto de su experiencia dentro de \u00e9sta.<\/p>\n

\u201cPorque en un programa de embajadores de marca, debes tener clara cu\u00e1l es la sensibilidad interna\u201d<\/strong>, advierte Obispo. Pone como ejemplo el hecho de que una compa\u00f1\u00eda decida poner en marcha una estrategia de employee branding justo despu\u00e9s de haber realizado una reestructuraci\u00f3n laboral.<\/p>\n

El papel del manager<\/strong><\/h2>\n

Conocer la experiencia, peticiones y quejas de los empleados resulta una de las claves para lograr ser vista como una de las mejores compa\u00f1\u00edas en las que trabajar. Es el caso de Mars, presente en la \u00faltima edici\u00f3n del ranking Great Place To Work,<\/strong> ocupando la sexta plaza de un total de 100 firmas. Seg\u00fan cuenta a IPMARK Esperanza Arribas, directora de recursos humanos de Mars Iberia<\/strong>, los managers resultan la primera fuente por la que la compa\u00f1\u00eda logra obtener la percepci\u00f3n de sus asociados \u2013t\u00e9rmino con el que se refieren a sus empleados-.<\/p>\n

Estos managers resultan una de las piezas clave en los pilares sobre los que se sustenta la pol\u00edtica de personal de la multinacional.<\/strong> Un veh\u00edculo cr\u00edtico, dice Arribas, que permite desplegar la estrategia de talento y de people. \u201cLo primero que hacemos es identificar grandes managers y despu\u00e9s, desarrollarlos y formarlos. Invertimos mucho esfuerzo y muchos recursos en tener managers que sean buenos coaches, que realicen una buena selecci\u00f3n de personal, que sepan desarrollar a nuestros asociados, gestionar su rendimiento y tener conversaciones sobre la carrera que quieren seguir \u00e9stos\u201d.<\/p>\n

\"Esperanza
Esperanza Arribas, directora de recursos humanos de Mars Iberia.<\/figcaption><\/figure>\n

Un segundo pilar es la libertad que otorgan a los trabajadores para desarrollar su trabajo<\/strong>. \u201cPara nosotros un asociado tiene mucha responsabilidad. Esto quiere decir que su rol va m\u00e1s all\u00e1 de la descripci\u00f3n de su puesto de trabajo y que pueden hacer su rol mucho m\u00e1s grande de lo que es realmente\u201d. Arribas pone como ejemplo el hecho de que un contable pueda darle al director general su visi\u00f3n de c\u00f3mo cree que se est\u00e1 gestionando la contabilidad y no s\u00f3lo el responsable financiero. Esta libertad permite, seg\u00fan explica la responsable de recursos humanos, generar una cultura plana, de puertas abiertas con la direcci\u00f3n y en constante feedback y opini\u00f3n sobre la gesti\u00f3n de la firma.<\/p>\n

La compa\u00f1\u00eda de alimentaci\u00f3n tambi\u00e9n conf\u00eda en sus asociados a la hora de captar talento<\/strong>. Adem\u00e1s de protagonizar la estrategia de embajadores de marca de la multinacional, ayudan al equipo de recursos humanos a recomendar a un conocido ante una vacante de empleo. \u201c\u00bfPor qu\u00e9 este programa? Porque sabemos que nuestros asociados siempre van a referenciarnos potenciales talentos que encajen con nuestra cultura\u201d, afirma Arribas.<\/p>\n

Importancia del feedback negativo<\/strong><\/h2>\n

Los responsables de recursos humanos de ambas firmas coinciden en el hecho de que la escucha es uno de los requisitos fundamentales para establecer beneficios sociales. <\/strong>Al igual que en Mars, en Schneider Electric, los managers y las encuestas de clima forman las principales fuentes de informaci\u00f3n. Tambi\u00e9n, para recoger opiniones negativas<\/strong>. En este caso, ambos directores confirman la necesidad de escuchar y atender tales peticiones \u2013 que se alzan en el seno de la corporaci\u00f3n gracias a la creaci\u00f3n de un entorno flexible-. Un deber en tiempos de escasez de talento.<\/p>\n

TEXTO PILAR CHAC\u00d3N<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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