{"id":120409,"date":"2021-02-25T10:36:18","date_gmt":"2021-02-25T09:36:18","guid":{"rendered":"https:\/\/ipmark.com\/?p=120409"},"modified":"2021-02-25T10:36:18","modified_gmt":"2021-02-25T09:36:18","slug":"clientes-como-factor-estrategico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ipmark.com\/?p=120409","title":{"rendered":"Clientes como factor estrat\u00e9gico"},"content":{"rendered":"

La definici\u00f3n de objetivos deber\u00eda ir acompa\u00f1ada de la construcci\u00f3n de una estrategia de ventas que garantice su logro en cada territorio de venta. Adem\u00e1s de suponer una diferenciaci\u00f3n con nuestros competidores, debemos reconocer que no todos los territorios de venta tienen el mismo potencial, ni la misma tipolog\u00eda de clientes, ni la competencia dispone del mismo posicionamiento. La estrategia debe construirse sobre cada uno de los indicadores clave de proceso o KPI\u2019s que se desprenden de los factores estrat\u00e9gicos o mix de ventas y de acuerdo con el an\u00e1lisis de las fortalezas y debilidades en cada territorio de venta del ejercicio anterior.<\/strong><\/p>\n

Pero, \u00bfsomos conscientes de las debilidades que pueden existir en los resultados de nuestros mejores vendedores y de las fortalezas, m\u00e1s all\u00e1 de la cifra de venta?<\/span><\/p>\n

\"\"
Jaime Mu\u00f1oz Pons, director de Programas EAE Business School y general manager de Customer Focused Management<\/figcaption><\/figure>\n

En el factor estrat\u00e9gico clientes (a qui\u00e9n debemos vender), tanto Peter Drucker como Theodore Levitt pusieron de manifiesto que \u201cel verdadero negocio de toda empresa se basa en captar clientes y mantenerlos\u201d y donde nosotros a\u00f1adimos \u201cincrementando nuestra rentabilidad\u201d. La venta ser\u00eda la consecuencia.<\/span><\/p>\n

El proceso para realizar una estrategia de clientes se inicia con la realizaci\u00f3n de cuatro an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n al cierre del ejercicio, para detectar las fortalezas y debilidades de cada vendedor. Dicho an\u00e1lisis nos permitir\u00e1 dar respuesta a las siguientes preguntas:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. \u00bfEs correlativo el crecimiento o decrecimiento de algunos sectores con la evoluci\u00f3n de nuestra participaci\u00f3n en el mismo en cada territorio de ventas?<\/span><\/li>\n
  2. Disponer de una equilibrada estructura de clientes de alta (10%), media (20%) y baja facturaci\u00f3n (70%) en cada territorio de ventas nos permite disponer de un mayor potencial y en consecuencia, de una alta posibilidad de incrementar penetraci\u00f3n en cada sector. \u00bfDisponemos de un an\u00e1lisis por territorio, de la evoluci\u00f3n de la estructura de clientes?<\/span><\/li>\n
  3. \u00bfQu\u00e9 resultados al cierre del ejercicio alcanza su empresa en los KPI\u2019s de equilibrio riesgo-coste?<\/span><\/li>\n
  4. \u00bfDispone del an\u00e1lisis de la evoluci\u00f3n de la penetraci\u00f3n por cliente en cada territorio de ventas?<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    Como podemos comprobar, no todo se basa en conocer la evoluci\u00f3n de sus ventas por vendedor. Para alcanzar su finalidad comercial u objetivos anuales debe, entre otras, disponer de las cuatro respuestas y para cada territorio de ventas y\/o vendedor.<\/span><\/p>\n

    Conclusiones<\/b><\/h2>\n
      \n
    1. Debemos conocer la evoluci\u00f3n de los resultados por sectores\/segmento y por clientes para centrarnos en aquellos clientes\/ segmentos que se han adaptado mejor a la pandemia.<\/span><\/li>\n
    2. Nuestro equipo comercial debe incorporar competencias de venta mixtas (offline \u2013 online) o venta h\u00edbrida, para optimizar las entrevistas de venta que puede ser m\u00e1s online que presencial.<\/span><\/li>\n
    3. La evoluci\u00f3n de cada territorio de ventas nos debe hacer reflexionar si la estructura de clientes mantiene la proporcionalidad (10% – 20% – 70%) o, por el contrario, ha perdido atractivo por un exceso de clientes de bajo potencial o un exceso de riesgo, por una alta dependencia en el 10% de los clientes, lo que nos debe cuestionar nuestra organizaci\u00f3n comercial actual.<\/span><\/li>\n
    4. La gesti\u00f3n comercial con el 70% de los clientes que producen entre un 10% a 20% de las ventas, pueden suponer hasta un 12% menos de beneficios de una empresa. En esta tipolog\u00eda de clientes, no importa tanto su facturaci\u00f3n que es baja, como su potencial, ya que debemos asegurar que la gesti\u00f3n comercial (offline y online) se centre en los clientes con alto (A) o medio potencial (B), mientras reducimos costes comerciales con los clientes de bajo potencial (C) al ser gestionados a trav\u00e9s de <\/span>customer service<\/span><\/i> y de ecommerce.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

      Toda situaci\u00f3n de crisis provoca dificultades, pero no deje que estas le priven de descubrir y aprovechar las oportunidades. No disponer de una correcta segmentaci\u00f3n de sus clientes le puede impedir visualizar algunas oportunidades de esta situaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Tribuna de Jaime Mu\u00f1oz Pons, director de Programas EAE Business School y general manager de Customer Focused Management. <\/p>\n","protected":false},"author":29,"featured_media":120411,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[44],"tags":[598],"class_list":["post-120409","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-marketing","tag-experiencia-de-cliente"],"acf":[],"yoast_head":"\nClientes como factor estrat\u00e9gico<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Tribuna de Jaime Mu\u00f1oz Pons, director de Programas EAE Business School y general manager de Customer Focused Management.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/ipmark.com\/?p=120409\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" 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