En la actualidad, hablamos de la estructuraci\u00f3n formal de la funci\u00f3n en las empresas, de la importancia de la alineaci\u00f3n interna y externa, de la narrativa corporativa o de c\u00f3mo se desarrolla la reputaci\u00f3n trabajando la marca, de c\u00f3mo introducir KPI de reputaci\u00f3n en el cuadro de mando integral y de c\u00f3mo trabajar en pol\u00edticas de RSC que construyan reputaci\u00f3n y, por tanto, apoyen el negocio. En definitiva, de la inclusi\u00f3n de la gesti\u00f3n de la reputaci\u00f3n como parte del modelo de negocio de las empresas.<\/p>\n
No obstante, todav\u00eda a menudo conviene reforzar determinados conceptos sobre los que hemos construido esta disciplina y que son las bases del trabajo de gesti\u00f3n. En concreto me refiero a la medici\u00f3n de la reputaci\u00f3n, base sobre la que se desarrollan todos los sistemas de gesti\u00f3n posteriores, porque como han dicho tantos gur\u00fas del management: \u201cLo que no se puede medir, no se puede gestionar\u201d. Pues bien, a\u00fan hoy en d\u00eda nos encontramos con tremendos errores de concepto y metodol\u00f3gicos en la medici\u00f3n de la reputaci\u00f3n que desarrollan muchas compa\u00f1\u00edas.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n detallo los seis que me parecen m\u00e1s graves:<\/p>\n
1. Confundir realidades y percepciones<\/b>. El primer gran error en la medici\u00f3n de la reputaci\u00f3n parte de confundir el propio t\u00e9rmino reputaci\u00f3n. Seg\u00fan el diccionario de la RAE reputaci\u00f3n es \u201cOpini\u00f3n o consideraci\u00f3n en que se tiene a alguien o algo. Prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo\u201d. Si nos adentramos en este concepto lo que encontramos es el mundo de las percepciones y los juicios. La reputaci\u00f3n es percepci\u00f3n, ni m\u00e1s ni menos que eso. Los humanos reaccionamos hacia las personas, las empresas o las cosas en funci\u00f3n de c\u00f3mo las percibimos y no tanto de c\u00f3mo realmente son, y por eso es importante gestionar la reputaci\u00f3n. La reputaci\u00f3n de una empresa reside en la mente de sus grupos de inter\u00e9s, no en la propia empresa. Se trata de percepciones que se originan en el comportamiento de la empresa, su comunicaci\u00f3n y lo que otros dicen de ella. Pero percepci\u00f3n y realidad no pueden identificarse. Se puede tener una reputaci\u00f3n (percepci\u00f3n) desajustada con la realidad de la empresa, lo que se traduce en oportunidad de comunicaci\u00f3n (mejor realidad) o un riesgo reputacional (mejor percepci\u00f3n).<\/p>\n
La medici\u00f3n de la reputaci\u00f3n consiste en medir las percepciones de los grupos de inter\u00e9s o stakeholders, algo que habremos de hacer utilizando distintas t\u00e9cnicas de investigaci\u00f3n de mercado. Un muy grave error que a menudo encontramos en las empresas es mezclar variables de realidad y percepci\u00f3n, y querer identificar el hecho de hacer las cosas bien con tener buena reputaci\u00f3n. Sin duda quien hace las cosas bien a la larga tendr\u00e1 buena reputaci\u00f3n, pero la gesti\u00f3n de la reputaci\u00f3n precisamente consiste en entender los gaps entre realidad y percepci\u00f3n para gestionarlos. Por tanto, se han de medir por separado. Huyan ustedes de quien les diga que es preciso realizar verificaciones sobre las investigaciones objetivas realizadas utilizando variables de realidad o criterios de expertos. Lo que en realidad estar\u00e1 haciendo es introducir variables de subjetividad, por no decir arbitrariedad, que invalidan su investigaci\u00f3n.<\/p>\n
2. Mezclar grupos de inter\u00e9s<\/b>. La reputaci\u00f3n es diferente dependiendo del grupo de inter\u00e9s que estemos analizando. La misma empresa puede tener buena reputaci\u00f3n entre los empleados y mala entre los clientes. Adem\u00e1s, la importancia de las distintas variables (dimensiones y atributos de la reputaci\u00f3n) es diferente dependiendo del grupo de inter\u00e9s.<\/p>\n
Mezclar datos de grupos de inter\u00e9s distintos es mezclar peras con manzanas. Por seguir con el ejemplo anterior, una empresa con reputaci\u00f3n alta entre empleados e inversores y baja entre clientes no es una empresa con reputaci\u00f3n media, sino una empresa con reputaci\u00f3n alta entre empleados e inversores y baja entre clientes. Si queremos utilizar las variables de reputaci\u00f3n para la gesti\u00f3n y entender su correlaci\u00f3n con los comportamientos de apoyo deseados (comprar productos, invertir en la empresa, solicitar empleo\u2026) habremos de hacerlo individualizando por grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n
3. Utilizar una visi\u00f3n parcial de cada grupo de inter\u00e9s<\/b>. Cada grupo de inter\u00e9s ve la empresa en su conjunto, con todas sus dimensiones, aunque les den m\u00e1s importancia a unas que a otras. El an\u00e1lisis de cada stakeholder se ha de hacer siempre en su conjunto. Una tentaci\u00f3n muy habitual a la hora de medir la reputaci\u00f3n es, para ahorrar costes de investigaci\u00f3n, preguntar a cada grupo de inter\u00e9s por aquella faceta de la empresa que entendemos que m\u00e1s le afecta (a los clientes por la calidad de los productos, a los empleados o los sindicatos por el entorno de trabajo, a los accionistas e inversores por la calidad de la inversi\u00f3n, a las ONG por su desempe\u00f1o en RSC, etc.). Por favor, no caigan en esa tentaci\u00f3n, se trata de un grav\u00edsimo error. Si su presupuesto no llega para el an\u00e1lisis completo de todos los grupos de inter\u00e9s en un momento determinado les recomiendo que lo vayan haciendo sucesivamente, pero de una manera m\u00e1s exhaustiva o integral para cada stakeholder. La experiencia nos dice que todas las dimensiones son relevantes para los grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n
Por ejemplo, para un inversor es muy importante la dimensi\u00f3n de resultados financieros, pero tambi\u00e9n lo es la integridad y la ciudadan\u00eda, igual que para un empleado lo es el entorno de trabajo, pero tambi\u00e9n el liderazgo o la oferta de productos y servicios. La mayor parte de las veces los planes de acci\u00f3n para mejorar la reputaci\u00f3n en un determinado grupo de inter\u00e9s tienen que ver con dimensiones diferentes a las que se gestionar\u00edan con un an\u00e1lisis tan burdo.<\/p>\n
4. Preguntar en espont\u00e1neo qu\u00e9 empresas tienen buena reputaci\u00f3n<\/b>. Hay que diferenciar entre reputaci\u00f3n y top of mind. Una empresa puede ser muy conocida, pero poco admirada, o poco conocida, pero muy admirada entre los que la conocen. Para diferenciar entre reputaci\u00f3n y top of mind es necesario que las preguntas sobre la reputaci\u00f3n de las empresas se hagan en sugerido y no en espont\u00e1neo. Es decir, se pregunta espec\u00edficamente por una empresa sobre un determinado atributo que se valora en una escala. Si preguntamos a cualquier p\u00fablico (lo consideremos o no informado) sobre qu\u00e9 empresas considera que tienen mejor reputaci\u00f3n, nos va a mencionar en buena medida aqu\u00e9llas que primero vienen a su mente, lo que suele coincidir con las de mayor tama\u00f1o y presencia p\u00fablica. Todo estudio que pregunte en abierto por la reputaci\u00f3n de las empresas y lo cuantifique por n\u00famero de menciones en el fondo lo que est\u00e1 midiendo es un top of mind por reputaci\u00f3n. Numerosas veces hemos preguntado en espont\u00e1neo en distintos mercados y grupos de inter\u00e9s qu\u00e9 empresas tienen buena o mala reputaci\u00f3n. El resultado es que las empresas grandes y omnipresentes son las que m\u00e1s menciones tienen, pero tanto por buena como por mala reputaci\u00f3n, lo cual deja claro que es necesario preguntar en sugerido, pues de lo contrario podr\u00edamos encontrarnos con la paradoja de que las empresas con muy buena y muy mala reputaci\u00f3n resultasen ser las mismas.<\/p>\n
A veces pienso que los estudios que lo hacen as\u00ed en el fondo buscan obtener resultados extremadamente complacientes para las empresas grandes y poderosas, sobre todo cuando son publicados en forma de ranking. En esos momentos tambi\u00e9n me acuerdo de los responsables de la gesti\u00f3n de la reputaci\u00f3n de esas empresas que son capaces de ser valientes y profesionales en lugar de caer en esa tentaci\u00f3n tan humana de quedarse con un dato tan falso como positivo.<\/p>\n
5. Carencia de modelos que aporten palancas de gesti\u00f3n<\/b>. Una buena m\u00e9trica de reputaci\u00f3n ha de ser capaz de aportar palancas. Es decir, de entender en qu\u00e9 medida cada variable impacta en la reputaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda en un determinado grupo de inter\u00e9s (qu\u00e9 peso tiene cada variable). Para ello es necesario desarrollar un modelo econom\u00e9trico que ponga en relaci\u00f3n los conceptos. Se trata de utilizar variables m\u00e1s o menos racionales (que van desde la calidad de los productos hasta la \u00e9tica, pasando por la innovaci\u00f3n o la inversi\u00f3n social) que expliquen algo tan emocional como la reputaci\u00f3n (que podemos describir como admiraci\u00f3n, respeto y confianza). En ning\u00fan caso ha de ser una receta arbitraria basada en el criterio de alguien. Existen m\u00e9tricas que para llegar a indicadores de reputaci\u00f3n, en lugar de basarse en modelizaciones estad\u00edsticas, aplican ponderaciones sobre las variables medidas o, peor todav\u00eda, sobre las valoraciones de cada stakeholder donde los pesos vienen dados por el criterio de alg\u00fan experto. Como poco, pondr\u00eda en duda los resultados de tales metodolog\u00edas.<\/p>\n
6. Uso decorativo (o para mayor gloria de alg\u00fan ego), sin utilidad en la gesti\u00f3n. Analizamos la reputaci\u00f3n porque permite explicar variables de negocio. Por ejemplo, RepTrak lo consigue mediante del an\u00e1lisis de los comportamientos de apoyo de los stakeholders (comprar, invertir, solicitar empleo\u2026): mejor reputaci\u00f3n implica incremento de comportamientos de apoyo y finalmente mejores resultados de negocio. Tenemos una herramienta predictiva. En algunos casos nos encontramos con rankings de reputaci\u00f3n que no se centran en el negocio de las empresas analizadas, sino en el ranking de la reputaci\u00f3n en s\u00ed mismo. La verdad es que puede funcionarles bien a quienes los promueven en t\u00e9rminos de relaciones p\u00fablicas, pues apelan a los egos de los directivos, pero no entran a trabajar sobre la Econom\u00eda de la Reputaci\u00f3n. Dif\u00edcilmente, por tanto, sus indicadores van a funcionar a la hora de explicar conductas de apoyo y finalmente impacto en el negocio.<\/p>\n
(*) Fernando Prado Abu\u00edn, managing partner de Reputation Institute Espa\u00f1a y Latinoam\u00e9rica.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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