La elasticidad de la demanda es baja, oscila muy poco, pero tambi\u00e9n lo es su volumen, y ah\u00ed es donde se encuentra el quid de la cuesti\u00f3n, en c\u00f3mo los diferentes actores del sector de alimentaci\u00f3n y bebidas han intentando resolver este problema: la distribuci\u00f3n, aumentando los metros cuadrados de exposici\u00f3n y venta mediante la apertura de nuevas tiendas; y los fabricantes de marca blanca, aumentando la capacidad productiva para cubrir las necesidades de la distribuci\u00f3n. A este problema hay que sumarle, adem\u00e1s, el descenso del tr\u00e1fico en el canal horeca.<\/p>\n
Estas medidas, en un entorno de baja demanda, han conducido al sector a la guerra de precios, en la que se han visto inmersos todos los actores, marcas del fabricante incluidas, lo que llevo al ponente a afirmar: \u201cEn alimentaci\u00f3n y bebidas no hay crisis de consumo, hay crisis de m\u00e1rgenes\u201d. Y a\u00f1adi\u00f3: \u201cTenemos que hacer un esfuerzo colectivo por corregir esta situaci\u00f3n, porque las multinacionales est\u00e1n dejando de invertir en Espa\u00f1a como consecuencia de la p\u00e9rdida de rentabilidad\u201d.<\/p>\n
A estos problemas se suman una serie de tendencias, a las que Orriols se refiri\u00f3 como \u201cmegatrends\u201d, que van a marcar el desarrollo del sector de alimentaci\u00f3n y bebidas: <\/p>\n
\u2022 La interrupci\u00f3n del crecimiento de las empresas. Llega un momento en que las compa\u00f1\u00edas dejan de crecer, bien porque se convierten en v\u00edctimas de su \u00e9xito, bien porque dejan de innovar, bien porque se desv\u00edan de su negocio principal, o bien porque carecen del talento y de los recursos necesarios para hacerlo.<\/p>\n
<\/b>\u2022 El estancamiento y el envejecimiento de la poblaci\u00f3n.<\/b><\/p>\n
\u2022 La volatilidad e incertidumbre en torno al precio de las materias primas.<\/p>\n
\u2022 La austeridad en algunos comportamientos de consumo, que no va a desaparecer despu\u00e9s de la crisis.<\/p>\n
\u2022 La competencia de la distribuci\u00f3n, que, al mismo tiempo, son los mayores clientes y los mayores competidores de los fabricantes. <\/p>\n
\u2022 El exceso de capacidad instalada (metros cuadrados, capacidad productiva\u2026).<\/p>\n
\u2022 La adaptaci\u00f3n al mundo digital. \u00bfC\u00f3mo se van a vender los productos dentro de diez a\u00f1os?<\/p>\n
Pero no todo son problemas. El ponente tambi\u00e9n brind\u00f3 algunas soluciones que, en su opini\u00f3n, puede aportar el marketing, un marketing que debe ser digital, global y participativo. Bajo este paraguas, aconsej\u00f3 a las empresas que experimentaran y asumieran riesgos, que se concentrasen en el n\u00facleo de su negocio, que potenciar\u00e1n los valores de la marca y que ofrecieran historias y contenidos a los consumidores en los que estos pudieran participar.<\/p>\n
Para ello, el equipo de marketing de estos nuevos tiempos debe, seg\u00fan Orriols, cumplir una serie de funciones:<\/p>\n
\u2022 Convertirse en el defensor del consumidor y ser su sombra en el mercado y en la Red.<\/p>\n
<\/b>\u2022 Entender y aprender de la competencia.<\/b><\/p>\n
\u2022 Trabajar con insights que se traduzcan en acciones eficaces.<\/p>\n
<\/b>\u2022 Pensar en digital.<\/b><\/p>\n
\u2022 Velar por la productividad y el ROI (\u201csi no hay crecimiento, no hay recursos\u201d).<\/p>\n
\u201cEl profesional de marketing tiene que pensar como un CEO, preocuparse por los resultados como un CFO, entender el mundo digital como un CIO, y actuar como un l\u00edder de ventas\u201d, dijo Orriols.<\/p>\n
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